Тенденции развития логистики в XXI веке

1. Задачи планирования и управления цепями поставок // Логинфо. 2004. № 11, № 12.
2. Иванов Д. О стратегии и концепциях управления цепями поставок // Логистика. 2007. № 2.
3. Концепция создания адаптивных цепей поставок // Логистика. 2008. № 1. С. 12-14.
4. Клот М., Кюн А. Стратегии будущего и движущие силы перемен в логистике // Логинфо. 2004. № 9. С. 24-29.
5. Лапенок С. От внутрифирменной интеграции – к сетевой // РИСК. 2005. № 2 (II). С. 52-60.
6. Некрасова М. Методы идентификации и оценки рисков в цепях поставок // Логистика. 2008. № 1. С. 14-16.
7. Титюхин Н. Через интеграцию логистических операций в компаниях к управлению цепочками поставок // Логинфо. 2004. № 9. С. 44-51.
8. Толмачёва И. Аутсорсинг неизбежен, как неизбежно стремление продать свой товар // Логинфо. 2004. № 12. С. 52-55.
9. Уваров С. Управление цепями поставок // Логистика. 2007. № 2. С. 12-13.

Ситуация для анализа

ТД «Перекрёсток» и служба доставки «Служба 77» - сотрудничество в цепи поставок

«Перекресток» — федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 г в Москве. В 2003 году объем продаж «Перекрёстка» составил $453 млн., а в 2008 году — $2,7 млрд. На конец 2009 г открыто 211 супермаркетов «Перекресток» в 20 городах России и Украины, из них 4 «Зеленых Перекрестка», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света. Кроме того, в Москве и области работают 53 франчайзинговых магазина у дома «Перекресток-Экспресс». В 2010 году планируется открыть еще 15 супермаркетов, а также осуществить интеграцию 52 бывших магазинов «Патэрсон». Супермаркеты «Перекресток» ориентируются на людей, ценящих качество питания, комфорт и свое время; «Перекрёсток» - лидер в представлении «СВЕЖИХ» продуктов питания по лучшим ценам рынка в формате «супермаркет», обеспечивающий высокий уровень обслуживания и условия для комфортной быстрой покупки вблизи дома/по дороге.

«Служба 77» осуществляет дистанционную доставку (заказы осуществляются через Интернет-магазин) различных товаров (продукты питания, косметика, еда для собак, товары для детей). Оборот компании «Службы 77» к 2005 году достиг $40 млн. Компания обслуживает порядка 1000 покупателей в день. Заказы доставляются по Москве и ближнему Подмосковью со склада «Службы 77». Компания имеет собственный брэнд – питьевую воду «77», которая производится в Нижнем Новгороде.

В 2005 г. ТД «Перекрёсток» и «Служба 77» подписали договор независимого партнёрства. Сначала предполагалось, что «Перекрёсток» станет владельцем «Службы 77», но от этих планов компании отказались, в итоге был подписан договор о партнёрстве. Согласно этому договору «Служба 77» будет по заказу клиентов доставлять товары из ассортимента ТД «Перекрёсток».

Фактически, обе компании не просто подписали договор о сотрудничестве, а объединили компетенции в рамках управления цепями поставок.

Задание. Каким образом компании реализовали данную концепцию? Какие основные бизнес-процессы они интегрировали? Каким образом улучшился процесс обслуживания клиентов обеих компаний, и какие выгоды получили все участники (в первую очередь, клиенты, а также ТД «Перекрёсток» и «Служба 77», поставщики компаний)? Почему компания «Перекрёсток» отказалась от приобретения «Службы 77»?. Все ответы обосновать.

 

Контрольная работа по логистике

IV вариант

Тема реферата

Взаимосвязь маркетинга и логистики в управлении товаропотоками (на стадии физического распределения продукции)

1. Гаджинский А.М. Логистика: Учебное пособие / Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 5-е переработанное и дополненное издание. М., 2008. 368 с.

2. Кожейкина Е., Тарасов Ю. К вопросу о практическом использовании маркетинговой логистики // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 3. С. 20-23.

