Структура потенциала маркетинга и его использование при выборе маркетингового инструментария

 

Сфера услуг является наиболее быстро развивающимся сектором народного хозяйства. В развитых странах доля услуг в валовом национальном продукте составляет более 70%. Доля затрат на услуги в доходах населения превышает 30% вследствие того, что потребление услуг, в отличие от потребления материальных благ, не имеет ограничений, поскольку потребитель формирует спрос на услуги нескольких видов одновременно.

Динамичное развитие сферы услуг обусловлено прогрессом технологий, который способствует созданию новых направлений, являющихся в настоящее время наиболее привлекательными для вложения капитала, и который усиливает значение рыночных регуляторов в развитии предприятий сферы услуг (рыночными регуляторами пользуется не только государство, но и предприятия).

Усиливающаяся конкуренция между предприятиями сферы услуг повышает значимость маркетинга на предприятии. Маркетинг становится важным инструментом регулирования развития бизнеса на рынке услуг, так как именно в системе маркетинга проявляется их специфика. Посредством составляющих своего инструментария маркетинг дает предприятиям возможность донести до потребителя информацию об услуге, проанализировать его реакцию и реакцию конкурентов, следить за развитием ситуации на рынке. Так как, классические инструменты маркетинга в настоящее время уже не имеют прежней силы воздействия на потребителя, в связи, с чем возникает необходимость предоставления потребителям дополнительного сервиса и введения новых форм обслуживания, что способствует разработке и внедрению новых рыночных регуляторов в развитие предприятий.

Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельности. Ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых задач. Ведь комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов (инструментов) маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует системы управления маркетингом, которая включает планирование маркетинга, состоящего из стратегического и тактического (текущего) планирования, организацию управления и контроль.

Цель системы стратегического планирования - удостовериться, что фирма находит и развивает сильные направления деятельности и сокращает или вообще сворачивает слабые. Для реализации планов маркетинга на предприятии создается служба маркетинга. Самой распространенной схемой является функциональная организация службы маркетинга.

Эта схема обладает простотой управления, однако по мере роста товарного ассортимента и рынков затрудняется составление планов по каждому товару и рынку и координация маркетинга фирмы в целом.

Типичная проблема многих, если не большинства компаний - отсутствие разделения операций («текучки») и аналитики.  «Первый удар» на себя в такой ситуации принимает маркетинг: он требует времени и соответствующих профессиональных знаний. Именно поэтому основные возможности и проблемы компании лежат в сфере маркетинга.

Часто в компании просто нет должности маркетолога, либо должность есть, но хорошего маркетолога все равно нет. На «втором месте» - вопросы, сопутствующие не проработанному маркетингу: это стратегическое управление, стимулирование персонала, организационная структура, бизнес-процессы.  Именно поэтому во многих случаях - если компания не очень большая - все эти вопросы целесообразно сконцентрировать, выделив организационно в независимую «аналитическую службу». Основные задачи такой службы:

·   постановка и управление маркетингом

·   постановка и управление процессами стратегического планирования

·   аудит используемых методов управления и бизнес-процессов.

Консультационные услуги могут оказывать как внешние, так и внутренние консультанты. Внешние - это независимые консалтинговые организации или индивидуальные консультанты (аудиторы), оказывающие услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние - это специалисты по маркетингу, экономике и управлению, занятые в штате той или иной организации (они составляют аналитическую, «штабную» подсистему организации). Внешние консультанты обладают значительными преимуществами перед внутренними, а именно:

§ не боятся работать на всех уровнях организации с самыми сложными проблемами;

§ обладают знаниями и опытом решения проблем в различных организациях и отраслях;

§ объективны и независимы (экономически, политически, организационно, эмоционально);

§ имеют множество контактов и могут организовывать эффективный поиск партнеров.

При этом внешним консультантам выплачивается лишь гонорар за конкретный проект, за счет чего снижаются расходы на обучение и развитие своих специалистов.

Однако основной недостаток в работе внешних консультантов - это то, что им требуется больше затрат времени (нередко до 50%) на сбор и предварительную обработку информации. Таким образом, основные преимущества внешних консультантов сводятся к следующему:

§ независимость точки зрения;

§ широкий кругозор и обладание информацией в различных областях;

§ использование опыта работы других организаций.

Аналитическая служба может быть создана в рамках компании. Но можно воспользоваться услугами сторонних консультантов на основе договора эккаутинга.

Сущность эккаутинга состоит в том, что фирма, заключив договор с организацией, берет на себя обязанности по ведению ее управленческого, бухгалтерского, налогового учета, аналитических и маркетинговых исследований. Существует два вида эккаунтинга - полный и частичный.

Наибольшее распространение получил частичный вид эккаунтинга, при котором клиент берет контрольные функции на себя (руководитель фирмы возлагает на себя обязанности главного бухгалтера), а фирма ведет учет и составляет отчетность.

