Глава 10 Люди поддерживают то, что помогли создать

Ассистент вице-президента одной из конкурирующих с нами компаний однажды поинтересовался, не могу ли я предложить ему работу. «Мэри Кэй, я в тупике, – пожаловался он. – Я чувствую, что у меня здесь нет будущего».

После того как мы немного пообщались, я поняла, чем он на самом деле недоволен. Компания находилась в процессе пересмотра своей маркетинговой стратегии, а его не включили в состав комитета, в который входили, как он выразился, "большие боссы". Теперь он резко протестовал против каждого принимаемого изменения. Он разбирал каждое из них по пунктам, объясняя мне, почему не мог его поддержать. Однако изменения показались мне вполне разумными. Судя по всему, настоящей проблемой было то, что его самого не пригласили к обсуждению. Я была уверена, что, будь он членом комитета, он в большей степени поддерживал бы нововведения. Этот умный молодой человек мог бы быть очень полезен компании, однако неприятие происходящего вынуждало его оставить работу. Самолюбие есть у каждого. И каждый руководитель должен учитывать этот факт при принятии любых решений, затрагивающих его подчиненных.

Самолюбие также следует принимать во внимание, когда рассматриваемые вопросы касаются людей, занимающих высокое положение в корпоративной иерархии. Во время энергетического кризиса 1970-х годов я слышала историю о промышленной компании, изучавшей возможности сокращения своих накладных расходов. На рассмотрение бюджетного комитета был вынесен вопрос о перелетах сотрудников. Поступило предложение, чтобы полеты первым классом были доступны только топ-менеджерам, занимающим позиции выше определенного уровня. Но руководители оказались резко не согласны с данным предложением. Им казалось, что это выльется в классовую систему с разделением менеджмента на руководителей первого и второго сорта, своего рода "имущих и неимущих". Лишение привилегии летать первым классом породило бы массу обид. На основе проведенного опроса был сделан вывод, что в результате данного изменения пострадает моральный дух сотрудников, и компания приняла решение позволить всем руководителям летать первым классом и найти другие пути снижения накладных расходов. В ходе опроса руководители ясно осознали, что они должны сократить накладные издержки компании. В результате многие из них предложили альтернативные способы их уменьшения. Причем представленные ими предложения предполагали гораздо бол´ ьшую экономию издержек, нежели та, что была бы достигнута путем отмены привилегии полетов первым классом.

Мы сопротивляемся изменениям, даже если недовольны существующей ситуацией. Я встречала людей, активно критикующих текущее положение дел, но воспринимающих в штыки любые рекомендации по его улучшению. В конце концов, перемены действительно требуют от людей иного поведения, внесения определенных коррективов, изменения каких-то действий. Многим гораздо проще сохранять статус-кво.

Когда перемены необходимы, доводы, которые вы высказываете в их защиту, могут породить самую различную реакцию среди заинтересованных лиц. Вовлекая их в процесс принятия решения – то есть выслушивая их мнение, – вы не только избежите проблемы уязвленного самолюбия, но и поднимете уровень их самооценки.

Однако существует и обратная сторона вовлечения заинтересованных лиц в обсуждение. Чем больше людей участвует в консультациях, тем больше вероятность распространения конфиденциальной информации. Кроме того, при увеличении числа участников обсуждение требует больше времени, что может привести к задержке во внедрении изменений. Это компенсируется значительным повышением морального духа сотрудников. Я настолько убеждена в важности привлечения к участию в принятии решения заинтересованных лиц, что всегда охотно иду на сопутствующие риски. Если вы хотите получать безоговорочную поддержку от ваших сотрудников, вам необходимо активно вовлекать их в процесс принятия решений – и чем раньше, тем лучше.