Депозитная политика коммерческого банка.

Депозитная политика коммерческого банка представляет собой банковскую политику по привлечению денежных средств вкладчиков в депозиты и эффективному управлению процессом привлечения. Это стратегия и тактика банка по привлечению банковских ресурсов.

Реализацию депозитной политики можно рассматривать с двух позиций. В широком смысле — это деятельность банка, связанная с привлечением средств вкладчиков и других кредиторов, а также с определением (регулированием) соответствующей комбинации источников средств. В узком смысле — это действия, направленные на удовлетворение потребности банка в ликвидности путем активного изыскания и привлечения средств, в том числе и заемных.

Процесс планирования начинается с определения целей, после которого производится конкретизация действий, направленных на достижение этих целей и установление контрольных показателей.

Депозитная политика банка должна соответствовать его стратегическим целям. Поэтому при формировании депозитной политики банка чрезвычайно важен выбор генеральной линии Банк может выбрать в качестве своих потенциальных клиентов либо частных вкладчиков — «розничных» клиентов, либо коммерческие фирмы и другие юридические лица, либо тех и других. Если банк не привлекает широко депозиты населения, то он может заменить постоянные издержки процентными. При работе с населением банк на начальном этапе вырабатывает стратегию проникновения по рынкам, клиентам и продуктам, затем — стратегию развития и диверсификации.

В условиях конкуренции банки вынуждены проводить агрессивную политику. На рынке частных вкладов стратегию лидера проводит, безусловно. Сберегательный банк России.

Стратегию конкурента, направленную на достижение конкурентного преимущества на рынке путем развития филиальной сети, разработки и внедрения у них видов продуктов и услуг по всем направлениям банковской деятельности, установления привлекательных процентов по вкладам и осуществления больших затрат на рекламу могут избирать только крупные банки

Стратегия специалиста означает, что банк не конкурирует с лидером по всем направлениям деятельности, а специализируется на одной или нескольких видax услуг (например, оказание услуг по телефону или через Интернет).

Стратегия догоняющего предполагает, что банк не разрабатывает новых продуктов и услуг, а внедряет в жизнь те из них, которые хорошо себя зарекомендовали в других банках и по которым ясно, что затраты окупятся. Этой стратегии придерживается большинство средних и мелких банков

Немаловажное значение имеет разработка тактических вопросов. Для привлечения клиентов необходимы создание имиджа надежного и устойчивого банка, а также гибкая процентная политика, удобные условия обслуживания и дополнительные услуги, сопровождающие вкладные операции

При осуществлении пассивных операций коммерческие банки ориентируюся на следующие принципы

■при формировании ресурсной базы должны соблюдаться законодательные и нормативные требования, а также выполняться установленные ограннчения по пассивным операциям;

■пассивные операций должны содействовать получению банком прибыли либо создавать условия для получения прибыли в перспективе;

■операции по привлечению ресурсов должны обеспечивать ликвидность банка, поэтому особое внимание следует уделять привлечению срочных peсурсов, а также взаимосвязи и взаимосогласованности пассивных и активных операций

■при осуществлении пассивных операции для обеспечения стабильности ресурсной базы следует максимально дифференцировать привлеченные ресурсы как по субъектам, так и по видам привлеченных ресурсов;

■следует принимать меры к поддержанию положительного имиджа банка, развитию банковских услуг и повышению качества обслужнвания, что способствует привлечению ресурсов.

Депозитная политика банка предполагает, что особое внимание дол жно уделяться управлению рисками в области пассивных операций. Ее основу составляет постоянное поддержание необходимого уровня диверсификации депозитных ресурсов, а также обеспечение возможности привлечения денежных средств из других источников и поддержание сбаланс ированности пассивов банка с активами по срокам и процентным ставкам.

Задачами депозитной политики, в частности, могут быть:

■соблюдение ликвидности баланса банка;

■привлечение ресурсов с минимальными расходами;

■привлечение в депозиты необходимого количества ресурсов на возможно более длительный срок;

■создание в перспективе условии для устойчивости привлеченных средств.

Поддержание стабильных остатков на счетах клиентов может стимулироваться, например, путем установления более высокой ставки процента, но на минимальный остаток средств на счете, либо посредством дифференциации процента в зависимости от размера минимального остатка.

