Уровни организационной культуры

 

Рассматривая структуру организационной культуры, выделяют так же три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель заслуга Е. Шейна, она и до сих пор является весьма популярной.

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.д. В него так же включают всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы и т.д. Также к «поверхностному» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней[3].

Для тех, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры.

Третий, «глубинный», уровень включает новые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе; это некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе[12].

3. Практическая значимость организационной культуры и рекомендации по ее совершенствованию

Организационная культура на примере ОАО «Трансмаш»

 

Сегодня ОАО «Трансмаш» - современное конкурентоспособное производство, где трудится команда настоящих профессионалов. Успех "Трансмаша" явился результатом слаженной и профессиональной работы коллектива менеджеров во главе с директором, который приступил к руководству предприятием в 1996 году.

В 2003 году предприятие начало осваивать выпуск вагонной продукции. В 2005 было решено внедрить автоматизированную линию с использованием сварочных роботов, а в 2008 было запущено серийное производство длиннобазовой платформы для перевозки крупнотоннажных контейнеров.

Отлаженный механизм поиска заказов и восстановление производства - труды многолетней слаженной работы завода. Главной целью этого предприятия и источником ее благополучия являются люди, работники предприятия.

Профессиональная подготовка стала основным критерием при принятии кадровых решений, все специалисты технического плана, связанные с технологией производства, остались прежними, так же, как и многие рабочие.

Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу. На сегодняшний день на заводе собран сильный состав технологов и конструкторов, а минимальная текучесть кадров − дополнительный набор людей в связи с расширением производства. Готовится к внедрению система подбора молодых перспективных сотрудников: на стадии подготовки студентов, на третьем курсе вуза, отбирают лучших и приглашают на практику. Если он смог зарекомендовать себя, то по окончании вуза ему предлагают работу на предприятии. Чем выше уровень специалиста, тем лучше предприятию. Каждый сотрудник в наше время должен быть замотивирован на успех общего дела и на ощущение себя приверженцем единой команды, а со стороны руководителя он должен быть защищен хорошим, продуманным контрактом.

Работники предприятия получают достойную заработную плату без задержки, нет ни одного работника, получающего заработную плату ниже прожиточного минимума. Можно сказать, что здесь соблюдается принцип "каждый получает по труду". Зарплата выплачивается своевременно − 2 раза в месяц.

На заводе ОАО "Трансмаш" существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты:

поощрение работников премией в честь юбилейных дат;

отправление детей сотрудников на отдых за счет предприятия;

выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;

молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение в столовой для проведения торжества;

молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;

производится выплата вознаграждения за выслугу лет.

Частью социальной политики предприятия являются и проведение Новогодней елки, праздничные подарки, проведение различных конкурсов для детей сотрудников с обязательными подарками.

На этом предприятии строится управление таким образом, чтобы поддержать организационную культуру предприятия и выработать у своего персонала организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии. Для этого на заводе проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки в театр. В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Каждый раз сотрудники удивляют членов жюри, которые по-новому раскрываются на концерте, проявляют свои творческие способности.

В цехах завода оборудованы современные бытовки с умывальниками, душевыми комнатами. На территории работает здравпункт, где принимают врачи: невропатолог, стоматолог, а также работает физиотерапевтический кабинет. Вся медицинская помощь оказывается бесплатно.

На территории завода имеется большое количество зеленых насаждений и цветов. Когда человек выходит из цеха по заводской территории, у него обязательно должно быть хорошее настроение. А хорошее настроение - залог хорошей работы. Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда.

Таким образом, организационная культура на заводе ОАО "Трансмаш" ярко выражена. Можно сказать, что здесь присутствуют некоторые элементы такой культуры: система ценностей, правила поведения, традиции, свои герои. Так же вводятся новые преобразования молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся на данном предприятии[24].

организационный культура климат

Рекомендации по изменению и совершенствованию организационной культуры

 

В течении времени и под воздействием обстоятельств культура может изменяться. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;

) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

) изменение критериев стимулирования;

) смена акцентов в кадровой политике;

) изменение организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают организационную культуру. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей[15].

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники[12].

Главное, чтобы все изменения были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Заключение

 

В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические вопросы, связанные с организационной культурой и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ОАО «Трансмаш». В заключении работы были сделаны следующие выводы:

Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, традициях и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.

Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации[17].

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.

К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.

Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.

Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации[7].

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые - слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Наша страна имеет богатую историю, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний. Так же большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение самой России, охватывающее и Европу, и Азию: у нас происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

В заключении хотелось бы отметить то, что носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное - менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Однако научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Список использованной литературы

 

1. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур. - М., 2009. - 317 с.

2. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: ТК Велби «Проспект», 2009. - 262 с.

.   Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2007. - 688 с.

.   Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие В.И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2008. - 312 с.

.   Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва, 2009, 350 с.

.   Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Флинта, 2008. - 145 с.

.   Зайцев Л.А. Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: «Экономистъ», 2008. - 665 с.

.   Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

.   Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития. Курс лекций. Издательство «Ступени» 2002.- 256 с.

.   К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2008. - 320с.

.   Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2007.- 168 с.

.   Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2009.-80 с.

.   Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2009. - 193 с.

.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 187 с.

.   Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Теория организации. - М.: Экзамен, 2010. - 319 с.

.   Рейнолдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. Направьте свои эмоции на успех в работе: пер. с англ. М.: Экономистъ, 2010. - 201 с.

.   Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 304 с.

.   Силин А.Н., Резник С.Д., Алексеева М.М. Организационное поведение: Учебник для вузов / А.Н. Силин, С.Д. Резник и др. - Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2007.- 218 с.

.   Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. - Спб.: Изд-во «Питер», 2006.- 352 с.

.   Семенов Ю.Г. Организационная культура: Учебное пособие. - М.: Университетская книга; Логос, 2006. - 256 с.

.   Шаталова Н.И., Бурносов Н.М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова - М.: Изд-во «Юнити» 2008. - 430 с.

.   Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. - 216 с.

.   http://www.c-culture.ru

.   http://www.transmash.com