Нарушение непрерывности в бизнесе

Когда мне было 10 лет, я мог отличить «Cadillac от Thunderbird» по одним только задним фарам. Те дни минули. Сегодня «Peugeot 305» выглядит, как «Renault 9», «Infiniti», как «Pontiac Bonne-vile», a «Honda» — как «Mitsubishi». Изучая предложения разных компаний, потребитель приходит к одним и тем же выводам и, следовательно, к одинаковым продуктам.

Однако бывают и исключения. Все чаще компании осознают опасность, скрытую в подобной стандартизации. Они пытаются создать продукты, представляющие собой прорыв в сравнении с тем, что они должны предлагать для поддержания простой кон­курентоспособности. Такое нарушение непрерывности в бизнесе происходит в трех формах. Прежде всего это технические проры­вы, например достижения Sony или Canon. Во-вторых, это добавления — крупные или мелкие решения компаний, которые хотят выделиться или выделить свои марки из ряда конкурирующих. В Соединенных Штатах это, например, компания Nordstrom, в Великобритании — Tesco. Наконец, если компания не может похвастаться научно-техническими свершениями или идеями добавлений, она, тем не менее, в состоянии разработать и предложить публике новый взгляд на себя и свой продукт.

Она таким образом принимает новое положение, или новую позицию, по отношению к рынку или самой себе. Это также нарушает непрерывность.

Прорыв

Компания Sony — воплощение нарушения непрерывности. Достижения всех своих конкурентов она рассматривает как подлежащие слому стереотипы. «Публика не знает, что возможно, а мы знаем», — сказал однажды Акио Морита* (Akio Morita). Если Sony удается достигать беспрецедентных успехов в выведении новых продуктов на рынок, то потому, что она постоянно предвосхищает потребности и желания покупателей. Большинство ее новинок представляли собой нарушения непрерывности и по отношению к конкурентным товарам, и по отношению к собственным предыдущим разработкам. Компания Apple разработала компьютеры, которые «заговорили» на человеческом языке и ускорила революционную победу ПК над большими ЭВМ коллективного пользования. Опыт Canon позволил этой компании создавать персональные копировальные устройства, не уступающие по качеству воспроизведения обычной фотографии. Всего за несколько лет Canon стала основным конкурентом Xerox, признанного лидера в производстве офисных копиров. Фирма Lotus изменила лицо целой отрасли, когда предложила продукт 1-2-3 — динамическую электронную таблицу для деловых операций. Ей удалось сделать это еще раз через 10 лет, когда она представила технологию Notes.

На технологических рынках непрерывность нарушают инновации. Обычно происходит технологический скачок от одного поколения продукта к другому. Скачки особенно заметны в компьютерной отрасли, производстве копировальной техники, автомобилестроении и аэронавтике. Мини-фургон «Chrysler», «нужная машина в нужное время», привлекла покупателей в демонстрационные залы Chrysler, куда они почти забыли дорогу. Компания ЗМ совершает технологическое нарушение непрерывности почти каждую неделю, с тех пор как появились такие ее новинки, как «Post-it» (бумага с клейким краем для заметок) и «Scotch» (клейкая лента «скотч»).

Напрашивается вывод, что технологические прорывы — прерогатива исключительно определенной категории фирм, которые можно в целом определить как продавцов потребительских товаров длительного использования. Когда вы размышляете о том, где происходят прорывы, то на ум редко приходят такие товарные категории, как, например, продукты питания. Большинство людей думает, что в данной области новации возможны только в рецептуре и упаковке. Но это заблуждение. Возьмем, к примеру, пивоваренную компанию Whitbread Breweries из Великобритании. Для того чтобы добиться конкурентного преимущества, она многие годы экспериментировала с технологиями. Ее запатентованная разработка — жестяная банка со специальным герметичным механизмом, позволяющим пиву в банке сохранять вкус и пену, как у разливного пива в пабах, — стала нарушением непрерывности, которое привело к созданию пива марки «Bod-dington». Сегодня это пиво, «cream of Manchester», относится к числу самых популярных в Соединенном Королевстве, а также является доказательством того, что даже на пивном рынке движущей силой изменения может быть технология.