3. Коробков В. Рыночные аспекты взаимосвязи маркетинга и логистики // Логистика. 2007. № 3. С. 10-11.

4. Тяпухин А. Терминологические сбои // РИСК. 2000. № 5-6. С. 31-38.

5. Тяпухин А., Коган А. Логистический менеджмент или управленческая логистика? // РИСК. 2004. № 2 (II). С. 4-12.

6. Шиков В. Управление распределением // Логинфо. 2007. № 1-2. С. 56-67.

7. Чернякова Е.В., Шумаев В.А. Развитие логистических подходов в системе дистрибуции// Логистика сегодня. 2007. № 6. С. 345-354.

 

Ситуация для анализа

Развитие логистической системы компании «Вимм-Билль-Данн» (решение проблем распределения продукции). С момента своего образования в 1992 году, компания «Вимм-Билль-Данн» (далее – Компания) прошла довольно значительный путь. Объёмы продаж также носили устойчивых характер и постоянно увеличивались. В 1994 г. их общий объём составил 5 тыс. т., в 1997 г. – уже 150 тыс. т., а в 2008 г. объём превысил отметки 600 тыс. т. На сегодняшний день Компания имеет обширную географию производства (гг. Москва, Санкт-Петербург, Обнинск, Воронеж, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Самара, Уфа, Екатеринбург, Новосибирск, Владивосток и др.): 37 перерабатывающих заводов и 26 торговых представительств в России и СНГ, 280 млн. потребителей, 19,5 тыс. работающих. Компания владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающих более 1100 типов молочной продукции и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. В 2008 г. доля фирмы в сегменте молочной продукции составила 34 %. Это первая продовольственная компания, вышедшая на зарубежные рынки со своей продукцией.

Компания «Вимм-Билль-Данн» – это компания по производству широкого ассортимента продуктов питания с полным логистическим циклом от закупок сырья до поставки готовой продукции потребителю. Соответственно решать приходится все основные вопросы цепочек поставки. Организационно все эти вопросы решают три департамента Компании: товарно-материального снабжения (ДТМС) – разработка производственной программы и её реализация; внешнеэкономической деятельности (ДВЭД) – закупка сырья и вспомогательных материалов; операции (ДО) – координация поддержания ассортимента в торговых залах, транспорт, склады.

До определённого момента сложившаяся система управления справлялась с поставленными целями и задачами. Периодически возникали проблемы, например, с отсутствием готовой продукции в продаже, но они объяснялись объективными и субъективными факторами и особых нареканий на работу логистического блока не было. Более того, проведение относительно простых, но эффективных мероприятий позволяло даже говорить о неуклонном снижении затрат на логистику. Так, например, за 9 месяцев 1999 г. экономия затрат на логистику составила порядка 15 млн. руб. Данные результаты были достигнуты за счёт:

1) снижения размеров единовременно производимой партии продукции за счёт разработки новых рецептур;

2) рационального определения пунктов расположения складов, обеспечивающих минимальные транспортные расходы;

3) уменьшения объёмов региональных поставок за счёт приближения производства к потребителю в региональных отделениях;

4) рационального выбора поставщиков транспортных и складских услуг.

Но эти резервы, естественно, были не безграничны. Целостной системы, ориентированной на оптимизацию всей цепочки, не было. Наиболее остро проблемы между логистикой и непосредственно производством проявились полностью, когда собственные складские площади перестали удовлетворять потребности в хранении запасов. Таким образом, сформировалась ситуация, при которой к упущенным выгодам из-за возможного отсутствия ассортимента добавились сверхнормативные издержки на оплату арендованных складских площадей и «двойных» перевозок. Это послужило толчком для серьёзного рассмотрения вопросов управления запасами в Компании. Детальный анализ процесса управления запасами показал, что отсталая система подготовки решений не соответствует возрастающей сложности управленческих задач. Кроме того, за последние 5 лет заметно возросла и сложность расчётных задач во всех логистических подразделениях из-за значительного увеличения объёмов продаж, ассортимента и количества отделений.

Сформулируйте основные проблемы и их причины. Предложите свои варианты преодоления сложившейся ситуации в Компании. Ответы обосновать.