Методы оценки эффективности управленческих решений

 

Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (рис. 1).

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

Эффективность ресурсная:

 

Эффективность управления

Рисунок 1 - Схема расчетов по оценке эффективности управления

 

Эффективность затратная

 

 

Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти).

Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

– степень выполнения заказов потребителей;

–  доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

– своевременность выполнения заказа;

–  полнота выполнения заказа;

–  оказание дополнительных услуг;

–  послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления () в узком смысле характеризуют следующие показатели:

 

Частные показатели:

– доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат

–  предприятия,

–  доля численности управленческих работников в общей численности

–  работающих на предприятии,

–  нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на

–  одного работника аппарата управления) и др.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:

– доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива,

–  количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.

Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.

Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительно отметим исходные положения методологического характера.

Во-первых, результативность маркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых по материалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностью мероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затрат на их организацию и проведение и полученных результатов.

Во-вторых, правомерно при оценке использовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутых результатах содержится доля труда работников разных специальностей (товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчисление экономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности только маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса, товарооборота).

В-третьих, хозяйственные организации, действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии по удовлетворению запросов потребителей, с другой - на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальной и экономической эффективности; в-четвертых, точный расчет эффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным товарным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуется использование так называемых, удельных показателей - прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс. рублей товарооборота издержек).

Эффект коммерческих решений в наиболее общем виде и прежде всего количественно выражается в приросте объема товарооборота, ускорении товарооборота и в уменьшении объема товарных запасов.

Конечный экономический результат проявляется в увеличении доходов организации или предприятия (на сумму реализованного наложения) и уменьшении расходов.

Расчет экономической эффективности решений, результатом которых явилось увеличение товарооборота, а следовательно, доходов и прибыли, производится на основании материалов оперативного учета и бухгалтерских данных организации за последний отчетный период по формуле:

 

 

где  - экономическая эффективность (тыс. руб.);

- прибыль на 1 млн. руб. товарооборота (тыс. руб.);

- прирост товарооборота (млн. руб.);

- товарооборот фактический (после проведенного мероприятия по изучению спроса), млн. руб.;

- товарооборот по плану (или за сопоставимый период - месяц, год - до проведения мероприятия), млн. руб.

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса, результатом которых явилось снижение товарных запасов, характеризуется сокращением издержек обращения на остаток товаров, что, в конечном счете, влияет на объем получаемой прибыли. Она рассчитывается следующим образом:

 

 

где  - экономическая эффективность мероприятия (тыс. руб.);

- издержки обращения на 1 млн. руб. товарных остатков (тыс. руб.);

- размер уменьшения товарных запасов, млн. руб.;

- товарные запасы до проведения мероприятий (млн. руб.);

- товарные запасы после проведения мероприятий (млн. руб.).

Экономическая эффективность мероприятий по изучению спроса отражается также на ускорении оборачиваемости товаров и оценивается по формуле:

 

 

где  - экономическая эффективность (тыс. руб.);

- однодневный размер издержек обращения.

 

 (тыс. руб.)

 

- ускорение оборачиваемости товаров (в днях);

-оборачиваемость в днях фактическая (после проведения мероприятий);

- оборачиваемость в днях (до проведения мероприятий).

качество управленческий решение mcdonald’s

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «’MCDONALDS <http://ru.wikipedia.org/wiki/McDonald%92s>»

История создания компании «’ McDonalds <http://ru.wikipedia.org/wiki/McDonald%92s>»

 

Большую часть своей жизни Рэймонд Крок (1902-1984 гг.) был, что называется, скромным американцем. Всю свою юность он проработал тапером в чикагских танцевальных клубах штата Иллинойс. Затем устроился агентом по продаже бумажных стаканчиков в местную компанию Lily-Tulip, а вечерами готовил музыкальные программы, для одной из чикагских радиокомпаний. Когда же в середине 1920-х в штате Флорида начался настоящий бум на земельном рынке, Рэй решил попытать счастье в качестве коммерсанта.

Однако фортуна парню не улыбнулась. Спустя год с ветром в карманах он вернулся в Lily-Tulip и проработал там еще десять лет. В 1937 г. внимание Крока привлекло чудо-изобретение никому не известного инженера - барный миксер, позволяющий готовить шесть молочных коктейлей одновременно. Приобретя эксклюзивное право на сбыт миксеров, Рэй Крок в течение 20 лет продавал их по всей стране. Наверное, он был доволен своим делом и мог бы заниматься им до пенсии...

В 1954 г. на шестом десятке Рэймонд Крок получил заказ от одного клиента сразу на восемь барных миксеров. Причем покупатель заявил, что ему принадлежит... аж одна закусочная в городе Сан-Бернардино (штат Калифорния). Согласитесь, не каждому 52-летнему джентльмену придет в голову идея ехать через всю Америку, от западного до восточного побережья, в другой штат только ради того, чтобы посмотреть своими глазами эту «закусочную», в которой готовится одновременно сорок восемь молочных коктейлей.

