Из наблюдений за проезжающими машинами.

Стратегия есть простота

Джек Траут

Сложные стратегии, как и сложные планы сражений, обычно обречены на провал. В них слишком много возможностей для "неудачного поворота событий". Главное достоинство — простота. Но вот беда: большинство людей восхищаются сложностью и не доверяют простым вещам и решениям. Простое неспособно поразить воображение. Этой теме я вместе с соавтором уделил большое внимание в книге "Сила простоты".

В поисках очевидного.

Настоящее лекарство от боязни простых идей — здравый смысл. К сожалению, многие из нас опираются на него только при поисках места на парковке по приезде на работу.

Как отметил Генри Минцберг, профессор университета Макгилла: "Менеджмент представляет собой весьма любопытное явление. Он щедро оплачивается, несет в себе огромное влияние и практически лишен здравого смысла".

Здравый смысл — мудрость, разделяемая всеми людьми. Нечто, воспринимаемое обществом как очевидная истина. Простые идеи в большинстве своем представляются очевидными, потому что их окружает ореол истины. Но люди почему-то не доверяют своим инстинктам. Им кажется, что где-то должен быть скрытый, более сложный ответ. Неправильно. То, что очевидно для вас, очевидно для многих. Вот почему очевидные решения оказываются на рынке наиболее правильными.

Если попытаться найти определение здравого смысла в толковом словаре, то обнаружится, что это врожденная способность принимать разумные решения, свободная от эмоциональной предвзятости или интеллектуальной утонченности. Не зависит она и от специальных технических знаний.

Другими словами, опираясь на здравый смысл, вы видите вещи такими, какие они есть на самом деле. Вы следуете велению беспристрастной логики, ваше решение не зависит ни от чувств, ни от своекорыстия. Проще некуда.

Теперь несколько слов об интеллектуальной утонченности.

Если компания позволяет себе идти на поводу у утонченных исследований и аргументов относительно того, куда направляется мир, ее менеджмент допускает ошибку. (Этого не знает никто, но многие думают, что знают.) Такие взгляды очень искусно формулируются и обычно преподносятся вместе с "гарниром" из принимаемых за реальные факты ложных предположений.

Способность исследований вводить в заблуждение.

Вы случайно никогда не задавались вопросом: "Верю ли я в исследования?"

Правильным ответом может быть и "да", и "нет".

Я верю в определенные типы исследований. Я также верю, что цифры способны оказывать на нас гипнотическое влияние и что если чему-то вообще и стоит доверять, так это собственным инстинктам. Чтобы помочь нам разобраться во всех этих "верю"/"не верю", вернемся к аналогиям, которые использовались в нашей книге "Маркетинговые войны". Параллелям между боевыми действиями и маркетингом несть числа.

В бизнесе полем боя является рынок, врагом — конкуренты, целью войны — сознание потребителей, оружием — средства информации.

Исследование — это "разведка".

А сбор разведданных известен как "исследование". Опытные военачальники всегда осторожно относятся к отчетам своей разведки. (И правильно делают.) Аналогичным образом поступают и многие маркетологи. Знаменитый военный историк Карл фон Клаузевиц говорил об этом так: "Значительная часть собранной во время войны информации противоречива, еще большая часть является ложной, а наибольшая носит двойственный характер".

Основной парадокс.

Возможно, "корень" данных процессов — основной парадокс человеческого поведения. Чем более непредсказуемым становится мир, тем больше мы строим прогнозов и полагаемся на них, стремясь определить, что нам следует делать. (Эта мысль прозвучала в эпохальной статье "Менеджмент и магия" ("Management & Magic"), опубликованной в журнале "California Management Review".)

Прошло то время, когда компании разрабатывали свои стратегии так, будто у них нет конкурентов. Канули в Лету специалисты по стратегическому планированию, игравшие цифрами и молившиеся на количественные модели, но игнорировавшие тех, кто был готов утащить "кусок хлеба" прямо у них из-под носа. (Когда в начале 1990-х гг. прекратился рост многих рынков и произошла эскалация конкурентной борьбы, все грандиозные стратегии того времени перестали стоить и бумаги, на которой они были напечатаны.) Что должна делать фирма? Как лучше всего воспользоваться данными разведки и принять разумные стратегические решения?

