Система управления, мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»

 

Проведем анализ основных процедур кадровой политики в РФ ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград», чтобы в дальнейшем выявить сильные и слабые стороны кадровой политики и разработать рекомендации.

Процедура приёма на работу в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»:

.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)

.Подбор кандидатов

.Отбор

.Найм

Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:

определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,

получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,

установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,

определение личностных и деловых качеств,

поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,

определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,

обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Стандартная процедура отбора персонала в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» включает несколько этапов:

. Предварительный отбор претендентов;

. Проведение первичного собеседования;

. Оценка претендентов;

. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;

. Медицинский осмотр;

. Проведение итогового собеседования по найму;

. Принятие окончательного решения о найме;

. Обсуждение и оформление трудового договора.

Структура резюме включает:

. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;

. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);

. Опыт работы - описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;

. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.

Цель отборочных экзаменов - проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил.

Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно - кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно.

Процедура адаптации персонала ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»:

а) Знакомство с предприятием, его особенностями, историей, внутренним трудовым распорядком, основными требованиями, возможными трудностями и т.д.;

б) представление коллективу, ознакомление с рабочим местом;

в) собеседование с непосредственным руководителем;

г) ознакомление с социальными льготами, порядком оплаты труда и системой стимулирования;

д) инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

е) при необходимости - краткое обучение на рабочем месте;

ж) работа на рабочем месте.

В ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» процедура адаптации разработана и прописана в кадровых документах.

Далее проанализируем систему обучения в компании (таблица 9).

 

Таблица 9 Информация о системе обучения персонала

Показатель	Содержание процедуры
Виды обучения	- приглашение тренеров; - курсы повышения квалификации; - получение дополнительного образования.
Компенсация средств на обучение	Если работник отработает после обучения 3 года в компании без нарушения трудовой дисциплины, то обучение 100 % компенсируется за счет средств компании

 

В ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» обучению персонала уделяется достаточно внимания. Обучение персонала становится стимулирующим фактором, влияющим на желание работать в этой компании, повышать квалификацию.

Далее проведем анализ аттестации (таблица 10)

Таблица 10 Информация о процедуре аттестации работников

Показатель	Содержание процедуры
Виды аттестации	Плановая, внеплановая, аттестация для продвижения по службе, аттестация по истечении испытательного срока
Методы аттестации	Метод групповой экспертной оценки; Метод моделирования рабочей ситуации; Собеседование
Объект оценки	- качество выполнения должностных обязанностей; - особенности поведения; - эффективность деятельности сотрудника/подразделения; -уровень достижения поставленных бизнес-целей; - уровень компетентности.
Наличие положения об аттестации	Есть

 

Процедура аттестации в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» регламентирована, перечень объектов аттестации достаточной широкий.

На основе анализа управления персоналом составим матрицу SWOT для кадровой политики компании (таблица 11).

 

Таблица 11 SWOT - анализ кадровой политики компании

Показатель	Перечень показателей
Сильные стороны	- в штате есть должность менеджера по персоналу, - имеется сильный костяк персонала, - большинство процедур кадровой политики регламентировано, - участие директора в кадровой политике
Слабые стороны	- выделяется недостаточно средств на кадровую политику, - слабая автоматизация управления персоналом, - формальный подход к кадровым процедурам
Возможности	- расширение компании, - использование современных средств автоматизации
Угрозы	- нехватка финансов, - изменение рыночной конъюнктуры, - стихийные бедствия, - изменение законодательства

 

При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации обнаружилось, что предприятие ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» не уделяет достаточного внимания адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых специалистов. Проблемой для предприятия является выявление, подготовка и использование кадрового резерва. Отношение к кадровому резерву формальное, у сотрудников нет перспективы роста и продвижения по карьерной лестнице.

Учет труда и заработной платы в организации ведется на основании первичных документов, формируемых в кадровой службе. Плохо поставленная работа кадровой службы неминуемо отражается на работе, как бухгалтерии, так и всей организации. Следствием этого является несвоевременность оплаты труда сотрудников, больничных листов, несвоевременная подготовка документов для представления в государственные социальные органы. В результате происходит снижение финансовых показателей предприятия в целом.

Организация труда работников осуществляется путем принятия (утверждения руководителем организации либо уполномоченным им должностным лицом) локальных нормативных актов. У каждого работодателя в обязательном порядке имеются правила внутреннего трудового распорядка и положение о защите персональных данных. Другие локальные нормативные акты, такие как положение об оплате труда, нормировании труда, премировании и материальном стимулировании, аттестации и пр., принимаются при необходимости.

