Элементы и уровни организационной культуры

Организационная культураимеет составляющиеэлементы, и можно выделить факторы, которые оказывают влияние на нее:

· национальная культура;

·   профессиональная культура;

·   миссия организации;

·   идеология общества;

·   политика;

·   мода;

·   законы;

·   традиции, обычаи, ритуалы организации.

Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:

· ценности, социальные установки;

·   нравственные принципы, деловая этика;

·   мотивация работников;

·   организация труда и контроль;

·   стиль руководства;

·   разрешение конфликтов;

·   принятие решений; коммуникации.

В основе организационной культуры - ее ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ценности - это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. В качестве инструмента внедрения ценностей в сознание и их изменения может служить, в частности, эмоционально насыщенное проведение наиболее значимых мероприятий, например, официальных церемоний, чествования сотрудников, пикников, собраний акционеров, а также создание фирменных песен. Все это способствует выражению ценностей в образной форме, что и определяет психологический эффект воздействия. Творцами и выразителями ценностей выступают, как правило, чаще всего основатели предприятий.

Ценности организационной культуры, носителями которых являются прежде всего лидеры, в конечном счете переносятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в кодексах чести, правилах поведения персонала и т. п.

В последнее время происходят существенные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое большое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида. Поэтому в практике менеджмента методы мотивации персонала и стиль управления должны в качестве критериев эффективности учитывать творческую деятельность, свободу действий и ответственность, расширение контактов с руководством и коллегами, повышение квалификации.

В связи с этим можно определить традиционные ценности организации, к ним относятся:

· дисциплина;

·   послушание;

·   иерархия;

·   достаточность;

·   власть;

·   достижение;

·   надежность.

Современные ценности организации отличают:

· самореализация;

·   участие;

·   коллективная инициатива;

·   творчество;

·   децентрализация;

·   самостоятельность;

·   гибкость.

В практике теории организации организационная культура может быть выражена через:

· назначение организации (миссия, цели, задачи, приоритеты);

·   быстроту обновления тех или иных сторон деятельности (например, технологии) и диверсификации;

·   совместно разделяемые взгляды и ценности, нормы и убеждения;

·   стиль управления;

·   критерии достижения целей и оценки результатов;

·   средства внутренней интеграции в коллективе (язык, мифы и ритуалы, приемы отбора и включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрения и наказания).

Можно выделить два уровня организационной культуры: «сильный» (высокий) и «слабый» (низкий). Признаками «сильной» (высокой) организационной культуры являются: приоритет решения социальных задач в организации; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

При таком уровне культуры в организации менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций, распоряжений. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели. Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая» организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось то, которое «укладывалось» в определенные образцовые нормы, каноны. Организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся «придатком» к машине, к определенным производственным функциям.

В рыночной экономике условием работы предприятия становится умение действовать на предельно широком поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень «подготовленности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

В завершение этой темы можно определить следующий алгоритм управления организационной культурой:

1. Убедиться, что высшие и средние управленческие звенья сознают необходимость изменения культуры и решительно готовы в течение длительного срока прилагать к этому большие усилия.

2. Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду сподвижников и своим энтузиазмом, убежденностью, примерами создающих в коллективе творческую обстановку. Новый лидер - творец новой культуры, ее традиций, форм, символов.

.   Разработать новые, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующие новую организационную культуру.

.   Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.

.   Уделить самое серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых концепций, новых культурных ценностей.

.   Воспитывать у персонала общекорпоративное мышление (через участие в выработке общих решений, стажировку в различных подразделениях, демонстрацию фирменного стиля и т.д.).

.   Создавать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно за счет:

· ослабления контроля за процессами деятельности и перехода к контролю за ее результатами, т.е повышения ответственности; обеспечения свободы общения работников, распространения информации, гласности;

·   стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска; создания атмосферы команды.

Уровни организационной культуры:

В зависимости от степени очевидности для наблюдателя выделяют следующие уровни организационной культуры:

1. Поверхностный - легко наблюдать, но сложно объяснять и сравнивать. Сюда относят - язык, манера общения, стиль одежды, внешние ритуалы и церемонии, мифы и истории, связанные с организацией.

2. Подповерхностный (срединный) - уровень провозглашенных официальных ценностей. Это организационная философия, корпоративные кодексы, официальные заявление руководства.

.   Глубинный - уровень, коллективных базовых представлений, убеждений, верований, т.е. то, во что реально верят люди организации, на какие стандарты они ориентируются.

 

Рис. 2 Уровни организационной культуры

 

В соответствии с тем, какие уровни организационной культуры изучаются, существует деление организационной культуры также на субъективную и объективную.

Объективная организационная культура отражает поверхностный уровень.

Субъективная организационная культура отражает подповерхностный и глубинный уровни.