Ошибки при слияниях и присоединениях

 

Восьмидесятые годы XX в. были отмечены беспрецедентным ростом числа слияний и присоединений. К сожалению, процент успешно завершившихся сделок такого плана очень мал. Большинство аналитиков приводят данные о том, что 80% из осуществленных в тот период американскими группами слияний вообще не должны были проводиться. Три четверти компаний, заключивших подобного рода сделки, признаются в том, что им потом пришлось слишком дорого за это заплатить.

Слияния неудобны по двум причинам. Во-первых, из-за эффекта "неусваиваемости" компании-цели. Как правило, купленная компания прекращает свою основную деятельность либо из-за того, что утратила свои преимущества, либо из-за того, что ее основные функции сложно использовать. Большое число мелких предприятий, занятых новаторскими видами деятельности, было куплено крупными группами (например, предприятия, использующие биотехнологии, часто покупались крупными фармацевтическими компаниями). Войдя в крупную группу, мелкое предприятие начинало терять свою гибкость и способность к инновационным видам деятельности, то есть качества, которые и делали ее столь привлекательной мишенью для материнской компании. И это несмотря на то, что ее численный состав не менялся и все лучшие специалисты по-прежнему оставались на своих местах. Во-вторых, слияния/присоединения неудобны и из-за невозможности "отделять зерна от плевел". Ведь в большинстве случаев присоединенное предприятие имеет ряд направлений, абсолютно ненужных материнской компании (как правило, это либо направления, дублирующие деятельность основной компании, либо направления с нежелательной диверсификацией). А избавиться от них без потерь не всегда получается. И в данном случае выгода не всегда очевидна. Так, например, после слияния компаний Lyonnaise des Eaux и Dumez в 1990 г., которое рассматривают как пример синергического слияния сфер производства, предоставления услуг, строительства и коммунального хозяйства, компания Lyonnaise пыталась найти в 1995 г. возможность продать United Westbume канадскую компанию по предоставлению коммунальных услуг, не имевшую ничего общего с основным направлением деятельности группы, образовавшейся после слияния.

Разочарование от сделок слияния и присоединения, к которому пришли многие компании, подтолкнуло их обратиться к такому виду совместной деятельности, как альянсы. Ведь альянсы позволяют избежать той ломки структуры и культуры покупаемой организации, которая неизбежно происходит во время присоединения. И в результате структура материнской компании полностью подчиняет себе структуру купленной компании. Альянсы же, напротив, основываются на сотрудничестве, которое предполагает, что роли и задачи партнеров оговариваются заранее и подтверждаются письменно в договоре. Помимо этого оговаривается область совместных действий, и если в дальнейшем данная область перестает быть интересной одному или нескольким партнерам, то от нее всегда можно отказаться. В этом видно основное преимущество альянсов.

Глава 3. Примеры создания МСА в современной мировой экономике

 

Пример 1. CFM-56: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERAL ELECTRIC И SNECMA.

В начале 70-х годов компания SNECMA планировала запустить в производство турбореактивный двухконтурный двигатель объемом от 20 000 до 30 000 фунтов, который предназначался для самолетов малого и среднего радиуса действия, рассчитанных на 100 - 200 посадочных мест. Использованием турбореактивной техники в значительной степени снижает потребление горючего, а также уровень шума двигателя. Однако в то время эта техника использовалась только при производстве очень крупных самолетов, рассчитанных на 250-500 посадочных мест, например DC-10 или Boeing 747. Итак, компания SNECMA рассчитывала выйти на стремительно развивающийся рынок, полагаясь при этом на то, что она сможет обойти непосредственных конкурентов благодаря использованию принципиально новых технологий. Тем не менее, для того чтобы быстро освоиться на потенциальном рынке, у компании SNECMA отсутствовали необходимые ресурсы: она была не в состоянии не только провести самые важные конструкторские работы, чтобы полностью спроектировать новый двигатель, но и осуществить коммерческую реализацию конечного продукта на рынках гражданского самолетостроения во всех крупных географических регионах мира, особенно в Северной Америке, где управленцы компании SNECMA рассчитывали продавать не менее 50% всей продукции.

Именно по этой причине компания SNECMA приняла решение о производстве своего нового двигателя в рамках программы сотрудничества.

После проведения переговоров с другими крупными фирмами - производителями двигателей компания SNECMA приняла решение о создании альянса с компанией General Electric (GE). От альянса с компанией Pratt & Whitney (P&W) пришлось отказаться в связи с тем, что она потребовала более 50% акций будущего совместного предприятия и продажи двигателя под торговой маркой P&W, к тому же в то время компания P&W выпускала свой двигатель JT8D, и хотя при его производстве использовались во многом устаревшие технологии, он позиционировался в той же экономической нише, что и новый двигатель компании SNECMA, и менеджеры компании SNECMA опасались подобной внутренней конкуренции в рамках альянса. При этом катастрофическое финансовое положение компании Rolls-Royce препятствовало установлению с ней надежных и доверительных отношений.

Итак, в 1972 г. компании CF и SNECMA достигли принципиальной договоренности относительно принципов совместного производства двигателя CFM-56 (при этом "CF" обозначало "Commercial Fan", именно такое название носят все гражданские двигатели, производимые компанией General Electric, тогда как "М-56" обозначает 56-й проект программы "Moteur", над которой компания SNECMA работает с момента своего создания). Детальное соглашение между партнерами было подписано в 1974 г. после длительных и чрезвычайно сложных переговоров. С этого момента принципы сотруднических отношений практически не менялись. Согласно условиям договора партнеры разделили акционерный капитал предприятия поровну. Итак, основные принципы организации альянса подразумевали, что партнерские предприятия готовы разделить поровну и производственную деятельность, и финансовый риск. После того как было подписано соглашение, был создан общий филиал - CFM-lnternational (CFM-I).