Под социально-экономическими формами мотивации труда понимаются методы мотивации, которые используют руководители по отношению к своим работникам в зависимости от их личных потребностей с целью достижения определенного трудового результата. Так, доходы работников ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» определяются их личным вкладом с учетом конечных результатов работы общества, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Центр гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, устанавливаемый законодательством. Работникам ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» гарантируются их права, предусмотренные действующим законодательством и коллективным договором.

Размер надбавки за стаж работы, выплачиваемых рабочим, руководителям, специалистам и служащим, не должны превышать 30% месячной ставки (должностного оклада) каждого работника.

Надбавки к заработной плате за стаж работы выплачиваются работникам в размерах, представленных в таблице 12.

 

Таблица 12 Надбавки к заработной плате за стаж работы

Непрерывный стаж работы дающий право на надбавку	Размер надбавок в % к тарифной ставке (должностному окладу)
До 5 лет	5,0
Непрерывный стаж работы дающий право на надбавку	Размер надбавок в % к тарифной ставке (должностному окладу)
От 5 до 10 лет	10,0
От 10 до 15 лет	15,0
От 15 лет	20,0

 

Материальное вознаграждение за профессиональные успехи в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» носят систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Руководство предприятия понимает, что отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров.

Повышение квалификации кадров ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» носит непрерывный характер и проводится на протяжении всей трудовой деятельности в целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования профессионального мастерства и в соответствии с требованиями научно-технического прогресса. Обучение осуществляется в учебных заведениях повышения квалификации и переподготовки кадров, а также непосредственно в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград».

Совершенствование систем управления персоналом в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград», характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. На предприятии разработано «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. При этом аттестация работников в зависимости от ее повода в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Для осуществления анализа системы мотивации в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» и выявления возможных путей ее совершенствования было проведено анкетирование сотрудников предприятия.

В анкетировании приняли участие 137 работников предприятия различных структурных подразделений. В этот список вошли:

· 32 работника администрации;

· 75 торгово-оперативного персонала;

· 30 рабочих вспомогательного персонала.

Результаты анкетирования, полученные в ходе работы приведены в Таблице (Приложение 3).

Согласно вышеприведенной таблицы можно сказать, что большая часть респондентов (40%) считают недостаточным уровень мотивации на предприятии, но надо отметить, что 36% опрошенных оценивают его как высокий.

Также в результате анкетирования участниками были определены нынешние действия руководства для повышения уровня мотивации. В качестве самых популярных были названы: привязка зарплаты к результатам труда - 34%, устные похвалы и вручение грамот - 20%, мероприятия по сплочению коллектива - 14%.

Сами опрошенные сотрудники предприятия согласны с руководством и наиболее действенным методом повышения мотивации труда считают привязку зарплаты к результатам труда (36%), но на второе место было определено повышение зарплаты - 17% респондентов, а 14% опрошенных к одному из лучших методов повышения мотивации относят создание карьерного роста.

На вопрос о необходимости усовершенствования системы мотивации и стимулирования подавляющее большинство респондентов (79%) ответило положительно, а 15% считают, что данные мероприятия не обязательны.

Многие руководители предприятий начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Разработка системы мотивации и стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии.

Необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов. Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

В ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» был также выявлен ряд проблем, которыми являются планирование в потребности персонала, адаптация и набор персонала на данном предприятии.

Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности, что не хватает данному предприятию.

Так как цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов, данная организация не проводила все методы по набору персонала. В ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» служба управления персоналом меньше уделяет внимание по проведению собеседования по приему на работу.

Также проблемой в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» является проведение испытательного срока, который должен оценить кандидата на данную должность проводиться в течение двух недель, которая, к большому сожалению, не оплачивается, после чего руководитель решает принять или не принять данного кандидата на постоянную работу.

Для этого мы можем предложить мероприятия по совершенствованию данных проблем.

 

    2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»

 

Рассмотрим основные недостатки применяемой в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» системы подбора и отбора персонала:

не используется такой эффективный источник найма персонала как Интернет.

не разработана система предварительного отбора персонала - не применяется анкета для претендентов на вакантные должности;

вместо анализа биографических данных используется собеседование, которое проводит заместитель директора предприятия;

не разработаны описания должностей.

вследствие неупорядоченности системы отбора кадров снижается качество найма персонала, на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, высокий уровень затрат на набор и отбор персонала.

Предложения: размещение объявлений о вакансиях в специализированном издании «Работа & Зарплата» (выходит 1 раз в неделю, стоимость размещения стандартного текстового объявления размером не более 330 знаков составляет 215 рублей), размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет (бесплатно). Форма объявления для журнала «Работа & Зарплата». Форма объявления о вакансиях в сети Интернет.

Предлагается на первом этапе отбора заменить собеседование претендента с заместителем директора анализом биографических данных кандидата на основе анкеты.