Вот несколько советов.

Не поддавайтесь гипнозу данных.

В нашем обществе с его переизбытком коммуникаций проблема обычно заключается не в отсутствии информации, а в слишком большом количестве сырых, не окончательных данных. В таких условиях силен не тот, кто владеет информацией. Сила в простоте. Информация, которой вы располагаете, превращается во власть лишь в том случае, если вы в состоянии выделить из миллиардов окружающих вас кусочков информации самые важные. Простота — это искусство понимать сложное.

Один из недостатков многомиллиардной индустрии маркетинговых исследований состоит в том, что исследователям платят не за простоту, а, похоже, наоборот — за вес отчетов.

Переизбыток данных требует тщательной их фильтрации и фокусировки внимания лишь на наиболее важных. Как правило, таковых набирается не более 5% от общего объема информации. Этот тезис подтверждает следующая история.

Место действия: офис бренд-менеджера в компании Procter & Gamble. Передо мной стояла задача принять решение, что делать с одной из ее крупнейших марок. Я задал простой вопрос о возможности доступа к результатам исследований и был весьма удивлен ответом: "Результаты исследований? Да наши компьютеры "забиты" ими. Вам их в каком виде? Знаете, их у нас столько, что мы просто не знаем, что с ними делать".

Ни в коем случае не позволяйте потоку данных сбить вас с толку, изменить ваше собственное ощущение рынка.

И помните, что "сырые" данные способствуют разгу лу фантазии. Согласно одной из оценок рынка 1980 г., через пять лет 5% всех домохозяйств США будут подключены к сети Videotext. Но Videotext был всем фан тазиям фантазией: на создание этой службы было потрачено $60 млн, но она так и не заработала и в конечном итоге развалилась. (Победителем неожиданно оказалась сеть Интернет, которая и впрямь "подключила" всех нас к чтению текстовых сообщений).

Невымышленная история.

Однажды, много лет назад, мой коллега и я уходили с презентации, на которой дизайнерская фирма представляла свои рекомендации по логотипу одного из товаров (стоимость проекта — миллионы дол ларов). Как обычно, выступающие использовали такие слова, как "модальность" и "парадигмы", и вдавались в пространные рассуждения о "цветовых предпочтениях". Нам представили неопределенные и запутанные концепции. Автор этой книги, находившийся тогда на одной из первых ступенек организационной иерархии, признался коллеге, что не понял большую часть того, что было сказано, и попросил его объяснить основные детали. Неожиданно тот улыбнулся, и на лице его отразилось облегчение. Он признался, что не понял из выступлений дизайнеров ни слова, но боялся признаться в этом, чтобы не показаться простаком.

Компания потратила миллионы долларов на смену прекрасного логотипа, потому что никто из присутствующих на презентации не набрался мужества по просить ораторов объяснить их предложения простым, понятным языком. Если бы они это сделали, и дизайнеров, и новые логотипы тут же подняли бы на смех.

Мораль истории такова: никогда не оставляйте непонятное слово или идею без вопроса. В противном случае вы рискуете допустить весьма дорогостоящие ошибки. Попросите выступающих переводить сложные фразы на простой язык. Никогда не бойтесь сказать: "Я не понял". Будьте нетерпимы к интеллектуальной заносчивости.

Не сомневайтесь в своих первых эмоциях. Первые впечатления на поверку оказываются самыми точными.

Не бойтесь показаться глупым. Иногда самые наивные вопросы могут оказаться самыми мудрыми.

И еще несколько слов о простом языке из уст Питера Друкера, точнее, из его книги "Эффективный руководитель" ("The Effective Executive"):

Одной из наиболее дегенеративных тенденций последних сорока лет является убеждение в том, что если вас можно понять, значит, вы не более чем заурядность. А ведь не так уж давно экономисты, врачи, психологи — лидеры в любой дисциплине — воспринимали понятную речь как нечто само собой разумеющееся. А. Эйнштейн и трое его сотрудников потратили годы на то, чтобы сделать теорию относительности понятной для непрофессионалов. Даже Джон Мейнард Кейнс старался сделать свои экономические тезисы доступными широкой публике.