Йогурт «Вю» фирмы Danone — еще один пример инновации в категории продуктов питания. Культуры живых микроорганизмов впервые были введены в йогурты Danone Даниелем Ка-рассо (Daniel Carasso) в 1920-х гг. С тех пор их бережно сохраняли, вплоть до того, что их сохранение представлялось намного важнее, чем внедрение новинок. Но однажды Danone решилась вывести новые культуры. В результате этого изменения появился йогурт «Вю» с активными бифидобактериями, которые ускоряют кишечный транзит, а также «Bio» с активными казеинами, укрепляющими иммунную систему. В настоящее время Danone ежегодно продает во Франции 50 тыс. тонн «Bio».

Еще один яркий пример инновации в сфере продуктов питания — «Snickers», который всего за пять месяцев стал в Соединенных Штатах бестселлером в категории твердых легких закусок. Это лишнее — и очень впечатляющее — подтверждение того, что выдающиеся новшества появляются и в сфере пищевых продуктов.

Прорывы возможны и в других товарных категориях. Если бесчисленные продавцы одежды не в состоянии придумать ничего оригинальнее, кроме как следовать веяниям моды, то компания Levi's буквально заново изобрела брюки: ее новая модель «Dockers» — это нечто среднее между джинсами и обычными брюками. Версия классической хлопчатобумажной ткани в исполнении Leui's стала новинкой, поскольку олицетворяла собой новый стиль жизни — как и джинсы 20 годами раньше. Неверно думать, будто нарушение товарной непрерывности и технологические новшества ограничены потребительскими товарами длительного пользования. «Dockers» это подтверждают: по всему миру продажа этой модели составляет 20% общего мирового объема сбыта Levi's.

Расширение

Если вы не в состоянии быть новаторами, то можете добавлять что-то свое к уже существующему, расширяя перечень оказываемых услуг. Есть одна известная история о разгневанном покупателе, который пришел в универмаг Nordstrom вернуть пару автопокрышек плохого качества. Их стоимость Nordstrom возместил, хотя покрышками там никогда не торговали. Какие еще нужны доказательства того, что клиент для Nordstrom — всегда король? Это всего лишь один из сотен анекдотов, реальных или выдуманных, которые создают репутацию этому магазину с превосходным обслуживанием. Покупатели часто обмениваются историями «о походах в Nordstrom, пытаясь перещеголять друг друга в неправдоподобности рассказов. Объясняется это просто: обслуживание здесь действительно непревзойденное. Продавец в Nordstrom поможет вам выбрать товар, примерить понравившуюся вещь, позаботится о том, чтобы подогнать одежду по фигуре, завернет покупки, оформит возврат товара и даже будет сопровождать вас по отделам магазина. В этом и состоит новизна: здесь вы можете одеться с ног до головы, воспользовавшись услугами одного продавца. Вот почему сеть Nordstrom всегда в центре внимания, а кроме того, у нее масса подражателей не только в Калифорнии и Соединенных Штатах, но и по всему миру. Из всех моих французских клиентов, работающих в розничной торговле, ни один, бывая в США, не преминет хоть на несколько минут заглянуть в Nordstrom. Очевидно, когда вы что-то добавляете, это добавление нужно оплатить. Вот и Nordstrom нанимает больше служащих, чем его конкуренты. Однако его так называемая переукомплектованность себя оправдывает: за последние 15 лет объем продаж универмага вырос в семь раз.

Сеть магазинов Ноте Depot, торгующих материалами и инструментами для ремонта, также отличает ее торговый персонал. Все продавцы здесь владеют ремеслом: плотника, сантехника, садовника, электрика. Покупатели сразу чувствуют их увлеченность предметом. Эти люди не потеряли интереса к прежним профессиям. И, что самое главное, всегда готовы поделиться знаниями с покупателями.

Компания Tesco, один из двух крупнейших розничных продавцов продуктов питания в Великобритании, сделала добавления сутью своей политики. Слова «важна каждая мелочь» даже стали лейтмотивом ее рекламы. В Tesco потребителям без всяких проблем обменяют купленный товар, рационально упакуют покупки, присмотрят за маленькими детьми, пока их мамы делают покупки. Для покупательниц, приехавших в магазин с детьми, предусмотрена парковка рядом со входом в магазин;