В целях совершенствования процедуры предварительного отбора предлагается также разработанный бланк описания профессий медицинских работников, педагогов, технического персонала и т.д., который будет размещаться на специальном стенде в вестибюле ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» для ознакомления с ним претендентов на вакантные должности.

На том же стенде должен располагаться специальный «карман» с чистыми бланками анкет, а также ящик для заполненных анкет. Заполненные анкеты должны будут изыматься ежедневно.

Для выявления причин текучести кадров, связанных с недостатками в качестве отбора персонала, предлагается анкета увольняющегося. (Приложение 4)

Рассмотрим пути к улучшению стимулирования и повышению мотивации работников к высокопроизводительному труду в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград».

Все факторы, определяющие мотивацию труда можно разделить по содержанию и по уровню их формирования.

Наиболее общие условия формирования (первый уровень) той или иной мотивации к труду связанной с экономической и социальной политикой государства в области трудовых отношений.

Второй уровень формирования мотивации - предприятия. На этом уровне имеет значение система оплаты труда и социальной защиты работников на предприятии, общий климат в коллективе, условия труда, перспективы его развития.

И, наконец, третий уровень - сам работник. Каждый работник имеет социально-психологические особенности, по-своему преломляет действие указанных выше факторов. В результате чего он формирует уникальную мотивационную систему, которая может быть отличной от мотивации труда основной группы (бригады, отдела). Хотя, как показывает практика, формируются в основном групповые мотивы трудового поведения.

По содержанию следует выделить экономические, материальные и социально-экономические факторы. В системе мотивов определяющих деятельность человека в труде, основными являются экономические факторы. Они включают в себя собственность, связь с вознаграждением за труд, конкуренцию. Это объективные условия возникновения мотивации к труду.

Управление мотивацией происходит как на уровне отдельного работника, предприятия, так и на уровне государства. Главной особенностью мотивационной системы является то, что необходимо создать механизм связи поощрения за добросовестный и инициативный труд с материальной ответственностью за труд неэффективный. Изучение любого процесса предполагает выделение факторов, условий его определяющих и разработкой мер по воздействию на эти факторы.

Указанные факторы можно считать прямыми, непосредственно значимыми и влияющими на формирование отношения к труду, мотивации трудового поведения. Кроме того, поскольку труд - основа существования и отдельного человека и общества в целом, то все изменения экономические, социальные и политические, происходящие в обществе, влияют через изменение содержания и условий труда, образ и условия жизни, образовательный уровень на отдельного человека и коллектива в целом.

Руководители предприятия должны владеть информацией, насколько каждая форма мотивации выполняет свою функцию, т.е. мотивирует к производительному груду. Работник тогда будет работать производительно, когда он удовлетворен трудом. Удовлетворенность трудом обычно связана с индивидуальной установкой конкретного работника по отношению к содержанию труда (природе труда) и его контексту. Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и производительности труда следует использовать в системе премирования показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре (ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных, комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы, связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание, увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравнивания, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

3. квалификационного уровня работника;

4. коэффициента трудового участия (КТУ, Кi);

5. фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень. Квалификационные группы работников представим в таблице 13.

 

Таблица 13 Квалификационные группы работников

Должность	Квалификационная группа
Руководитель предприятия, заместители	VII
Ведущие специалисты	VI
Специалисты и рабочие высших квалификаций	V
Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие	IV
Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие	III
Специалисты и рабочие	II
Неквалифицированные рабочие	I

 

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а, следовательно, и заработной платы.

Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов:

· выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;

· определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок» соотношений в оплате труда разного качества;

· обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в оплате труда разного качества.

Таким образом, успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. При этом первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Основным направлением стратегии развития персонала в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград», является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности. Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров.

Система стимулирования на исследуемом торговом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд на торговых точках должна строиться с учетом следующих факторов:

· характер и сложность работы;

· роль труда в общем результате деятельности организации;

· эффективность труда.

· В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

· Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

· Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

· Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

На торговых точках установлена окладно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда представляет собой сочетание простой окладной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.

Характерной чертой торговли является материальное поощрение труда. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение эффективности труда, на рост культурно-технического уровня кадров. Необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда.

Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

В процессе исследования существующей системы стимулирования торговой сети была выявлена проблема оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. Менеджер по продажам финансовых продуктов продавая так называемый «витринный товар» не получает за это никакого вознаграждения.

Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации.

Общая прибыль организации за 2011 год составила 5027 т. р., в ней прибыль от продажи витринного товара составила 210 т. р.

После проведения рекомендованного мероприятия прогнозируется увеличение прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%.

 

,

 

где  - прибыль витринная плановая;

 - прибыль витринная базовая.

Тогда:

 

= ( - ) + = - + 1,4 = + 0,4 ;

 

где  - прибыль общая плановая;

 - прибыль общая базовая.

