Проблема муниципального управления производственной инфраструктуры

Введение

 

Высокие темпы роста экономики обычно предоставляют компаниям широкий выбор перспектив и направлений роста. В условиях роста легче занять рыночную нишу, легче получить кредиты, технологии, информацию. Эти новые возможности можно успешно реализовать, только имея надежную, хорошо обоснованную стратегию развития фирмы, которая, в свою очередь, является выбором из альтернатив. Понятно, что чем шире список альтернатив, чем большей степени они являются ресурсообеспеченными, тем шире у фирмы стратегические возможности для роста.

В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций, для ее существования и роста. Как видно из этого определения, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Стратегические возможности

 

Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций.

Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Соответственно ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются таким же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию этого минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, как правило, повышая его. Наиболее интересным для теории и практики стратегического менеджмента является управление вторым видом стратегических возможностей, а именно возможностями, которые позволяют организации любой сферы деятельности стать лидером в своей отрасли. Здесь важен тот факт, что такие возможности далеко не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации, и соответственного наличия у нее минимальных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.

Уникальные ресурсы - это, как правило, те ресурсы, которые либо единичны или очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает не свойством самих ресурсов, а именно качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время и другим ее конкурентам, невозможно его скопировать или заполучить.

Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества - это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности, точно так же, как и её уникальные ресурсы.

Результаты

 

Проведенное исследование показало, что основными узловыми точками управления стратегическими возможностями являются: изменение существующих практик управления, расширение данных практик, управление персоналом как особым ресурсом для повышения стратегических возможностей и выявление динамических возможностей. Проведя всестороннее анализ, менеджеры должны определить какой путь является наиболее приемлемым и эффективным. SWOT-анализ играет здесь не последнюю роль. Учитывая, что стратегические возможности постоянно меняются, управление ими становится не простой задачей, а зачастую сама организация, любого уровня, не может выявить ключевые ресурсы и компетенции, которые у нее имеются. Одним из ключевых ресурсов здесь становится человеческий фактор, управление которым для повышения стратегических возможностей компании становится одним из основных факторов. Развитие и обучение людей, а также повышение их личного понимания их "стратегического" вклада в деятельность компании позволяет грамотно осуществлять управление этим ресурсом. Динамические возможности также оказываются принципиальным фактором успеха, появление которых связано с наличием особой среды в организации. Компании, способные к воссозданию этой среды называют "обучающиеся организации".

Исследование также показало, что основное назначение управления стратегическими возможностями, это достижение цели выживания и лидерства в конкурентной среде. Для этого необходимо добиться соответствия ресурсов и компетенций, а также достижение конкурентного преимущества.

Заключение

 

Для повышения эффективности деятельности исследуемого отдела необходимо внести ряд изменений в деятельность руководителя в сфере выбора и рационального применения методов управления. В данном отделе основная ошибка допущена в соотношении методов управления по их применению. Установлено, что рациональное соотношение методов управления, считающееся наиболее эффективным, является следующим 4: 4: 2 - административные: экономические: социально-психологические.

Все методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, поэтому при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач. Выбор метода управления диктуется требованиями времени и делается руководителем фирмы, исходя из его представлений и убеждений.

Список литературы

 

1. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс. 2009

2. Передовые подходы к стратегии бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс. 2009

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: Проспект. 2008

4. Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер. 2007

5. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом. - 2004. - №5.

6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательский центр "Академия", 2002.

7. Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. - М.: Издательство "Экзамен", 2003.

8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина - М.: ИНФРА-М, 2005.

Введение

 

Высокие темпы роста экономики обычно предоставляют компаниям широкий выбор перспектив и направлений роста. В условиях роста легче занять рыночную нишу, легче получить кредиты, технологии, информацию. Эти новые возможности можно успешно реализовать, только имея надежную, хорошо обоснованную стратегию развития фирмы, которая, в свою очередь, является выбором из альтернатив. Понятно, что чем шире список альтернатив, чем большей степени они являются ресурсообеспеченными, тем шире у фирмы стратегические возможности для роста.

В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций, для ее существования и роста. Как видно из этого определения, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

Стратегические возможности

 

Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов и компетенций.

Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Соответственно ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются таким же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию этого минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, как правило, повышая его. Наиболее интересным для теории и практики стратегического менеджмента является управление вторым видом стратегических возможностей, а именно возможностями, которые позволяют организации любой сферы деятельности стать лидером в своей отрасли. Здесь важен тот факт, что такие возможности далеко не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации, и соответственного наличия у нее минимальных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.

Уникальные ресурсы - это, как правило, те ресурсы, которые либо единичны или очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает не свойством самих ресурсов, а именно качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время и другим ее конкурентам, невозможно его скопировать или заполучить.

Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества - это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности, точно так же, как и её уникальные ресурсы.

Результаты

 

Проведенное исследование показало, что основными узловыми точками управления стратегическими возможностями являются: изменение существующих практик управления, расширение данных практик, управление персоналом как особым ресурсом для повышения стратегических возможностей и выявление динамических возможностей. Проведя всестороннее анализ, менеджеры должны определить какой путь является наиболее приемлемым и эффективным. SWOT-анализ играет здесь не последнюю роль. Учитывая, что стратегические возможности постоянно меняются, управление ими становится не простой задачей, а зачастую сама организация, любого уровня, не может выявить ключевые ресурсы и компетенции, которые у нее имеются. Одним из ключевых ресурсов здесь становится человеческий фактор, управление которым для повышения стратегических возможностей компании становится одним из основных факторов. Развитие и обучение людей, а также повышение их личного понимания их "стратегического" вклада в деятельность компании позволяет грамотно осуществлять управление этим ресурсом. Динамические возможности также оказываются принципиальным фактором успеха, появление которых связано с наличием особой среды в организации. Компании, способные к воссозданию этой среды называют "обучающиеся организации".

Исследование также показало, что основное назначение управления стратегическими возможностями, это достижение цели выживания и лидерства в конкурентной среде. Для этого необходимо добиться соответствия ресурсов и компетенций, а также достижение конкурентного преимущества.

Проблема муниципального управления производственной инфраструктуры

 

В настоящее время особо выделяется в агропромышленном комплексе проблема инфраструктурного обеспечения. И ее решение - ключ к реализации накопленного производственного потенциала, его эффективного комплексного использования. Цель функционирования инфраструктуры заключается в создании общих условий для производства. Автомобильные дороги являются важнейшей составляющей производственной инфраструктуры АПК.

Потери от сельского бездорожья складываются из прямых потерь на осуществление транспортного процесса и косвенных, скрытых потерь в сельском хозяйстве. Транспортные издержки являются одной из статей затрат себестоимости продукции. Существует прямая зависимость между двумя этими показателями. Потери сельскохозяйственной продукции из-за недостаточно сбалансированного развития отраслей, обеспечивающих доведение ее до потребителя, составляют до 7-10%. В этой связи проблема автомобильных дорог является одной из самых серьезных сдерживающих факторов.

Плохие дороги часто являются причиной снижения качества продукции при ее транспортировке: несоблюдение сроков вывоза, приводящее к нарушению технологии производства, повреждение овощей и плодов и т.д. Низкий технический уровень сельских дорог связан со снижением темпов роста производства и его эффективности, производительности транспортных средств (в 1,5-2 раза), урожайности сельскохозяйственных культур в придорожной полосе, несвоевременной доставкой удобрений, кормов и т.д.

Автомобильные дороги сочетают функции производственной и социальной инфраструктур, поскольку по ним совершаются перевозки как производственного, так и социального характера. От состояния и перспектив развития транспортной инфраструктуры напрямую зависит и реализация приоритетных национальных проектов в области образования, строительства жилья, медицины, сельского хозяйства; детей надо возить в школы по безопасным дорогам, без надежной транспортной системы невозможны своевременная медпомощь, доставка стройматериалов и т.д.

Комплекс мероприятий, связанный со строительством, ремонтом и содержанием сельских автомобильных дорог весьма капиталоемкий. Но муниципальные автодороги, увы, не являются привлекательными для частных инвесторов, а местные органы власти не смогут решить эти проблемы самостоятельно. Поэтому, необходимо создать такой организационно-экономический механизм обеспечения достойных условий для формирования муниципальной сети автомобильных дорог. В частности, необходимо разработать методику количественной оценки влияния на эффективность АПК уровня развития местных дорог, как одной из основных составляющих производственной и социальной инфраструктуры села. В конечном итоге это будет важным источником повышения эффективности как отдельно взятого сельскохозяйственного предприятия, так и всего агропромышленного комплекса.