Концепция научного менеджмента

Концепция научного менеджмента

Основоположник: американский инженер Фредерик Тейлор.

Он сделал вывод: работа по управлению - это определенная специальность. Организация в целом выиграет, если каждая группа работников будет сосредоточена на том, что она делает лучше всего.

Он начал исследования с научной организации труда рабочих, которая должна была привести к быстрому росту производительности труда. Он считал, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Выявив оптимальные приемы выполнения работ можно обеспечить стандартизацию деятельности рабочих, установив нормы производства. Оплата труда рабочих должна зависеть от выполнения или перевыполнения норм производства.

Он разработал систему научной организации труда, включающую:

– Научный отбор рабочих. Подбор по каждому виду работ соответствующего рабочего, который имеет для этого особые способности.

– Научное изучение труда и обучение рабочих. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы возможно было тренировать и обучать рабочего для достижения максимальной эффективности производства.

– Специализация работы. Производство должно быть разделено на составные части, и все рабочие становятся специалистами по своим видам работ, управление так же нуждается в разделении и специализации труда.

– Важность зп.

– Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими.

Важным вкладом концепции научного в теорию менеджмента является то, что управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Концепция управления с позиции науки о человеческом поведении (социальной ответственности корпорации)

Эта теория получила развитие в 1950-е – 1960-е годы. Ее основное кредо – повышение эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Отсюда – исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Представителями поведенческой концепции были Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт.

Важнейшее достижение школы – разработка теорий «Х» и «Y».

* Теория «Х» - средний индивидуум не любит работать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Человек такой категории предпочитает, чтобы им руководили, стремиться избегать ответственности.

* Теория «Y» - люди не являются от природы пассивными. Затраты физического и умственного труда так же естественны и необходимы, как игры на отдыхе. Такой человек не только принимает на себя ответственность, но и стремиться к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать.

Из школ человеческих отношений и поведенческих наук современный менеджмент использует:

- рассмотрение коллектива как особой социальной группы;

- использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства;

- исследование поведения людей в организациях в процессе совместного труда;

- отношение к членам коллектива как к активным человеческим ресурсам.

Ситуационный подход

Основоположником ситуационного подхода является Фидлер. Он считал, что поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления не способен, следовательно, его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, то должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными. Если условия менее благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.

Инструментальный стиль руководства направлен на поддержание человеческих отношений и подходит в умеренно благоприятных ситуациях, когда нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. В такой ситуации использование данного стиля расширит возможности руководителя и сделает его более влиятельным.

Вариант ситуационного подхода – модель «путь – цель», созданная Митчелом и Хаусом.

Особенность модели: основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные, если будут хорошо работать, т.к. руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействовать на пути достижения этих целей.

Еще одним примером ситуационного подхода является теория жизненного цикла, разработанная Херсли и Бланшаром. Она основывается на использовании руководителем односторонней коммуникации при объяснении того, что и как подчиненный обязан сделать и антропоцентрического поведения (в каком пределе руководитель использует двухсторонюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки).

В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.

Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.

Продающий – стремится путем двухсторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны сделать.

Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двусторонюю коммуникацию.

Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень подготовки подчиненных достаточно высокий.

Врум и Иеттон выделяют пять стилей руководства.

Руководитель сам принимает решения.

Руководитель высказывает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.

Руководитель обозначает проблему подчиненным, обобщает изложенные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.

Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение по данному вопросу.

Руководитель постоянно сотрудничает с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

Системный подход

Теория систем создана Берталанфи в 1930-е гг. XX в. Она связана с анализом, проектированием и функционированием самостоятельных подразделений.

Организационные системы подразделяют на закрытые и открытые.

Закрытая организационная система – система, не имеющая связи со своей внешней средой, она не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами.

Открытая организационная система имеет связи с внешней средой.

Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде информации, людей, капитала, сырья, энергии, оборудования, которые становятся элементами ее внутренней среды.

Часть ресурсов преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Любая организация функционирует внутри более крупной системы: внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает в себя подсистемы, которые тоже взаимосвязаны и взаимодействуют.

Нарушение функционирования в одной части системы приводит к трудностям в других ее частях.

Основные понятия и характеристики общей теории систем.