с недавних пор магазины Tesco работают допоздна не только в будни, но и в выходные дни; покупателям, которые приходят в свой обеденный перерыв, предлагается готовая пища и т. д. Компания Tesco открыла также так называемые «метро-магазины», расположившиеся на пригородных железнодорожных станциях. Сегодня Tesco занимает первое место по продажам продуктов питания. Держателями недавно введенной дисконтной карты «Tesco Fidelity Card» являются уже 5 млн человек. Вот какова сила реальных идей

Нарушения непрерывности, основанные на добавлениях, возможны не только в сфере обслуживания. Они происходят и на уровне продукта. Например производители мороженого «Haagen-Dazs» и кофе «Starbucks Coffee» открыли заведения, где можно не просто выпить кофе или поесть мороженое. Их посетители могут почувствовать, что не только покупают продукт — они приобретают впечатления.

С момента своего основания производитель мороженого Ben & Jerry's проявлял социальную ответственность, отчисляя некий процент выручки от продажи определенных сортов мороженого конкретным благотворительным организациям. Так, мороженое «Rainforest Crunch's» является спонсором организаций, защищающих джунгли, а мороженое «Peace Pops» и «Brownie Bar» помогают Фонду защиты детей. Процент от продажи мороженого «Cherry Garcia», получившего название в честь любимого вкуса легенды рока,* идет на развитие его детища, фонда Rex Foundation. Эта побочная деятельность компании Ben & Jerry's является важным социальным вкладом и одновременно ее отличительной особенностью. По данным Walker Research Foundation, в 1994 г. 50% американских потребителей выразили готовность платить больше за продукты тех компаний, которые они считали социально ответственными.

Когда создание настоящего прорыва представляется невозможным, вы можете сконцентрировать усилия на поиске идеи какого-либо дополнения или улучшения. Если вам это удастся, как удалось Haagen-Dazs и Starbucks, вы сумеете по-настоящему нарушить непрерывность. Открыв свои магазины-кафе, Haagen-Dazs произвела революцию на рынке мороженого, а Starbucks сделала то же самое на рынке кофе.

Можно что-то добавить или от чего-то отказаться — как это сделала IKEA, когда сократила торговый персонал, или как это сделала The Body Shop, когда избавилась от лишней упаковки. В обоих случаях, как и во многих других, оправданный отказ от некоего элемента привел к созданию нового представления о компании.

Таким образом, сектора, ориентированные на технологии, не узурпировали право на прорыв. Отнюдь. Наряду с Sony и Apple мы можем назвать новаторами Boddingtons, Starbucks, Tesco и Nordstrom. Одни придумали действительно нечто новое, другие добавили некие элементы к уже существующим продуктам и услугам. Но в итоге их усилия идут на пользу потребителям.

Подобные примеры говорят сами за себя; но их далеко не миллионы. Очень часто продукт или услуга рассматриваются как неприкосновенные. Вопрос добавления к ним чего-либо нового даже не стоит. Мы довольствуемся тем, что продаем продукт или услугу «как он(а) есть» и пытаемся увеличить ценность торговой марки средствами рекламы. Мы забываем, что признаком сильной марки является неизменный курс на совершенствование продукта.

 

Позиция

Что предпринять, если ни прорыв, ни добавление новых элементов не представляются возможными? Отказаться от нарушения непрерывности? Ни в коем случае. Непрерывность можно нарушить не только такими способами. Это можно сделать, изменив положение, которое занимает компания или торговая марка.

Позицию можно ориентировать по марке или по рынку. Если позиция ориентирована по марке, марка действует так, будто ее собственные представления о себе служат руководством для отношения к ней рынка. Ее позиция создается изнутри. Когда же марка оценивает мир вокруг себя и в результате к нему адаптируется, ее позиция, можно сказать, создается извне

Изнутри

Компания The Gap представляет собой перелом в конкуренции. Не создавая прорыва и не добавляя ничего нового, The Gap просто особым образом смотрит на свой рынок: изнутри. Этого достаточно, чтобы добиться нарушения непрерывности. Компания внушает потребителям, что скромная одежда в действительности подчеркивает собственную индивидуальность человека. Она создает антистатусную моду: стильно носить простую, невычурную одежду, и шик состоит в том, чтобы не стараться выглядеть шикарно. The Gap стала символом антимодной моды. И поскольку такую позицию скопировать нелегко, The Gap вот уже 20 лет успешно ею пользуется.

