Глава 3. Диагностика проблем предприятия и принятие решения.

 

На фоне довольно успешной деятельности ОАО «ЖБК-1» существуют некоторые проблемы, связанные с общим развитием предприятия. В данной главе предполагается проанализировать эти проблемы, а особое внимание будет уделено диагностике и анализу проблем, решение которых сопряжено с неопределенностью результатов и риском.

В прошлой главе было отмечено, что выбранная руководством предприятия стратегия на расширение и диверсификацию производства имеет некоторые недостатки. С нашей точки зрения простой рост производственных мощностей на рынке с ограниченным спросом имеет тенденцию к замедлению и даже спаду. Понимание этого побудило руководство предприятия осваивать новые рынки через диверсификацию производства и внедрение новых технологических линий (HESS, HENKE). Именно благодаря этому стратегическому ходу предприятие сегодня является одним из самых благополучных и устойчивых в финансовом аспекте. Но кто может гарантировать, что через 10-20 лет ОАО «ЖБК-1» будет также успешно функционировать и получать запланированную прибыль, используя ту же производственную структуру, которую оно имеет сейчас (даже с учетом модернизации оборудования)? Разве можно исключить в перспективе появление сильных конкурентов, отказ от использования или падение спроса на какие-либо строительные материалы? Все это будет мешать росту рентабельности, что чревато наступлением стадии спада в жизненном цикле предприятия. Многие ТНК уже сталкивались с этой проблемой ранее, когда им приходилось в корне менять и производство и стратегию развития (General Motors, Microsoft, HP и др.).

Именно инновационная деятельность и вложение средств в нематериальные активы являются источником доходов для наиболее развитых предприятий. Вложение в инновации – это новая концепция, диктуемая временем, ибо выживают те, кто обладает ярко выраженной индивидуальностью, кто не похож на остальных и способен удовлетворять те потребности потребителей, которые другие удовлетворить не в состоянии.

В связи с этим предприятию ОАО «ЖБК-1» следовало бы уже сейчас заняться формированием базы НИОКР. Не даром General Motors, Daimler Chrysler ежегодно тратят на НИОКР 10-12% от торговой выручки, а это от 5 до 6 млрд. USD. Такие всемирно известные компании как IBM, Microsoft, Motorola, Intel и Ericsson вкладывают в новые разработки до 20% от торговой выручки (от 3 до 4 млрд. USD). Можно еще долго приводить примеры компаний, занимающихся разработкой и внедрением новых видов продукции, тем не менее отдел НИОКР на ОАО «ЖБК-1» отсутствует, точно также как и отсутствует отдел маркетинга. Это и является основной проблемой предприятия, рассматриваемой в данной работе.

Матрица и граф проблем

 

Необходимо отметить, что любая инновационная деятельность сопряжена с большой долей неопределенности. Практически невозможно предугадать результат от распространения нового продукта на рынке. Реакция потребителей может быть весьма разнообразной, поэтому принятие решения о разработке и внедрении инновационного продукта должно основываться применении технологий по преодолению и снижению уровня неопределенности (если это возможно) в управленческом процессе.

Таблица 3.2.

Матрица проблем.

 

Проблема	1	2	3	4	5	6	Сумма причин
1) Отсутствие опыта в проведении НИОКР	-	1	4	5	0	3	13
2) Отсутствие статьи затрат на НИОКР в управленческом учете предприятия.	0	-	1	0	0	0	1
3) Нет интереса и инициативы у руководства в создании базы НИОКР.	2	4	-	5	0	4	15
4) Не отработана система сотрудничества с научными центрами и специалистами в проведении НИОКР.	5	3	4	-	0	1	13
5) Высокая степень риска инновационных мероприятий в РФ.	4	2	5	2	-	0	13
6) Отсутствие квалифицированных специалистов по инновационному менеджменту.	2	3	4	5	0	-	14
7) Сумма следствий.	13	13	18	17	0	8	69

 

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Диаметр круга выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем.

 

 

Рис. 3.1. Граф проблем.

 

Исходя из результатов проведенного анализа следует отметить, что в первую очередь необходимо снизить влияние друг на друга таких проблем как отсутствие интереса и инициативы у руководства к созданию базы НИОКР и отсутствие квалифицированных специалистов по инновационному менеджменту на предприятии. Это окажет положительное влияние на решение 1-й и 4-й проблемы. Решение 3-й и 6-й проблемы можно добиться приглашением на работу опытного менеджера по инновациям или же направить на учебу по данному направлению одного из собственных управляющих. Успешная реализация данной задачи повлечет за собой налаживание связей с научными центрами, создание испытательных лабораторий и, как следствие, накопление опыта в проведении НИОКР.

Проблема №5 имеет некоторые особенности, а именно она оказывает влияние на остальные проблемы, но сама не подвержена влиянию со стороны других. Это объясняется тем, что она носит глобальный характер и одно предприятие не способно повлиять на ее решение. Однако совместные действия многих предприятий страны вполне могут привести к ее исчезновению.

Проблема №2 решится сама собой, когда будут решены основные (3 и 6). Появление статьи затрат на НИОКР – скорее следствие проведения мероприятий в данном направлении, но в то же время ее наличие будет поддерживать обязательность и регулярность проведения НИОКР.