Депозитная политика банка должна быть оформлена документально. Она может быть зафиксирована в виде отдельного раздела в документе по кредитной политике банка, либо в виде самостоятельного документа, либо представлена отдельными положениями о порядке привлечения денежных средств во вклады и открытии и ведении клиентских счетов.

Положение о депозитной политике банка может содержать следующие разделы:

■общие положения;

■цели ресурсной политики банка;

■взаимодействие структурных подразделении банка:

■структура ресурсов банка;

■сроки привлечения д енежных средств и порядок становления условий договоров;

■перечень документов и порядок оформления операций по продаже банком собственных векселей и банковских сертификатов;

■поря док привлечения и оформления операций по привлечению средств кредитных организации:

■порядок начисления и уплаты процентов по пассивным операция

■отчисления в фонд обязательного резервирования ЦБ РФ, контроль за соблюдением экономических нормативов;

■порядок хранения документов.

Кроме того, в целях организации работы по открытию и закрытию банковского счета, счета по вкладу (депозиту) кредитная организация принимает банковские правила.

Банковские правила являются внутренним документом кредитной организации и включают в себя следующие положения:

■о распределении между структурными подразделениями банка компетенции в области открытия и закрытия банковских счетов, счетов по вкладам (депозитам), в том числе порядок ведения и хранения Книги регистрации открытых счетов клиентов;

■процедурах установления наличия по местонахождению юридического лица, его постоянно действующего органа управления, иного органа или лица, которые имеют право действовать от имени юридического лица без доверенности;

■порядке открытия и закрытия банковских счетов, счетов но вкладам (депозитам);

■организации работы по подготовке и направлению сообщений налоговому органу об открытии (закрытии) банковских счетов, об изменении номеров банковских счетов;

■порядке учета и хранения документов (в том числе в электронной форме), полученных при открытии, ведении и закрытии банковских счетов, счетов по вкладам (депозитам);

■порядке доступа к юридическим делам клиентов;

■иные положения, регулирующие открытие и закрытие банковских счетов, счетов по вкладам (депозитам).

Банковские правила не могут содержать положения, противоречащие законодательству Российской Федерации.

В банке должна быть разработана и утверждена программа идентификации кли ентов. установления и идентификации выгодоприобретателей.

■ Депозитная политика должна базироваться на данных анализа привлеченных ресурсов, для ее успешного проведения в жизнь необходимы выбор и применение эффективных методов управления процессом привлечения ресурсов.

 

 

Кадровая политика банка.

Кадровая стратегия (политика) – совокупность стратегических целей банка по кадровому направлению его деятельности и избранных им приоритетных подходов к их практической реализации.

Возможные доктрины организации трудовых отношений на предприятии, выступающие в качестве идеологической основы кадровой стратегии банка:

Ø доктрина «развития человеческого капитала организации», отражающая основные положения теории социального партнерства работодателя и наемного работника, предполагающая использование в процессе непосредственно управления конкретными работниками и их коллективами максимально широкой номенклатуры административных, экономических, социальных и психологических методов разнопланового воздействия (вариант, рекомендуемый современной зарубежной теорией персонального менеджмента);

Ø доктрина «эффективного потребления трудовых ресурсов», основанная на отношении к персоналу как к одному из видов потребляемых ресурсов и предполагающая приоритетную ориентацию на административные методы управления, жесткое закрепление полномочий и ответственности (вариант, реализуемый на ранних стадиях развития рыночных отношений, а также на большинстве современных отечественных предприятий);

Ø доктрина «кнута и пряника» - компромиссный вариант, сочетающий общую идеологию доктрины «развития человеческого капитала» с несколько более жесткими методами управленческого воздействия на работников (вариант, рекомендуемый для российских банков как более адаптированный к трудовому менталитету отечественного персонала).

 

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

Развитие персонала – это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения.

Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования:

1.Определение будущей потребности в персонале. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

2.Определение требований. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи.

3.Привлечение персонала изнутри. Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

4.Привлечение персонала извне. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

5.Определение адресатов. В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым.

Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе у окошка подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

6.Привлечение персонала. Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности:

· запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;

· контакты со школами и университетами;

· объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах;

· объявления в профессионально специализированных периодических изданиях;

· поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

7.Подбор персонала. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки (приложение 3) кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

· анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

· собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);

· психологические тесты;

· использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

8.Завершение процесса привлечения персонала. Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

· необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

· кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

· остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.