Создав подразделение Saturn, компания General Motors сумела представить свой бизнес в новом свете. Высшее руководство компании понимает, что будущее Saturn во многом зависит от отношения работников к производимому продукту. Saturn приняла очень необычный, нарушающий непрерывность взгляд на автомобилестроение. Она не гонится за Большой Тройкой автомобилестроителей и действует так, как будто осваивает совершенно новый вид продукции, задавшись целью выпускать автомобили, способные конкурировать с японскими машинами по цене и качеству. Дилеры Saturn — это просто «магазины». Фиксированные цены позволяют продавцам и покупателям говорить о собственно автомобиле, а не торговаться. Но прежде всего Saturn заставила покупателей почувствовать сопричастность к новому движению — движению за возвращение великой Америки.

С тех пор как государство сократило свое вмешательство в деятельность авиакомпаний, последние повели безжалостную конкурентную борьбу. Компании Pan Am и Eastern были выброшены на обочину. Авиакомпании постоянно наблюдают друг за другом и копируют удачные чужие ходы. Но они идут по пути инкрементального развития.

Затем появилась авиакомпания Southwest, которая последовательно идет собственной дорогой. Ее флотилия состоит исключительно из «Boing 737»; наличие всего одной модели сокращает время обучения и облегчает управление материально-технической базой. Southwest не выполняет никаких соединительных рейсов, а только полеты по замкнутым маршрутам, «туда-обратно», что позволяет избежать системы hub-and-spoke Кроме того, Southwest может использовать выходы, которые она арендует в разных аэропортах, с максимальной ежедневной частотой. По отдельности эти нарушения непрерывности не играют особой роли, но вместе они обеспечивают Southwest огромное преимущество в отрасли. Ее цены на треть ниже, чем у конкурентов. Недавно основатель и президент Southwest Херб Келлехер (Herb Kelleher) сказал: «У всех есть ожидания, предубеждения, которые формируются в школе, в университете или просто на уровне здравого смысла. Затем люди сталкиваются с реальным миром, и оказывается, что он совершенно не соответствует их ожиданиям... То есть все, чему меня учили, вообще не имеет силы».

Свои отрасли и свое место в них компании The Gap, Saturn и Southwest видят иначе, чем их коллеги. У них свежий взгляд на вещи.

Извне

Взгляд на себя со стороны, а не изнутри, может быть не менее продуктивным. Когда компания рассматривает себя, учитывая внешнее влияние рынка, и начинает видеть себя в новом свете, результаты могут быть просто потрясающими.

Долгие годы фирма Oshkosh считала своими целевыми клиентами только взрослых потребителей. До того дня, когда ее руководство осознало, что существует спрос на прочную, носкую одежду для детей. Сегодня детская одежда составляет 90% ассортимента Oshkosh. Эта серьезная трансформация произошла благодаря тому, что компания увидела неиспользованные возможности рынка и по-новому взглянула на себя и свою торговую марку.

В 1974 г. сеть универмагов Interstate Department Stores была на пороге банкротства. Сбыт падал. Компания потеряла смысл существования. Когда вы — молодой президент организации, которая торгует товарами 15 различных категорий, почти немыслимо отказаться от 14 из них. Но именно так поступил Чарльз Лазарус (Charles Lazarus). Он избавился от всех магазинов Interstate, торговавших по сниженным ценам, а также от большинства универмагов и сосредоточил внимание на самой оригинальной и прибыльной концепции, которую он придумал 10 годами ранее, — на супермаркетах игрушек. Представление Лазаруса о будущем его компании нарушило непрерывность. Interstate умерла. Родилась Toys «Я» US.

Компания Intel поняла, что субподрядчик тоже может быть торговой маркой. Сообщая потребителям, что микросхема важна для компьютера так же, как мозг для человека, и что Intel — это синоним лучших научных кадров, компания поощряет потребителей ориентироваться на слова «Intel inside» («Intel внутри») как на главный критерий покупки. Поскольку Intel представляет себя не так, как другие, то и покупатели увидели Intel в новом свете.

Новые дороги открыты всем. Когда о баскетболе заговорили не просто как о виде спорта, а как о символе американского соревновательного духа, все вдруг стали играть в баскетбол. Стали именно игроками, а не болельщиками. А если вы присмотритесь или лучше прислушаетесь к музыке кантри, то поймете, что это больше не музыка стареющих эксзвезд в вульгарных костюмах, поющих «white man's blues». Исполнители кантри осознали необходимость вернуть простоту жанра, петь о сегодняшних проблемах и обращаться к более широкой аудитории. Сегодня в Соединенных Штатах сегмент стиля кантри является самым быстро развивающимся на музыкальном рынке.

