Виды организационных культур.

1. Сильная и слабая организационная культура. Чем больше членов организации разделяют ее основные ценности, тем сильнее ОК. Сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации, формирует чувство гордости за принадлежность к ней. Слабую культуру имеют как правило молодые организации или организации, члены которой не разделяют ее базовые ценности.

2. Положительные и отрицательные культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительно­сти. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:

3. Субъективная и объективная организационная культура. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

  Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общей культуры компании.

Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Значение ОК для управления персоналам довольно велико. С помощью создания крепкой ОК можно снизить текучесть кадров, повысить мотивацию к труду и работоспособность персонала, привить работникам чувство гордости и причастности за принадлежность к организации и многое другое.

 

Анализ работы персонала

Анализ работы персонала и результативности труда – это процедура сравнения результатов труда и профессиональных качеств работников с определенным эталоном. При этом, эталоном выступает не какой-то конкретный специалист, а некий собирательный образ, представленный в профессиограмме.

Чтобы быть эффективной, система оценки анализа работы персоналадолжна отвечать следующим условиям:

- она должна проводиться квалифицированными специалистами;

- содержать объективные и универсальные критерии оценки;

- быть простой и открытой;

- проводиться не от случая к случаю, а с определенной периодичностью.

Анализ работы персонала позволяет:

· установить справедливое соотношение между трудовым вкладом и оплатой труда;

· стимулировать работу персонала, избегая уравнительности;

· получить информацию об уровне развития персонала.

Предметом анализа работы персонала могут быть:

- особенности поведения

- эффективность деятельности

- качество выполнение должностных обязанностей

- уровень компетенции.

- особенности личности.

Выделяют три основных уровня анализа работы персонала:

1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день, один раз в неделю) с целью получения обратной связи с оцениваемым для модификации его поведения и обучения

2. Периодическая оценка труда (один раз в полгода, год) имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.

3. Оценка потен­циала работников (разовая, перманентная) с целью прогнозирования и плани­рования их карьеры.

Одним из главных методов анализа работы персонала является аттестация персонала — это оценка профессиональных, деловых и личностных качеств работника, основанная на результатах его деятельности и производимая с целью выявления соответствия работника занимаемой должности и возможности его дальнейшего карьерного роста.

В отличие от некоторых других способов оценки, аттестация не является добровольным мероприятием, зависящим от желания работника. Прохождение аттестации обязательно для всех категорий сотрудников, за исключением тех из них, которые трудовым законодательством РФ определены как не подлежащие аттестации, как-то: беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, молодые специалисты и лица, занимающие данную должность менее года.

Аттестация как мероприятие по оценке персонала имеет серьезные правовые последствия. Путем аттестационных процедур в законном порядке может быть установлено несоответствие работника занимаемой должности, по результатам аттестации он может быть повышен или понижен в должности либо уволен (ТК РФ).

Функции аттестации:

1. Явные, которые официально зафиксированы в документах:

- определение факта (не)пригодности того или иного работника к определен­ной должности;

- получение информации о реальной cтeпeни укомплектованности подразделений специалистами;

- помогает решать проблемы планирования карьеры и материального стимулирования;

- служит мощным рычагом повышения эффективности деятельности организации.

2.  Латентные, которые нигде не прописаны:

- выполнение приказа вышестоящих инстанций о проведении аттестации;

- придание большего веса принятым кадровым решениям;

- шантаж конкретных сотрудников с целью вынудить их покинуть организацию до аттестации, либо расправа с неугодными в ходе аттестации.