Анализ системы управления запасами на оао «маз»

 

Управление запасами такого крупного предприятия, как ОАО «МАЗ», - сложный процесс, который зависит от целого ряда особенностей машиностроительного производства и множества различных внешних факторов.

ОАО «МАЗ» создало свою технологию управления запасами предприятия, которая направлена на достижение двух основных целей:

¾ обеспечить предприятие постоянным набором всех комплектующих, необходимых для сборки автомобиля;

¾ обеспечить запчастями сервисную сеть для гарантийного и послегарантийного обслуживания проданных автомобилей.

На начальном этапе прогнозируется состояние автомобильного рынка в макро- и микросреде. Это означает, что в зависимости от того, как изменяются цены на нефть, денежно-кредитная политика ЦБ, инфляционные процессы в потребительском и производственном секторе, зарплата населения и другие факторы макросреды - повышается или понижается потребительский спрос на ту или иную продукцию. То есть прогноз рынка в макросреде необходим для того, чтобы определить, какими будут затраты автозавода на приобретение комплектующих в следующем году.

На следующем этапе, с учетом сезонности, прогноз «разбивается» по структуре модельного ряда, по цветовой гамме и по ценовой политике. Затем подключаются финансисты. На основе рекомендаций службы маркетинга, коммерческих отделов и запросов сервисно-сбытовой сети определяется заводской бюджет и его основные финансовые показатели, которые необходимо проанализировать и скорректировать. Для реализации прогнозов может сложиться дефицитный бюджет. В этом случае происходит поиск резервов, за счет которых можно улучшить финансовые показатели. При профиците бюджета может проводиться их корректировка в положительную сторону.

После проведения окончательной корректировки финансового плана, когда все факторы учтены, определяют, достаточно ли возможностей производства для получения желаемого количества автомобилей. Также определяется ценообразование в области структуры производства. Затем этот план или утверждается, или отправляется на доработку.

После утверждения плана производства происходит разделение технологии управления запасами автозавода на две ветви. В первом случае определяется порядок отпуска автомобилей в сервисно-сбытовую сеть в виде квотирования. Во втором случае вырабатывается график производства, который учитывает заявки от дилеров (заявочная кампания происходит ежеквартально) и сформированный план производства на год. Далее происходит поквартальная и помесячная «разбивка» производственного плана. После утверждения квот на квартал и на следующий месяц план производства можно еще раз скорректировать.

В соответствии с утвержденным производственным планом автозавод делает заказы своим поставщикам. Комплектующие поступают на склад и по мере необходимости передаются в производство. Готовые автомобили согласно квотам отгружаются дилерам. По окончании квартала производится анализ продаж. На базе этого анализа и с учетом изменений рынка составляют новый прогноз, и цикл повторяется сначала. Таким образом, осуществляется годовое планирование запасов со скользящей поквартальной корректировкой. По окончании первого квартала базового года, после проведения анализа продаж, формируется новый прогноз на год и на первый квартал планового периода. И так далее.

В конце каждого месяца на складах завода проводятся инвентаризации. После сверки полученных остатков с количеством комплектующих, необходимых для выполнения плана производства на следующий месяц, учета сырья и комплектующих, которые находятся в пути, выясняют потребности в ресурсах. Исходя из существующих нормативов складских запасов, принимают предварительные заказы от поставщиков и формируют график поставок. К 8-10 числам текущего месяца утверждается окончательный производственный план на месяц. На поставщиков выдаются лимиты, и, при необходимости, заказы и графики поставок корректируются. Далее дирекция закупок контролирует весь поток сырья и комплектующих, вплоть до приемки на складах службы внутренней логистики. Это основная работа дирекции закупок. Затем сырье и комплектующие через складскую систему завода определенными партиями доводятся до производственных подразделений.

После приемки сырье и комплектующие передаются на склады службы внутренней логистики. Далее происходят межскладские перемещения и передача комплектующих в производство. Готовые автомобили поступают в ведение службы маркетинга и сбыта. Автомобили отгружаются в соответствии с ранее определенными квотами для дилеров и их финансовых взаимоотношений с заводом.