Создание новой позиции может оказаться весьма эффективным шагом для потребительских продуктов. Яркие тому примеры — «Alka-Seltzer» и тоник «Schweppes». «Alka-Seltzer» выделилась из ряда аналогичных медикаментов, когда дистанциро-валась от растворимых шипучих средств от головной боли, позиционируя себя как антидот для гедонистов, переусердствовавших с едой и питьем. Рыночное определение «Schweppes», базового напитка для коктейлей, было расширено, после чего он стал просто прохладительным напитком для взрослых, который хорош сам по себе». В обоих случаях существенное изменение позиции привело к впечатляющим результатам.

Возможно изменение позиции целой товарной категории. Например, когда джинсы стали повседневной одеждой, новый статус получила и обувь. Сегодня торговые марки обуви отражают индивидуальность подростков так же, как раньше это делали джинсы. Это ясно демонстрируют, с одной стороны, «Nike», «Reebok» и «Adidas», с другой — «Puma», «Keds» и «Converse». Все эти марки изображают и позиционируют себя по-разному. Они принимают новые позиции, порывая с прошлым.

Рынки кажутся неизменными, так сказать жесткими, только до тех пор, пока какая-нибудь марка или компания ни дерзнет сломать существующий порядок вещей. Остальным приходится догонять ее. Часто в результате любого рода нарушения непрерывности — будь то прорыв, расширение или изменение положения — происходит видоизменение целой товарной категории.

Одной американской компании удалось сделать основой нарушения непрерывности другое нарушение непрерывности.

Прорыв. Технологический: Canon, Sony

Нетехнологический: Boddington, Danone

Расширение. Сервисные компании: Nordstrom, Tesco

Несервисные компании: Starbucks, Ben Of Jerry's

Позиция. Изнутри вовне: The Gap, Saturn

Извне внутрь: Toys «Я» Us, Oshkosh

 

Это компания Bane One. Она первой совершила прорыв в банковском деле, разработав карту «BankAmericard» — сегодня всемирно известную «VISA». Затем непрерывность была нарушена посредством расширения, когда появились первые банкоматы и в супермаркетах были открыты маленькие, удобные филиалы банка. Имея беспрецедентную историю инноваций, Вапс One был вправе рассматривать себя не просто в качестве банка, а как торговую марку. Bane One всегда отличался от других банков. Его позиция отражена в лозунге «Чего бы это ни стоило», который мог бы стать девизом всех компаний и марок.

Содействие изменению

Для того чтобы нарушить непрерывность, вы должны приветствовать перемены. Хотя многие утверждают, будто их действия продиктованы необходимостью перемен, в действительности они только на словах выступают сторонниками изменений. И в общем действуют вразрез со своими заявлениями. Как сказал Стейнбек: «Природой заложено, что человек, становясь старше, защищается от перемен, особенно от перемен к лучшему».

Специалисты по маркетингу к смельчакам не относятся. Со временем они сами для себя создают препятствия. У них формируется способ мышления, который не допускает стремления к переменам и не позволяет свернуть с проторенной дороги.

Я могу перечислить несколько препятствий, мешающих освободить воображение. Во-первых, это страх каннибализма.

Часто компании не извлекают выгод из новых технологий, ими же разработанных. Дескать, технологическое изменение пагубно отразится на существующих торговых марках. Такое же отношение наблюдается ко многим новым идеям, которые потенциально могут нарушить статус-кво. Это негласное убеждение часто настолько сильно, что компании добровольно подвергают себя риску, ведь какой-то реальный конкурент может воспользоваться такой же идеей или собственной новой идеей. Они очень боятся нарушить плавное течение жизни своей марки. Они не понимают, почему, к примеру, компания Gillette поступает так уже долгие годы: постоянно внедряет новинки, которые конкурируют с ее же товарами. Отказываясь конкурировать со своей маркой, вы в конце концов перестанете развиваться. Внедрение конкурента для вашей марки не истощит ваши силы; такого не бывает.

