Типові моделі організаційного розвитку

Безліч проблем розвитку є типовими для всіх підприємств. Дана обставина спонукає розробляти моделі, що визначають етапи розвитку підприємства і виникають на різних етапах проблеми. До числа найбільш відомих відносяться дві моделі.

Модель Айзедіса. В основі моделі Айзедіса (рис. 1) лежить уподібнення підприємства живому організму. Як показує модель, до розквіту доживають далеко не всі підприємства, за розквітом неминуче слід бюрократизація бізнесу, а потім смерть. Модель Айзедіса визначає ряд небезпек, які очікують підприємство на шляху свого розвитку, але не дає відповіді на питання: до якого організаційного станом підприємство повинно прагнути, щоб якомога довше затриматися у фазі розквіту?

організаційний розвиток стратегія

Рис. 1. Модель Айзедіса

Модель Грейнера. На відміну від Айзедіса, Л. Грейнер запропонував модель, що описує розвиток компаній через послідовність кризових точок [1]. Він виділяє п'ять стадій організаційного розвитку, що відділяються один від одного моментами організаційних криз.

Шлях від однієї стадії розвитку до наступної компанія проходить, долаючи відповідний криза даного перехідного періоду (рис. 2).

Рис. 2. Модель Грейнера

Стадія розвитку, заснованого на творчості. Це стадія від моменту зародження організації до її першого організаційного кризи - кризи лідерства. Організація з'являється в результаті підприємницьких зусиль її засновників і розвивається завдяки, як правило, реалізації їх творчого потенціалу. Основна увага в цей період зосереджується на розробці продукту і його маркетингу. Організаційна структура компанії найчастіше залишається неформалізованій.

Однак у міру росту організації її засновникам все більше потрібно контролювати і направляти її розвиток у специфічних напрямках, що вимагає нових спеціалізованих знань, якими вони поки не володіють. Це стає причиною першого кризи, головне питання якого полягає в тому, куди слід вести організацію і хто здатний це зробити?

Стадія розвитку, заснованого на керівництві. Коли криза лідерства успішно подолано, настає період організаційного зростання, основою якого є чітко спланована робота і професійний менеджмент. Однак через якийсь час настає момент, коли бюрократична структура управління і концентрація більшості процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях починають обмежувати творчість керуючих середньої ланки. Система управління в організації стає джерелом протиріччя, суть якого в різному розумінні необхідною і достатньою свободи різних рівнів управління. Це - криза автономії.

Стадія розвитку, заснованого на делегуванні. Успішне подолання кризи автономії пов'язано зі структурною перебудовою і децентралізацією функцій, а також подальшим делегуванням повноважень прийняття певних рішень з верхніх рівнів на нижчі. Це до певної міри збільшує потенціал розвитку організації, але, врешті-решт, стає причиною нової кризи - кризи контролю, коли вищі менеджери починають усвідомлювати, що втрачають контроль над організацією в цілому.

Стадія розвитку, заснованого на координації. Успішне подолання кризи контролю пов'язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів, складових організацію. У цей період у структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають достатньо високий ступінь оперативної самостійності, але, разом з тим, жорстко контролюються з центру з точки зору використання стратегічних ресурсів організації: фінансових, технологічних, трудових і т. п.

Це дає новий імпульс до розвитку, але поступово приводить до виникнення своєрідних кордонів між штаб-квартирою і функціональними підрозділами організації, які, врешті-решт, стають причиною кризи кордонів.

Стадія розвитку, заснованого на співпрацю. Для подолання кризи кордонів потрібно високу майстерність психологів, здатних вирішувати міжособистісні конфлікти. Об'єднання команди в організації на цьому етапі може статися завдяки спільності інтересів і цінностей, а не витонченості формальної структури. Структурна перебудова на даному етапі марна і безглузда.

Створення в організації команди однодумців дає їй новий імпульс до розвитку. Дана стадія не є останньою. Вона лише вказує на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Л. Грейнер вважає, що ця стадія може завершитися кризою психологічної втоми або довіри, коли всі втомлюються від роботи як єдина команда.

Недоліки існуючих моделей. Теорія організаційного розвитку Л. Грейнера, по суті, висловлює, що всі зміни в організації є запрограмованими. У табл. 1 показані значення компонентів управління на кожній стадії розвитку підприємства у відповідності з теорією організаційного розвитку.

Табл.1. Фактори розвитку управління по всім фазам росту організації по Грейнеру

Компоненти управління	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр зосередження управління	Виробництво та продаж	Ефективність операцій	Розширення ринку	Консолідація організації	Взаємозв'язок та інновації
Організаційна структура	Неофіційна	Функціональна централізована	Функціональна дивізіональна	Лінійний персонал та продуктові групи	Матрична побудова самостійної бізнес-одиниці
Стиль управління вищого керівництва	Індивідуалістичний та підприємницький	Директивний	Заснований на делегуванні	За допомогою особистої участі	Наглядовий
Системи та об'єкти контролю	Показники продажів	Центри стандартизації та витрат	Центри звітності та прибутку	Центри планування та інвестицій	Спільна постановка цілей
Система мотивації	Володіння	Зарплата, що залежить від результатів праці	Особиста винагорода	Участь у прибутку	Групова винагорода

З 70-х років, коли була створена теорія, багато підприємств дійсно пройшли стадії, аналогічні зазначеним в моделі Грейнера. Незважаючи на це, некоректно стверджувати, що будь-яке сучасне підприємство обов'язково пройде вказаний шлях.