Границы системы – это различные материальные и нематериальные ограничители, отделяющие систему от внешней среды. Каждая система является частью большей системы, которая называется надсистемой. В свою очередь каждая система состоит из двух или более подсистем.

Элементы. Любая система независимо от открытости определяется через ее состав. Компоненты и связи между ними определяют свойства системы.

Вход – преобразование – выход. Организационная система в динамике представляется в качестве трех процессов. При системном подходе сначала исследуются параметры «выхода», т. е. что необходимо производить, с какими показателями качества, с какими затратами, кто будет являться покупателем, в какие сроки реализовывать и по какой цене. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги. После этого определяются параметры «входа», т. е. анализируется потребность в ресурсах, которая определяется после детального изучения организационно-технического уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (социальной, экономической, геополитической, экологической). И исследование характеристик «процесса», преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе рассматривается производственная технология либо технология управления и пути ее совершенствования.

Синергия (в переводе с греческого – «вместе действующий»). Это понятие употребляется для описания явлений, при которых целое всегда больше или меньше, чем сумма частей, составляющих это целое.

Системообразующий элемент, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом.

Цикл жизни: возникновение, становление, функционирование, кризис, крах.

Внешняя среда организация

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Факторы непосредственного окружения организации:

покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.

Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

Руководитель и его функции

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые обязаны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Основная задача руководителя – это организация выполнения работы силами подчиненных. Работа современного руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых: 1. стратегическая – заключается в постановке целей, разработке стратегии и планировании; 2. экспертно-инновационная – в процессе ее реализации руководитель организует работу над созданием и внедрением новых видов продукции и услуг. 3. административная, включающая ряд подфункций: - контрольную – оценка результатов деятельности и проведение необходимой корректировки; - организационную – распределение среди исполнителей полномочий, задач и ресурсов; - координационную – организация взаимодействия работников; - кадровую – подбор, обучение и развитие персонала; - стимулирующую – воздействие на поведение исполнителей, их поощрение и наказание. 4. коммуникационная – проведение совещаний и переговоров, прием посетителей, распространение информации и т.д. 5. социальная – создание благоприятного морально- психологического климата в коллективе, поддержание традиций и норм поведения, оказание помощи подчиненным и т.д.

Официальные права и обязанности руководителей регламентируются уставом организации, положениями о ней или о структурных подразделениях. Неофициальные обязанности руководителей по отношению к подчиненным состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их проблемах, оказании им необходимой помощи. В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно выделяют руководителей высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором функций и возможностей. К высшему звену относятся руководители организации и их заместители. Они определяют миссию, цели, политику и основные стандарты деятельности фирмы, ее структуру и систему управления. Руководители среднего звена – основных подразделений – назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность доверенного им имущества. Они устанавливают задания низовым руководителям, осуществляют контроль, занимаются организацией процесса производства, совершенствованием условий труда, следят за соблюдением трудовой дисциплины, частично решают кадровые вопросы. Низовой уровень управления – технический – обеспечивает нормальное осуществление технологических процессов и стабильную работу персонала. Низовые руководители работают непосредственно с исполнителями. Они распределяют задания, разрабатывают графики работы, организуют и координируют труд подчиненных, обеспечивают условия выполнения производственных заданий, контролируют соблюдение их сроков и рациональность использования оборудования.

Власть и ее формы

Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации.

Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой литературе выделяют восемь основных форм власти.

Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом менеджер использует различные формы наказания: намек на увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф.

Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им должности. Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для организации. Взамен подчиненные получают ощущение принадлежности к социальной группе, защищенности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на других людей. Власть примера, референтная власть основана на харизме, свойственной личным качествам или стилю поведения человека. Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение подчиненных посредством специализированных знаний руководителя, высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков.

К такому сотрудничеству побуждают две современные формы влияния – убеждение и участие.

Власть, основанная на убеждении – это влияние через активную передачу своей точки зрения. Власть построена на признании руководителем зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему части власти. Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие, неопределенность, одноразовость действия.

Основанная на участии в принятии решений, предполагает еще большее, чем в случае убеждения, признание власти исполнителей.

Современная практика управления фактически исключает принятие решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут влиять не только руководители. Эта форма влияния предполагает готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие у подчиненных потребностей высшего уровня: в успехе, уважении, росте, самовыражении, власти.