А на днях я узнал, что один серьезный ученый "завернул" работу младшего коллеги только потому, что ее поняли более пяти человек. Буквально.

Итог.

Великие стратегические идеи почти всегда описываются короткими словами.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.marketing-mix.ru/

Стратегия есть простота

Джек Траут

Сложные стратегии, как и сложные планы сражений, обычно обречены на провал. В них слишком много возможностей для "неудачного поворота событий". Главное достоинство — простота. Но вот беда: большинство людей восхищаются сложностью и не доверяют простым вещам и решениям. Простое неспособно поразить воображение. Этой теме я вместе с соавтором уделил большое внимание в книге "Сила простоты".

В поисках очевидного.

Настоящее лекарство от боязни простых идей — здравый смысл. К сожалению, многие из нас опираются на него только при поисках места на парковке по приезде на работу.

Как отметил Генри Минцберг, профессор университета Макгилла: "Менеджмент представляет собой весьма любопытное явление. Он щедро оплачивается, несет в себе огромное влияние и практически лишен здравого смысла".

Здравый смысл — мудрость, разделяемая всеми людьми. Нечто, воспринимаемое обществом как очевидная истина. Простые идеи в большинстве своем представляются очевидными, потому что их окружает ореол истины. Но люди почему-то не доверяют своим инстинктам. Им кажется, что где-то должен быть скрытый, более сложный ответ. Неправильно. То, что очевидно для вас, очевидно для многих. Вот почему очевидные решения оказываются на рынке наиболее правильными.

Если попытаться найти определение здравого смысла в толковом словаре, то обнаружится, что это врожденная способность принимать разумные решения, свободная от эмоциональной предвзятости или интеллектуальной утонченности. Не зависит она и от специальных технических знаний.

Другими словами, опираясь на здравый смысл, вы видите вещи такими, какие они есть на самом деле. Вы следуете велению беспристрастной логики, ваше решение не зависит ни от чувств, ни от своекорыстия. Проще некуда.

Из наблюдений за проезжающими машинами.

Рассмотрим такой сценарий. Если десяти случайным американцам задать вопрос, как будет продаваться Cadillac, который выглядит, как Chevrolet, все они как один ответят: "Не очень хорошо". В своем суждении эти люди не руководствуются ни чем, кроме здравого смысла. За их выводом не стоят ни сведения о новых конструкторских разработках, ни результаты исследований рынка. У них нет ни технических знаний, ни интеллектуальной остроты ума. Для них Cadillac — это "большой и дорогой автомобиль, a Chevrolet должен быть меньшим по размерам и существенно более дешевым. Они видят вещи такими, какие они есть на самом деле.

Однако руководство General Motors предпочитает воспринимать мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотят его сделать. Здравый смысл игнорируется — и появляется модель Cimarron. Неудивительно, что продавалась она не очень хорошо. (И это еще мягко сказано.)

Пошел ли урок впрок? Похоже, что нет. Корпорация GM начала продвигать новую модель, Catera, еще один Cadillac, который выглядел, как Chevrolet. Как и предыдущая, новая модель продавалась "из рук вон плохо", поскольку не имела никакого смысла. Вы это знаете, я это тоже знаю. Менеджмент GM этого знать не хочет.

Великий Леонардо да Винчи рассматривал человеческое сознание как лабораторию, в которой поступающая от глаз, ушей и других органов чувств информация обрабатывается "органом" под названием "здравый смысл". Иначе говоря, здравый смысл представляет собой сверхчувство, объединяющее все остальные человеческие чувства. Сверхчувство, которому многие бизнесмены отказываются верить.

Любой, кто хотя бы немного вращался в маркетинговом мире, понимает, что люди порой ведут себя весьма нелогично. Например, сейчас на наших скоростных шоссе мы наблюдаем засилье полноприводных автомобилей, предназначенных для езды вне дорог. Кто-нибудь когда-нибудь с дороги съезжает? Относительно регулярно это делают менее 10% американских водителей. Нужны ли людям внедорожники? В общем, нет. Почему же они их покупают? Потому что их приобретают все. Ну как, разумно?