При любом варианте аудиторская фирма гарантирует правильность ведения учета и составления отчетности, аналитических процедур, маркетинговых исследований и несет полную ответственность за ущерб, причиненный клиенту по ее вине. Таким образом, заказывая эккаунтинг, клиент делегирует консалтинговой Эккаунтинг дает клиенту и ряд других преимуществ. Клиент больше не нуждается в консультациях по вопросам маркетинга, бухгалтерского учета и налогообложения, вследствие чего он может отказаться от использования аналитических, бухгалтерских и правовых программ.

Эккаунтинг в среднем обходится не дороже, чем содержание собственной аналитической службы, а если учесть все сопутствующие услуги, то цена может получиться даже ниже, чем при ведении учета и анализа в организации. Неслучайно эккаунтинг завоевал популярность среди клиентов, и рынок его продолжает динамично развиваться. Эта услуга экономически эффективна не только для клиента, но и для исполнителя (консалтинговой фирмы).

Но у данного вида услуг есть и недостатки. Это психологический фактор (финансовые и бухгалтерские документы находятся вне офиса, что создает у некоторых предпринимателей ощущение отсутствия в их руках рычагов управления экономикой организации). Второй недостаток эккаунтинга связан с человеческим фактором, поскольку при переходе на этот вид обслуживания клиент должен сократить ряд сотрудников.

На первых этапах экономического развития спрос и разнообразие консультационных услуг были ничтожны. Сегодня же спектр консультационных услуг значительно расширился, это: внешний финансовый аудит, бухгалтерское обслуживание, образовательные, юридические, рекрутинговые услуги, обеспечение информационными технологиями, инжиниринговые услуги, проектно-инвестиционное консультирование, услуги по антикризисному управлению и др.

В последнее время у многих аудиторско-консультационных и просто консультационных организаций происходит переплетение видов профессиональной деятельности. Это может быть решение не только финансово-бухгалтерских и юридических, но и маркетинговых, кадровых, управленческих проблем. «Размывание» границ специализации происходит главным образом из-за возросшей сложности заказов организаций-клиентов и конкуренции среди самих консультационных фирм. Эти обстоятельства заставляют консультационные организации создавать отделы или иметь в штате профессионалов разных специализаций.

В настоящее время на рынке консультационных услуг в России преобладают следующие тенденции:

Рост объемов консультационной деятельности и увеличение количества работников консалтинговых организаций;

Появление новых видов, форм консультирования и рынков консультационных услуг;

Улучшение качества консультационных услуг;

Увеличение числа организаций-клиентов.

Идея эккаунтинга не нова. Его прототипом явилось хорошо знакомое нам всем «бюро добрых услуг». Период активного внедрения модели эккаунтинга в мире пришелся на 1990-е гг., когда широкое признание получила идея деления функций на основные и второстепенные и передачи последних специалисту в данной области.

К эккаунтингу (аутсорсингу) бизнес-процессов относят управление персоналом, внутренний аудит, финансы и бухгалтерию и другие функции. Руководство предприятий обращается к модели эккаунтинга (аутсорсинга), когда перед ним остро встает необходимость сохранения своей конкурентоспособности, при этом эккаунтинг имеет ряд существенных преимуществ. Эккаунтинг может быть выгоден компаниям, стремящимся сосредоточиться на основном бизнесе.

Сокращение расходов на непрофильные сферы деятельности предприятия составляет от 10 до 40%.

Естественно, эккаунтинг (аутстаффинг) могут использовать только «прозрачные» компании. Эккаунтинг могут взять на вооружение и фирмы, работающие по упрощенной схеме налогообложения. Чтобы не выходить за рамки лимитов по численности персонала, утвержденных налоговым законодательством, они могут оформлять дополнительный персонал в штат компании-провайдера.

На сегодняшний день процентное соотношение должностей сотрудников, выводимых за штат, выглядит следующим образом: 46% - административный персонал; 24% - аналитические функции; 14% -ИТ-специалисты; 9% - топ-менеджмент; 6% - функции обслуживания (рабочие специальности).

Рис. 3. Вывод должностей за штат предприятия

 

Все вышесказанное определяет необходимость и важность применения маркетингового инструментария в деятельности консалтинговых фирм.

Применительно к каждому отдельному консалтинговому предприятию резервы применения современного маркетингового инструментария могут быть выявлены при анализе использования инструментария маркетинга и поиске наиболее оптимального использования современных экономических подходов в планировании и организации маркетинговой деятельности.

Например, с помощью потенциала маркетинга как экономической категории можно численным образом оценивать полноту использования маркетинговых ресурсов консалтинговыми предприятиями, как для внутренних, так и для внешних целей, что будет способствовать более обоснованному принятию управленческих решений в области маркетинга.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ МАРКЕТИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «СИНЯЯ ПТИЦА»