Институт управления в промышленности, энергетике и строительстве

Институт управления в промышленности, энергетике и строительстве

Кафедра экономики и управления в нефтегазовом комплексе

 

Направление: «Менеджмент»

Профиль: «Менеджмент организации»

ООП: «Менеджмент организаций топливно-энергетического комплекса»

Форма обучения: очная

 

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегия развития предприятий ТЭК»

на тему: «Стратегия концентрированного роста на предприятиях ТЭК»

 

Выполнил:

Студент III курса ТЭК 3-1 группы__________________ Мостаков Е.Н.

Проверил:
к.т.н. доцент ____________________ Шерсткин В.В.

 

Москва, 2013 г

Содержание

		Стр.
	Введение……………………………………………………………..
I.	Научный реферат ……………………………….…………………..
1.	Понятие стратегии…………………………………………………….
2.	Базовые стратегий роста компании………………………………. …
2.1	Стратегии концентрированного роста……………………………..
2.2	Стратегии интегрированного роста…………………………………
2.3	Стратегии диверсифицированного роста…………………………..
2.4	Стратегия целенаправленного сокращения…………………………
3.	Стратегии концентрированного роста……………………………….
3.1	Стратегия проникновения на рынок………………………………….
3.2	Стратегия развития рынка…………………………………….……..
3.3	Стратегия развития товара………………………………………….
II.	Основная часть ………………………………………………………..
1.	Стратегия усиления позиции на рынке «Лукойла»……………..
2.	Горизонтальная интеграция ОАО «Роснефть»…………………..
3.	Стратегия развития рынка на примере ОАО «Газпром»……….
4.	Стратегия развития продукта на примере ОАО «Лукойл»…….
	Заключение………………………………………………………………

Список использованной литературы………………………… 33

Введение

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения, а также формулировать стратегическое видение. Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование страте­гии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходит­ся очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены. Цена исправления неверного решения мо­жет быть настолько высока, что под угрозой окажется само существо­вание организации. Обычно временной интервал стратегического ре­шения превышает один год, но иногда такие решения рассчитаны на десятилетия.

Стратегическое видение — это представление будущей стратегии или стратегий. Реализация оптимальной для фирмы стратегии, если она не готова к реализации планов или ожидает наступления необходимых условий, может затянуться на неопределенный срок. Видение опреде­ляет направление и цели для промежуточных стратегий и стратегиче­ских действий.

В условиях быстро меняющейся ситуации на рынке и жёсткой конкуренции фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Совсем недавно многие фирмы успешно функционировали, обращая внимание в основном на повседневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же очень важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Быстрые изменения в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Цель данной работы заключается в рассмотрении стратегий концентрированного роста на предприятиях топливно-энергетического комплекса.

Задачи курсового проекта заключаются: в рассмотрении базовых стратегий роста компаний; в анализе стратегии концентрированного роста, разработке тактических решений при внедрении этой стратегии; в приведении примеров успешного применения стратегии концентрированного роста на предприятиях топливно-энергетического комплекса.

I. Научный реферат

Понятие стратегии

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно. Вот несколько из них:

Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий её развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.[2]

Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос: «Каким образом можно достигнуть поставленных целей?» [1]

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. При этом руководство решает три основных вопроса:

· Какой бизнес продолжить?

· Какой бизнес прекратить?

· В какой бизнес перейти?

Так же стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

· Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

· Каким наш бизнес должен быть завтра?

· Каковы наши товары, функции, рынки?

· Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения ее целей.

2. Базовые стратегий роста компании

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базовых, или эталонными стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы в отрасли, технология.[1]

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей. [3]

В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент «существующий рынок и существующий товар» и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Условия для успешной реализации стратегии:

· Компания очень успешна в существующей деятельности и может распространить свой успешный опыт на новые рынки(у компании существует уникальный товар, уникальная технология, уникальная форма построения и ведения бизнеса)

· Новые рынки не насыщены, имеют низкие входные барьеры; на новых рынках существует неудовлетворенный спрос в области, в которой успешная компания.

· Новые рынки имеют высокие темпы роста.

· Компания обладает дополнительным капиталом для развития и закрепления компании на новых рынках.

Тактические решения при внедрении стратегии развития рынка:

1) Стратегия развития целевой аудитории: рост осведомленности и пробных покупок, формирование положительного отношения к товару и бренду.

2) Стратегия ценообразования: «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ, готовности платить новым рынком за продукт по завышенной цене, а также отдаленности и невозможности соединения с существующим рынком. В ином случае — построение аналогичной политики ценообразования, как на имеющихся рынках.

3) Стратегия распределения или дистрибуции: должна быть направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка.

4) Стратегия товара и ассортимента: промо-предложения для стимулирования пробных покупок, адаптация текущего товара под потребности рынка(новые условия, дополнительный сервис, более экономичная или дорогая упаковка)

5) Стратегия продвижения: должна быть сосредоточена на росте осведомленности о товаре на новом рынке (среди новой целевой группы). Если товар компании обладает выраженным конкурентным преимуществом, то одновременно с построением знания доносится одно значимое конкурентное преимущество товара. Рекламная компания должна носить информационно-образовательный характер. Промо-акции должны быть направлены на стимулирование пробной покупки.

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании.

Возможные варианты новых продуктов:

· усовершенствованные товары или товары нового поколения

· товары в новой упаковке

· товары в новом объеме

· абсолютные новинки от бренда

Основной источник роста доходов и прибыли в данной стратегии – расширение товарных линий бренда и выход в новые товарные сегменты.

