Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

 

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментация рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.

При этом в соответствие с приоритетом стратегических или тактических задач применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед компанией в области маркетинга в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательского) характера (исследование потребителя, сегментация рынка, дифференцирование продукта, оценка конкурентоспособности и пр.), отдел маркетинга, обычно, подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае доминирующих проблем в области тактического (сбытового) маркетинга (разработка плана (бюджета) продаж, организация рекламной компании, стимулирование потребления и продаж и т.п.) отдел маркетинга, как правило, подчиняют коммерческому директору. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самостоятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.

В любом случае появление специализированного отдела маркетинга требует разработки его организационно-функциональной модели, закрепленной «Положением о службе маркетинга».

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается, должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает и организация взаимоотношений службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге.

По мере же того, как маркетинг из инструментальной фазы переходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в организационной структуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по "функциям"- _________________________________

Организация "по видам продукции" - ___________________________

Организация «по рынкам»- ___________________________________

Организация «по территориям» ________________________________

Главное, на что особо хочется обратить внимание, - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.