Владельцами ресторанчика, построенного в 1940 г., были братья Морис и Ричард Макдональды. За обыкновенной буфетной стойкой, возле которой толпилось множество покупателей, бойкие молодые продавцы торговали гамбургерами. Торговля шла невероятно быстро, гамбургеры были очень вкусными, помещение ослепляло своей чистотой. Рэймонд был потрясен. «Почему бы вам не открыть целую сеть таких ресторанов?» - спросил он у братьев. «И кто же в эту сеть вложит деньги?» - засомневался Ричард. "Как насчет меня?" - парировал Крок. В 1955 г. уже в Иллинойсе открылась первая копия McDonald’s - ресторан Des Plaines. В том же году была зарегистрирована McDonald’s System Inc. (в 1960 г. переименована в McDonald’s Corporation). Уже в первый день работы выручка Des Plaines составила $366,12! Сейчас в этом ресторане не продают гамбургеры. Он стал музеем корпорации, в котором экспонируются личные вещи основателей и... те самые барные миксеры.

Крок, переживая настоящую вторую молодость, буквально преследовал братьев Макдональдсе, пока те не дали ему право на продажу франшиз. К 1960 г. их было продано ни много ни мало 200. Наконец, в 1961 г. братья уступили свою долю Рэймонду за $2,7 млн.

К 1968 г. действовали уже 1200 ресторанов McDonald’s, а к 1972-му -2272. Каких-нибудь 16 лет понадобилось Кроку, чтобы заработать $1 млрд.

С 1995 г. началось беспрецедентное расширение американской сети компании. В официальном годовом отчете акционерам сообщалось: «В 1996 и 1997 годах мы собираемся открывать по 2500-3200 новых ресторанов. Иными словами, если в 1995 году мы открывали почти 6 ресторанов в день, в течение последующих двух лет мы планируем открывать но 8 ресторанов в день». Что характерно, расширение сети осуществлялось главным образом за счет открытия новых собственных заведений.

Реакцию франчайзи можно легко угадать. Приобретя в лице собственного франчайзера конкурента №1, они стройными колоннами двинулись в Американскую франчайзинговую ассоциацию. Эта организация насчитывает около 7 тыс. членов и защищает интересы владельцев франшиз в судебных и законодательных органах страны. Другие недовольные партнеры McDonald’s основали полулегальное объединение под названием «Консорциум», который пошел еще дальше. Товарищи по несчастью стали помогать друг другу открывать собственные ресторанчики, отказавшись от франшизы McDonald’s.

Вот одна реальная история из жизни членов «Консорциума». В 1980 I. супруги Килбурн из города Ридж-крест (штат Калифорния) купили у McDonald’s франшизу на открытие единственного ресторанчика в своем городе с 26-тысячным населением. Дела шли неплохо. Работой Уэйни и Мэри Килбурн были довольны как клиенты, так и франчайзер. В 1995 г. McDonald’s открыл собственное заведение в местном супермаркете Walmart. Через несколько месяцев - на военной базе China Lake Naval Weapons Center. И в довершение - в непосредственной близости от заведения Килбурнов. «Наши продажи упали на 30%, - жаловался Уэйни Килбурн. - Бизнес практически уничтожен».

В ответ от франчайзера супруги получили письмо со стандартными дружелюбными фразами и уверениями, что, дескать, сеть McDonald’s расширяется по мере роста рынка fast-food и своей доли на нем. Так что это закономерное развитие - не в ущерб старым партнерам...

К концу 1990-х годов таких, как Килбурны, было несколько тысяч. Руководство компании не усмотрело повода для тревоги. Более того, оно разработало новый 80-страничный свод правил ведения бизнеса для владельцев франшиз под названием «Франчайзинг 2000», который включал в себя, среди прочего, и принудительное внедрение единых цен на ряд основных продуктов. Еще одна важная деталь. Некоторые франчайзи попытались сами открывать новые рестораны McDonald’s. Во «Франчайзинг 2000» был включен еще один раздел.

Все покупатели франшиз делились на четыре категории: А, В, С и F - по объемам продаж, площади помещения и пр. Только франчайзи категории А и В могли увеличивать количество своих заведений.

Результаты: количество ресторанов фанчайзи McDonald’s с 1996 по 2003 гг. продолжало увеличиваться. При этом многие старые владельцы франшиз продали свой бизнес новичкам и, используя богатейший опыт McDonald’s, организовали массу великолепных небольших закусочных по всей Америке. Например, так появилась сеть бистро Wendy’s, которая получила высшую оценку американской ассоциации Restauraunts and Institutions Choice in Chaince по таким показателям, как качество пищи и чистота помещения. В 2002 и 2003 гг. McDonald’s в том же рейтинге занял лишь 15-е место. С 2000 по 2003 гг. прибыли компании сократились на $500 млн.