В данной стратегии важно максимально исключить переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения

Если все же переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения заложена в стратегию и компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения должно быть прибыльным и обеспечивать рост продаж,то есть товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.[3]

Условия для успешной реализации стратегии:

· Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов

· Существующие товары находятся на стадии зрелости своего жизненного цикла

· Ужесточение конкуренции со стороны ключевых конкурентов

· Компания начинает новые виды деятельности для которых нужен новый товар

Тактические решения при внедрении стратегии развития товара:

1) Стратегия развития целевой аудитории: знакомство с новым товаром, формирование культуры использования товара, формирование пробных покупок.

2) Стратегия ценообразования: «снятие сливок» в случае наличия конкурентных преимуществ или стратегия низких цен для привлечения максимального охвата аудитории новым продуктом.

3) Стратегия распределения или дистрибуции: направлена на построение дистрибуции в ключевом канале продаж рынка.

4) Стратегия товара и ассортимента: промо-предложения для стимулирования пробных покупок.

5) Стратегия продвижения: рост знания по новым вариациям товара, в рекламных сообщениях акцент на преимуществах товара, акции для каналов продаж на построение дистрибуции нового товара; акции для потребителей с целью совершения пробных покупок

 

II. Основная часть

В предыдущем разделе курсового проекта мы подробно рассмотрели стратегии концентрированного роста, выявили условия для успешной реализации стратегии и обозначили тактические решения при внедрении стратегии, в данном разделе рассмотрим каждый пункт стратегии концентрированного роста на примерах компаний топливно-энергетического комплекса России.

 

Поставки газа в Европу

В 2010 году "Газпром" поставил в дальнее зарубежье 148,1 млрд куб. м газа. Это составило почти 31% объемов реализации газа и обеспечило более 50% выручки Группы "Газпром".

"Газпром" продолжает оставаться крупнейшим поставщиком газа на европейском рынке. Он обеспечивает почти четверть суммарного европейского потребления.

 

Схема 1. Доля ОАО «Газпром»в суммарном импорте газа а Западную Европу,%

Газпром" в качестве основы своей деятельности на европейском газовом рынке использует долгосрочные контракты. Используются также новые формы торговли на основе краткосрочных и среднесрочных продаж, а также разменных операций и разовых сделок.

Потребление газа на основном экспортном рынке "Газпрома" - европейском - в 2010 году выросло на 7,5% по сравнению с 2009 г., достигнув рекордного для региона уровня. Это было обусловлено как погодными условиями, так и восстановлением экономики европейских стран.

Рост спроса на газ в европейских странах был покрыт преимущественно за счет импорта, и лишь в некоторой степени - за счет роста собственной добычи в Европе. По оценкам "Газпрома", потребление газа на европейском рынке в долгосрочной перспективе будет расти со средним темпом 1% в год.

Основными покупателями российского газа в Европе являются Германия, Турция и Италия. Основными партнерами "Газпрома" в Западной Европе являются: в Германии - E.ON Ruhrgas и совместные предприятия с концерном BASF WIEH, Wingas, в Турции - Botas, в Италии - Eni.

Заключение

Многие компании предпринимали и предпринимают попытки повыше­ния эффективности деятельности путем упрощения, реструктуризации, перераспределения активов и сокращения издержек. Но большинство из них столкнулись или вскоре столкнутся с проблемой снижения до­ходов: ни одна из такого рода программ не позволяет увеличивать при­быль до бесконечности. Как правило, дело ограничивается увольнени­ем части работников и закрытием нескольких офисов. Кроме того, программы упрощения чреваты истощением сил организа­ции.

Следовательно, к повышению эффективности целесообразно идти другим путем, и первый шаг — изменение установок менеджмента относительно роста. Рост не только обеспечивает потенциал для увели­чения прибыльности, но и в силу того, что перед компанией встают все новые и новые задачи, успешное решение которых вознагражда­ется, способствует повышению жизнеспособности организации. В кон­це концов, ориентация на рост вызывает больший интерес и генери­рует более сильные стимулы, чем увеличение производительности посредством упрощения организации, сокращения ее размеров. Но­вые установки относительно роста не означают игнорирования опе­рационной эффективности. Просто из единственного она превраща­ется в один из приоритетов, одно из условий успеха долгосрочной стратегии.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

В данной курсовой работе была детально рассмотрена стратегия концентрированного роста предприятия, вот какие выводы можно сделать исходя из проведённого анализа:

1) «Стратегия усиления позиции на рынке» эффективна только в случае если рынок находится в стадии роста. В случае если рынок угасает, компании следует рассмотреть возможность выхода с рынкаи переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынке наблюдаются признаки насыщения, компании следует изучить возможности новых направлений для своего развития.

2) Основной риск «стратегии развития рынка», заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новом рынке.

3)«Стратегия развития продукта» имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

 

Список использованной литературы

1. Стратегический менеджмент. / Лапыгин Ю.Н. Москва: 2007. — 235 с.

2. Стратегический менеджмент (на примерах компаний ТЭК): Учебное пособие / Афанасьев В.Я., Куликова К.А. Москва: ГУУ, 2003. —129с.

3. Стратегический менеджмент: Теория и практика./ Зуб А.Т. Mосква: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

4. Стратегический менеджмент./ Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Москва: ЕАОИ, 2007. — 329 с.

5. http://www.lukoil.ru/ ("Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ")

6. http://www.lukoil.ru/static_6_5id_2179_.html (Годовой отчет Открытого акционерного общества "Нефтяная компания "ЛУКОЙЛ" за 2012 год.)

7. http://www.rosneft.ru/integration/media/25032013.html (Статья «Очень интересное приключение» «Роснефти» Автор: Ирина Радионова 25.03.2013)

8. http://www.gazprom.ru/ (ОАО «Газпром»)

Институт управления в промышленности, энергетике и строительстве