Лидерство. Теории лидерства

Лидерство – это умение убеждать людей в своих способностях управлять, это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерство – это особый тип отношения к человеку, основанный на признании его способностей к управлению, тех человеческих качеств, которые необходимы менеджеру.

Лидер – человек, обеспечивающий интеграцию групповой деятельности, объединяющий и направляющий действия всего коллектива.

Лидерство как процесс предполагает наличие влияния.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние.

Руководители выступают в роли формальных лидеров, но одновременно могут быть и неформальными лидерами.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия организации. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

1. Теории «великого» человека. В организациях, социальных и религиозных движениях, правительствах, армиях лидером считался «великий» человек, способный объединить людей и оказывать на них влияние за счет своих врожденных способностей.

2. Теории личностных качеств. В 1920-х гг. была сделана попытка выяснить, обладает ли лидер некими качествами (например, интеллектом или энергичностью), отличающими его от остальных людей. Предполагалось, что выделение «особых» качеств позволит прогнозировать становление лидера или даже «воспитывать» лидеров.

3. Поведенческие теории. Неудачи в определении универсальных качеств заставили ученых в начале 1950-х гг. акцентировать внимание на действиях лидеров. Одно из направлений исследований было сфокусировано на деятельности лидеров в организациях: какие роли они играют, какую ответственность на себя берут, какие управленческие функции осуществляют. Предполагалось, что это позволит определить различия в поведении эффективного лидера и малоэффективного руководителя.

4. Вероятностные (ситуационные) теории. Основная идея заключалась в том, что руководители могут оценивать ситуацию и адаптировать к ней свое поведение. Главными ситуационными переменными были характеристики последователей, заданий, рабочей и внешней среды. В рамках теорий этой группы считается, что лидерство невозможно понять в отрыве от характеристик группы и ситуации.

5. Теории влияния. Они изучают то, как влияют друг на друга лидер и его группа. В центре исследований находится харизматический лидер, чья власть основывается не столько на должностном положении, сколько на личностных качествах. Сделана попытка определить формы поведения лидера, отличающие его от других людей, а также условия, способствующие становлению харизматического лидера. Кроме этого рассматривается образ будущего, создаваемый лидером. Считается, что лидеры инициируют изменения, вдохновляют последователей образом будущего.

6. Теории взаимоотношений. В данных теориях рассматривалась не столько деятельность лидера, сколько процесс налаживания взаимоотношений, включающих в свой круг всех участников и позволяющих каждому вносить свой вклад в достижение общих целей. Межличностные отношения расцениваются как главный фактор эффективности лидера. Одна из теорий этой группы описывает трансформационное лидерство. Трансформационный лидер воспитывает лидеров из членов своей группы, повышает их мотивацию и усиливает морально-волевые качества. Теория обслуживающего лидерства предполагает, что лидер — это прежде всего человек не столько руководящий и контролирующий, сколько служащий другим людям. Такой лидер всегда ставит интересы окружающих выше собственных.

Основные стили руководства

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач, используемых руководителем, манера его поведения по отношению к подчиненным. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность деятельности коллектива и организации в целом.

Выделяются 3 наиболее часто встречающихся стиля руководства: авторитарный или автократический, демократический и либеральный, хотя часто на практике происходит смешение стилей.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы все о делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен и резок. Характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается с осторожностью или вообще не принимается, т. к. в управленческой работе используются одни и те же методы. Это создает напряженную обстановку, т. к. подчиненные избегают тесного контакта с таким менеджером.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Демократический стиль: большинство вопросов решается коллегиально, систематически информируются подчиненные о положении дел в коллективе. Менеджер такого стиля в общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

При осуществлении контроля демократичный менеджер обращает внимание на конечный результат, что создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность суждений.

Управление осуществляется без нажима, с учетом способностей людей. Такой стиль руководства многие считают оптимальным, но не всегда он является наиболее продуктивным.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель вежлив, готов отменить принятое им решение, безынициативен. Из средств управления персоналом преобладают уговоры и просьбы.

Мягкость в общении мешает ему приобрести реальный авторитет. Следствие этого – незаслуженные поблажки, излишнее панибратство. Такой руководитель не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действие подчиненных, и поэтому его управленческая деятельность нерезультативна.

Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации в организации.

