Глава 3. Управление интеллектуальными ресурсами и мотивациями.

Важной особенностью наукоемких проектов является относительно высокий вклад интеллектуальных ресурсов в достижение ими успеха. Это напрямую вытекает из существа таких проектов, в реализации которых важную роль играют научные и технические ресурсы, которые в значительной мере являются результатом эффективного использования интеллектуальных ресурсов. Соответственно повышение эффективности использования интеллектуальных ресурсов – ключевая задача управления наукоемким проектом и его существенная особенность.

Поэтому при решении задач управления наукоемким проектом актуальны такие задачи, как стимулирование креативности, управление интеллектуальными ресурсами и специфическими мотивациями.

Проблема стимулирования креативности в настоящее время широко обсуждается в наукоемком бизнесе. Во многих компаниях принимаются программы роста числа креативных сотрудников, развития в них нестандартного мышления и т.п. Креативность рассматривается в качестве чуть ли не основного источника роста и благосостояния организаций, прежде всего в технологических компаниях.

В этой связи широко обсуждаются методы стимулирования креативности, использующие психологические подходы, опирающиеся на методы социального и материального стимулирования. Они обращены как к индивидууму, так и к командам, участвующим в реализации наукоемкого проекта.

Однако управление интеллектуальными ресурсами не может опираться лишь на стимулирование креативности. Здесь возникает проблема встраивания "креативной личности" в сложную институциональную систему, которой являются организации, реализующие наукоемкие проекты. Важную роль здесь играет задача обеспечения дисциплины (иначе "креаторы", лишь выдвигающие идеи, не подкрепленные более детальной их проработкой и методами реализации, будут дезорганизовывать процесс продвижения проектов).

Соответственно, управление интеллектуальными ресурсами предполагает нахождение баланса между стимулированием креативности и дисциплинирующей интеграцией в систему общих усилий, важной задачей является эффективная интеграция усилий "творцов" в успех реализации наукоемкого проекта.

В последнее время инструментом ее решения является создание институциональных инструментов такой интеграции – специальных подразделений или коллегиальных структур для рассмотрения "творческих" предложений по разрешению своих проблем, проработки методов и условий реализации предложений.

Не менее важным при этом является участие во всех сопутствующих процессах руководителя организации или отдельного проекта. Часто опыт, кругозор и интуиция руководителя оказываются более эффективными условиями для оценки предложений сотрудников, их дальнейшей имплементации и превращения в реальный интеллектуальный ресурс проекта. Естественно, возможны и прямо противоположные ситуации, когда негативная реакция технического или даже политического руководителя на технологический проект меняла судьбу этого проекта или даже целой страны.

Управление интеллектуальными ресурсами, наряду со стимулированием креативности и интеграции деятельности "творцов", предполагает:

• выявление проблем наукоемкого проекта, решение которых требует использования собственных или внешних интеллектуальных ресурсов;

• формирование требований к решению выявленного подхода, постановку проектной задачи;

• поиск и выбор альтернативных путей и подходов к решению проектной задачи, требующей использования интеллектуальных ресурсов;

• мобилизацию интеллектуальных ресурсов, необходимых для решения каждой из всего комплекса задач проекта;

• аллокацию интеллектуальных ресурсов, мобилизованных для реализации проекта;

• корректировку распределения потока интеллектуальных ресурсов в соответствии с ходом реализации наукоемкого проекта.

По существу, управление интеллектуальными ресурсами требует создания сети решения интеллектуальных задач, параллельных сети задач наукоемкого проекта.

Важную роль в управлении интеллектуальными ресурсами играет система экспертирования, встроенная во все стадии и элементы решения задач проекта. Эффективность этой системы, в которой участвуют как участники проекта, так и внешние эксперты, в большой мере зависит не только от компетентности экспертов, но и от их мотивации. Значение проблемы мотивации экспертов возрастает в связи с тем, что в качестве экспертов часто выступают участники проекта, а здесь кроется источник конфликта интересов: участники проекта могут иметь собственные интересы, отличающиеся от целей всего проекта.

Важным результатом конфликта интересов организаторов проекта и его участника стал срыв нацистского проекта создания атомной бомбы в результате того, что один из антифашистски настроенных участников проекта, скорее всего, намеренно неверно изменил коэффициент отражения нейтронов графита. В результате нацисты, в отличие от американцев, пошли по пути использования тяжелой воды при создании атомного реактора, что задержало проект и по существу сорвало его.

Конечно, акты саботажа при реализации наукоемких проектов достаточно редки, но данный пример показывает критическое значение мотиваций участников для успеха проекта.