Другой помехой является так называемое излишнее поклонение перед потребителем. «Ориентация на потребителя» стала лозунгом многих американских компаний. Как следствие, многие дезориентированы, считая, что хорошее знание и понимание потребителя является ключом к успеху. Но это не всегда верно; во всем надо знать меру. Прежде всего потребитель не может представлять будущее лучше других. По мнению Барри Диллера (Barry Diller), экс-президента Fox Television, мы остаемся «рабами демографических и рыночных исследований и методов фокус-групп. Мы производим то, что нам подсказывают цифры. И постепенно в этой головокружительной гонке наши чувства притупляются и инстинкты ослабевают, разъеденные осторожничанъем». Если спросить потребителей, что делать производителю, какой продукт предложить рынку, то ответ не будет оригинальным. Безусловное согласие с тем, что скажет потребитель, стало, по сути, оправданием для вечного консерватизма.

Пожалуй, самый серьезный барьер на пути изменений — это наша одержимость созданием устойчивого преимущества. Когда торговая марка имеет свою клиентуру, когда у нее есть конкретное преимущество, выраженное в определенной доле рынка, ее стремление к самосохранению естественно. Ее владельцы думают, как бы сохранить долю рынка, и надеются, что конкурентоспособность ее не пострадает. На языке маркетинга рассуждения в таком ключе называют определением рыночного приоритета.

В книге «Гиперконкуренция» Ричард д'Авени {Richard d'Ave-ni, «Hypercompetition») клеймит позицию тех, кто думает, что может бесконечно опираться на однажды приобретенное преимущество. По его мнению, эти люди разрушают способность своих компаний к новаторству. «Гиперконкуренция требует коренного сдвига центра стратегии, — заявляет он. — Вместо того чтобы искать устойчивое преимущество, сегодня в условиях гиперконкуренции стратегию следует фокусировать на создании ряда временных преимущества. Эта необходимость всегда быть на шаг впереди других существует не только на технологических рынках. Попытки гарантировать стабильность и равновесие одинаково тщетны в разных секторах: пищевых продуктов, потребительских товаров длительного пользования, финансовых услуг и т. д. Вследствие ускорения изменений желание поддерживать статус-кво стало спорным. Стало анахронизмом.

Мы назвали только несколько общих убеждений, заставляющих нас действовать осторожно. Они существуют у каждого из нас и питаются страхом перед будущим. Есть и другие. Вместе они отражают усиление единообразия мышления, которое, в свою очередь, мешает инновациям и ослабляет способность идти на риск.

Чтобы возродить эту способность, риск следует рассматривать как катализатор изменения. В одной из своих книг Том Питере цитирует Стива Росса* (Steve Ross), который сказал, что «людей увольняют за то, что они не ошибаются^. Очень хорошее замечание. Способность рисковать предполагает осознание возможной неудачи. Это именно та свобода, которая может сделать из любого человека предпринимателя.

Вот почему глава компании должен поощрять людей быть более энергичными, раскрепостить воображение, иметь мужество совершить прыжок в неизвестное и нарушать непрерывность. Предприниматель — это просто тот, кто более отважен, чем другие. Тот, кому нравится стимулировать перемены.

В книге «Мастера маркетинга: секреты лучших компаний Америки» («Marketing Masters: Secrets of America's Best Companies») проблему изменения исследуют четверо профессоров американских университетов. Во всех преуспевающих компаниях они находят нечто общее: «В этих компаниях изменение рассматривается как союзник, сила, которую надо не бояться, а приветствовать и использовать». В The Body Shop, Starbucks, Microsoft, Bames & Noble, Fox Television знают, что недостаточно просто адаптироваться к внешним изменениям. Эти фирмы сами создают изменения на своих рынках. Они пишут новые правила конкурентной борьбы. Они понимают, что изменение — это двигатель роста.

Сегодня либо компании управляют своими рынками, либо рынки управляют ими.

Метафора Блэкэддера

Мне очень нравится Блэкэддер. Кто он такой? Это герой английского телесериала «Blackadder» («Черная змеюка») с Роуэном Аткинсоном в заглавной роли. В одной из серий Блэкэддер — солдат I мировой — подсказывает нам, чего следует избегать, если хочешь добиться успеха.

Первый офицер: Фельдмаршал Хейг выработал новый блестящий тактический план, который обеспечит нам окончательную победу.