21. Команда и командообразование

Часто в деловом разговоре можно услышать фразы и выражения типа «Наша команда работает на тем, чтобы...», «Команда наших разработчиков создала...», «Команда менеджеров по продажам сумела...» и так далее. Люди используют слово «команда», когда хотят показать, что у них работает целый штат сотрудников, и этот штат делает что-то очень нужное и важное. И авторы этих высказываний, как показывает моя практика, чаще всего имеют в виду не команды, а рабочие группы, состоящие из людей, работающих над какой-то задачей.

Многие действительно не понимают различия между командной и рабочей группой, используя специфический термин не по назначению, порождая некоторо несоответствие. А Вы знаете, в чем разница между рабочей группой и командой? Скорее всего интуитивно догадываетесь. Попробую описать основные отличия в этой статье.

Приведу несколько определений команды, которые можно встретить у различных специалистов в сфере бизнес-моделирования и консалтинга:

Команда -- это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.

М. Армстронг

Команда -- это небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум

Команда -- это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High Performance Team).

Катценбах и Смит

Рабочая команда -- это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты.

Сандстром, ДеМюсе и Фатрелл

Рабочие группы обладают похожими характеристиками. Вот какое определение рабочей группы удалось найти:

Рабочая группа -- двое или более людей одинаковых или различных профессий:

-- работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и

-- несущих общую ответственность за результаты работы.

Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.

Лей Томпсон

Однако, в командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это -- характер взаимодействия, которое основано невзаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.

Для простоты понимания разницы между командой и рабочей группой, приведу пример. Представьте себе, что в одной компании функционируют два подразделения. Первое подразделение -- группа менеджеров во главе, например, с директором. Эта группа собирается несколько раз в неделю для того, чтобы обсудить текущие дела, скоординировать планы, договориться о чем-либо, принять какое-то решение. Когда совещания заканчиваются -- менеджеры уходят по своим отделам и работают уже там.

Хоть они работают в одной компании, собираются вместе и обсуждают общие дела, но для них гораздо важнее решить в первую очередь свои задачи, за которые они отвечают. А задачи и работа других менеджеров их волнуют в гораздо меньшей степени, т.к. эти результаты на работу их собственных подразделений никак не влияют. Так, начальник отдела маркетинга может хорошо относится к коммерческому директору, советоваться с ним, но не вступать в командное взаимодействие ни с ним, ни с другими менеджерами. Хотя бы потому, что у них нет совместных рабочих проектов.

Рабочие группы -- достаточно стабильное образование если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и КАК делать.

Есть второе подразделение -- отдел, например, маркетинга. Там, над каким-либо проектом, работают несколько человек. И эти несколько человек сами определяют свою работу: сами планируют, подключают кого-то себе в помощь, сами решают в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же они в полной мере руководят внутренними процессами.

И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех ВСЕГО дела. Поэтому, при таком взаимодействии бить баклуши -- не лучший вариант. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы.

Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Само же определение командообразования, или тимбилдинг (англ. Team building -- построение команды) -- это термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Концепция научного менеджмента

Основоположник: американский инженер Фредерик Тейлор.

Он сделал вывод: работа по управлению - это определенная специальность. Организация в целом выиграет, если каждая группа работников будет сосредоточена на том, что она делает лучше всего.

Он начал исследования с научной организации труда рабочих, которая должна была привести к быстрому росту производительности труда. Он считал, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Выявив оптимальные приемы выполнения работ можно обеспечить стандартизацию деятельности рабочих, установив нормы производства. Оплата труда рабочих должна зависеть от выполнения или перевыполнения норм производства.

Он разработал систему научной организации труда, включающую:

– Научный отбор рабочих. Подбор по каждому виду работ соответствующего рабочего, который имеет для этого особые способности.

– Научное изучение труда и обучение рабочих. Научное изучение затрат времени, движений, усилий должно развиваться, чтобы возможно было тренировать и обучать рабочего для достижения максимальной эффективности производства.

– Специализация работы. Производство должно быть разделено на составные части, и все рабочие становятся специалистами по своим видам работ, управление так же нуждается в разделении и специализации труда.

– Важность зп.

– Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими.

Важным вкладом концепции научного в теорию менеджмента является то, что управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Познавательные статьи:



Формы дистанционного обучения

Передача мяча двумя руками снизу

Значение правильной осанки для жизнедеятельности человека

Основные ошибки при выполнении передач мяча на месте