= (5027 - 210)+1,4  210 = 5027 + 0,4  210 = 5111 (тыс. руб.)

Рассчитаем экономический эффект от проведенного мероприятия:

 

Экономический Эффект = ( - ) - 15%  ;

 

Экономический Эффект = (5111 - 5027) - 0,15  84 = 84 - 12,6 = 71,4 (руб.)

Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 84 тыс. руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 71,4 тыс. руб.

Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, единого для всех категорий работников торговых точек, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту.

Таким образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие суммы:

ЗПмп = 12,5  0.2 = 2,5 тыс. р.

ЗПмпфп = 15  0.2 = 3 тыс. р.,

где ЗПмп - зарплата менеджера по продажам;

ЗПмпфп - зарплата менеджера по продажам финансовых продуктов.

Это позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Когда размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в отдельности, существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится. Притом что оклады сотрудников торговых точек не большие можно предположить, что многие будут иметь сильный стимул получать дополнительную выплату к существующему окладу и премии.

Персонал торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.

 

Заключение

 

В теоретической части работы были рассмотрены теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации трудовой деятельности: понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности; механизм стимулирования трудовой деятельности; методы стимулирования трудовой деятельности.

Стимулирование трудовой деятельности − стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Сегодня с точки зрения теории управления мотивация рассматривается как процесс формирования у работников стимулов к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия. Управление мотивацией основано на тесной связи управленческого и индивидуально-психологического ее содержания, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления.

Принципиально важным становится рассмотрение роли человека в производственной и любой иной деятельности в структуре организации, которую прямо связывают с сущностными свойствами человека. В настоящее время остается чуть ли не главной концепция человека (а следовательно, и персонала) экономического, базирующаяся на механистическом понимании человека, его места на предприятии и сущности его деятельности. Исходя из этой концепции человек выступает в организации как экономический субъект и, следовательно, предпочитает исключительно экономические стимулы. И даже если они адресуются к каким-либо другим свойствам человека, они должны иметь экономический ракурс, т. е. так или иначе измерены самим человеком посредством экономических показателей.

Согласно этому подходу стимулирование сводятся в основном к материально-денежным вознаграждениям и в управленческом отношении представляют собой манипулирование разного рода формами и методами зарплаты (оклад, сдельная, повременная, премиальная и т. п.). Целью стимулирования «человека экономического» является образование связи между количественно-качественными показателями труда и количественно-временными характеристиками вознаграждения за выполненный труд и его результаты. В связи с этим считается, что чем точнее будет установлена зависимость между качественно-количественными показателями труда и формами вознаграждения, тем эффективнее будет действовать система стимулирования.

Механизм стимулирования трудовой деятельности в организации включает следующие элементы: потребности; мотивы; мотивационную структуру; притязания; ожидания; установки; оценки; стимулы.

Во второй главе работы было осуществлено следующее: приведена краткая организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, проведено исследование организации системы управления персоналом и системы стимулирования трудовой деятельности персонала.

На основании проведенного исследования в работе нами были сделаны следующий выводы:

. В соответствии с действующим коллективным договором на ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» для стимулирования труда используется достаточно расширенный спектр социально-экономических форм мотивации. При этом наибольший удельный вес в общей совокупности социально-экономических форм мотивации составляют материальные денежные формы (около 60%), доля нематериальных форм мотивации очень мала (примерно 25%). То есть на обследуемом предприятии мотивация в большей степени направлена на удовлетворение низших потребностей работника, социальные потребности пока остаются в стороне, а если и удовлетворяются, то по минимуму. И это, естественно, отрицательно влияет на эффективность действующей системы мотивации.

. В целях совершенствования системы мотивации труда на ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» предлагается: доработать систему премирования рабочих на основе введения дополнительных показателей премирования и корректировки размера премии в зависимости от итоговой оценки качества работы.

. В соответствии с просчитанной эффективность предложенных в третьей главе мероприятий, можно сказать, что после внедрения в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации прогнозируется увеличение прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 84 тыс. руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 71,4 тыс. руб.

В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, единого для всех категорий работников торговых точек, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту.

Таким образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие суммы: зарплата менеджера по продажам - на 2,5 тыс. руб., зарплата менеджера по продажам финансовых продуктов - на 3 тыс. р..

Персонал торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.

 

Библиографический список

 

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.07.2012)

3. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 105 с.

4. Автономов В.С. Экономика. - М.: «Вита-Пресс», 2009. - 91 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2009. - 211 с.

6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2009. - 151 с.

7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 351 с.

8. Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник для вузов. - М.: Рос. Академия гос. Служащих (РАГС), 2008. - 91 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2009. - 407 с.

10.Глазунова Н.И.