Блэкэддер: А этот блестящий план предполагает, чтобы мы вылезли из окопов и очень медленно двинулись на врага, сэр?

Второй офицер: Откуда вы узнали, Блэкэддер? Это секретная информация!

Блэкэддер: Да это тот же план, которым мы пользовались в прошлый раз и еще предыдущие семнадцать раз.

Первый офицер: То-о-о-чно! Именно это и делает его блестящим! Мы застанем мерзавцев врасплох. Сделать то же самое, что мы делали уже восемнадцать раз подряд, — уж этого они от нас никак не ожидают. Но есть одна маленькая загвоздка...

Блэкэддер: Что всех убивают в первые десять секунд?

Первый офицер: Вот именно. Фельдмаршал Хейг беспокоится, что это может огорчить личный состав. Он думает, как поднять боевой дух солдат.

Блэкэддер: Ну, его отставка или самоубийство могли бы стать неплохим выходом.

Этот эпизод подчеркивает, что в нашем мире стремительных перемен мы должны стараться не применять каждый раз одинаковые модели. Легко сказать и даже нетрудно с этим согласиться. Но даже среди тех, кто разделяет эту точку зрения, многие откажутся от нее, как только столкнутся с новой трудной проблемой. Они инстинктивно захотят пойти по знакомому пути. Воспользоваться проверенными решениями. Смелые взгляды очень часто соседствуют с малодушием. Между убеждениями и поведением иногда лежит пропасть. Знакомое дает уверенность, привычное успокаивает.

Торговые марки, компании и рекламные агентства должны неустанно бороться с этой тенденцией, заставлять себя ниспровергать избитые идеи. Чтобы не походить на фельдмаршала Хейга, нам всем нужно открыть глаза и найти утраченную новизну. Нарушение непрерывности в рекламе — один из способов сделать это.

 

ЧАСТЫI

Наука Разрыва

Кардинальное, нарушающее непрерывность изменение на уровне компании или продукта случается не каждый день. Осуществить его помогает реклама. В части II рассказывается, как разрушение стереотипов в рекламе может катализировать изменения, затрагивающие все стороны жизни компаний и торговых марок. Главы «Разрыв», «Стереотип» и «Видение» — это ядро книги. Они показывают, как реклама может выступать орудием перемен.

 

Разрыв

 

«24 января 1984 г. Apple запускает "Macintosh". И вы поймете, почему 1984 не будет похож на 1984». Такой закадровый текст сопровождал рекламный ролик «Macintosh». Аллюзии с романом Джорджа Оруэлла сделали его незабываемым. Рекламный ход оказался столь же революционным, как и сам рекламируемый продукт. Фирма Apple совершила скачок в бизнесе, а рекламная кампания «Macintosh» стала скачком в рекламе.

По сути, скачки — нарушения непрерывности — в бизнесе и рекламе имеют разную природу. Эффект от скачков в бизнесе, как правило, сильнее, чем от скачков в рекламе. Фотоаппараты «Polaroid» и плейеры «Walkman» оказались настолько революционными продуктами, что даже образовали новые рынки.

Однако товарные скачки, подобные этим, происходят редко. Тем интереснее посмотреть на рекламу, которая рушит привычные представления. Такая реклама открывает новый этап в жизни торговой марки. Она заставляет людей «переосмыслить» торговую марку, помогает взглянуть на нее с другой точки зрения.

Увидев однажды ролики «Lexus» и «Infiniti», мы уже никогда не сможем относиться к японским автомобилям по-прежнему. С тех пор как 25 лет назад «Pepsi» бросила свой вызов, этот напиток становится выбором каждого нового поколения. В тот момент когда рекламная кампания «Energizer» сломала стереотипы, заявив, что эти батарейки «Продолжают работать и работать...», продукция Duracell перестала быть неоспоримым лидером. Теперь люди думают, что ни одна батарейка не работает дольше, чем «Energizer».

Фирма 1КЕА не довольствуется заявлением «Это большая страна, и кто-то должен снабжать ее мебелью», а объясняет американцам, что низкая цена не обязательно означает низкое качество. Когда Federal Express объявила, что «Будет там, где надо, ~ точно, несомненно и очень быстро», то изменилось понимание службы доставки. Тоже очень быстро. С той поры люди рассчитывают только на мгновенную доставку. С приходом California Milk мы поняли, что молоко — это то, без чего мы не можем обходиться. А еще был желатин «Jell-0» — один из самых предсказуемых, обыкновенных продуктов. Но только до тех пор, пока его реклама не удивила и не заинтересовала страну, заявив, что желе на основе «Jell-0» — это замечательный десерт, в котором содержится всего восемь калорий.