Следовательно, главными плюсами данной технологии является ее гибкость и масштабируемость. Гибкость заключается в том, что данная технология способна обеспечить производство, удовлетворяющее потребности рынка в весьма широком диапазоне. При необходимости завод может значительно увеличить выпуск автомобилей, не меняя технологию управления запасами. В этом заключается масштабируемость. К недостаткам практической реализации данной технологии можно отнести недостаточную проработанность решения пограничных проблем между блоками заводской логистики. То есть функциональная структура управления обеспечивает повседневную деятельность, а координирующий орган анализирует работу системы в целом и периодически вносит поправки в соответствии с имеющимися проблемами и приоритетами развития.

Рассчитаем показатели интенсивности работы системы управления запасами на ОАО «МАЗ».

К показателям объёма выполненных работ относят:

¾ складской товарооборот - количество реализованной продукции в рублях;

¾ складской грузооборот - количество отгруженных за определённое время тонн продукции (характеризует физическую трудоёмкость работ на складе).

Важнейшим показателем работы системы управления запасами на промышленном предприятии являются совокупные издержки в части запасообразования. Они включают в себя затраты на закупку и содержание запасов.

За 2013 год складской товарооборот открытого акционерного общества составил 79,127 миллиардов рублей, складской грузооборот - 4819000 тонн. Совокупные логистические издержки запасообразования на ОАО «МАЗ» в том же году составили примерно 4680 миллиардов рублей.

К основным показателям состояния запаса относятся:

.   уровень общего запаса (максимальный, минимальный, средний);

.   уровень текущего запаса (максимальный, минимальный, средний).

Общий максимальный запас рассчитывается по формуле:

 

З_{общ.макс.} = З_с + Q, (2.1)

 

где З_с - размер страхового запаса, тонн;

Q - размер поставки, тонн.

По данным предприятия за 2013 год объём страхового запаса на складах в среднем составляет 264000 тонн, а усреднённый размер поставки - 506000 тонн. Используя формулу 2.1, определим общий максимальный запас:

З_{общ.макс.} = 264000 + 506000 = 770000 тонн.

Очевидно, что размер общего минимального запаса равен объёму страхового запаса, а именно: 264000 тонн. Уровень общего среднего запаса определяется по формуле:

З_общ.ср. = З_с + Q/2. (2.2)

 

Рассчитаем данный показатель по формуле 2.2:

З_общ.ср. = 264000 + 506000/2 = 517000 тонн.

Как известно, уровень текущего максимального запаса равен объёму поставки, а именно: 506000 тонн, а размер текущего минимального запаса - нулю. Объём текущего среднего запаса вычисляется по формуле:

 

З_тек.ср. = Q/2. (2.3)

 

Рассчитаем данный показатель, используя формулу 2.3:

З_тек.ср. = 506000/2 = 253000 тонн.

Одними из основных показателей эффективности работы системы управления запасами являются коэффициент оборачиваемости материалов и средняя продолжительность хранения запасов на складе.

Коэффициент оборачиваемости материалов рассчитывается по формуле:

 

К_об. = Q / З_ср., (2.4)

 

где Q - грузооборот склада за период, тонн;

З_ср. - средняя за отчетный период величина запасов по всем позициям, тонн.

По формуле (2.4) определим данный показатель:

К_об. = 4819000 / 4653000 = 1,04.

Запас средний взят из данных предприятия.

Средняя продолжительность хранения материалов на складе рассчитывается по формуле:

 

Т_об = D / К_об., (2.5)

где D - рассматриваемый период времени (1 год).

Исходя из формулы (2.5), вычислим данный показатель:

Т_об. = 1 / 1,04 = 0,96 года.

Таким образом, из расчётов следует, запасы за год оборачивались только 1 раз. Очевидно, имеет место затоваривание склада, основной причиной чего является плохо организованная система управления запасами. Кроме этого, значения показателей говорят о том, что отсутствует координация действий между различными подразделениями предприятия, а именно: отдела закупок и отдела производства. Впоследствии план закупок автомобильных запасных частей не соответствует графику их отпуска в производство, что приводит к образованию излишних запасов на складе, поэтому возникает необходимость отвлекать огромные суммы денежных средств на их содержание.