Жизнь каждой из этих марок разделилась на периоды «до» и «после». Произошел перелом. Нарушилась непрерывность. Нарушение непрерывности благодаря рекламе. Разрыв.

Разрыв: что это такое?

Вглядевшись в мировой рекламный ландшафт, вы заметите, что Разрывы в рекламе случаются нечасто. Большинство рекламных кампаний предсказуемы. Они соответствуют стандартам. Они просто передают, более или менее творчески, некое обращение, содержание которого едва ли можно назвать оригинальным.

Нарушение непрерывности в рекламе происходит тогда, когда и стратегия, и исполнение не имеют ничего общего с тем, что было сделано раньше: разработчик стратегии отказывается от привычного подхода и точно так же поступает творческая группа. Однако это не типичное явление. Создается впечатление, что это просто случается то там, то здесь. Иногда. И трудно объяснить, как. Чаще всего все выглядит как простая случайность.

Поиск идей наугад для нас неприемлем. Мы не можем полагаться на слепой случай или ждать проблеска гениальности. Поэтому мы предлагаем методологию обновления торговой марки. В ее основе лежит отказ от всех прошлых достижений и утверждений. Ее цель — помочь сделать то, что очень часто является счастливым результатом систематического подхода. Это нечто вроде ненаучной науки, недисциплинированной дисциплины. Мы называем ее «Разрыва.

В целом мы определяем ее следующим образом: «Разрыв — это поиск (постоянный) такой стратегической идеи, которая ломает и опрокидывает стереотипы рынка. В дальнейшем он позволяет сформировать новое видение или придать новое содержание существующему представлению».

Такое определение, возможно, звучит несколько академически. С определениями вообще надо быть осторожными. «Определить» — этимологически значит «положить конец чему-либо». Иными словами, ограничить рамками. Это прямая противоположность тому, что призван обеспечить Разрыв. Разрыв — это смещение границ. Их расширение.

Стратегия прорыва

Разрыв стереотипов — это состояние и движущая сила агентства BDDP с момента его основания. То, что начиналось как стратегия прорыва — которая использовалась в работе со многими нашими первыми клиентами, приходившими к нам со своими проблемами, — превратилось в стиль отношения к любым торговым маркам, а не только к тем, которые переживают спад. Нет никакой гарантии, что позиции марки, вполне благополучной утром, не пошатнутся к вечеру того же дня. Если только кто-нибудь ни найдет способа постоянно ее обновлять.

1 мая 1992 г. одновременно в двух изданиях, «The Wall Street Journal» и «Le Figaro», была опубликована большая статья под названием «Disruption» («Разрыв»). В ней излагалась основная идея нашей философии и методологии, которая заключается в том, что стратегическое поприще требует воображения. Как раз его и должен стимулировать Разрыв.

Выдающегося исполнения недостаточно. При помощи Разрыва мы хотим по-новому осмыслить торговую марку клиента — раньше, чем начнется творческий процесс. Мы должны быть изобретательными и творческими еще до начала собственно творческой работы. Гениальные рекламные кампании всегда порывают с господствующим рекламным языком не только с точки зрения стиля, но и содержания. Великими становятся те торговые марки, которые говорят что-то новое. Следовательно, задача состоит в том, чтобы сломать стандартное, традиционное мышление на стратегическом уровне.

При помощи Разрыва мы хотели найти способ радикально повлиять на бизнес наших клиентов. Это не просто очередная методология создания рекламы. А с нашей стороны это не самонадеянность, а решимость.

В нашем кругу Разрыв стал стилем мышления. Однако, когда мы разрабатывали методологию Разрыва, меня кроме желания создать инновационный стратегический инструмент не отпускал и страх, что любая методология может действовать на мысль парализующе. Я всегда полагал, что заранее определенные стратегические форматы слишком жесткие, ограничивающие, что они ослабляют воображение.

Выходом из положения было создание гибкой, открытой системы. Она должна была стать чем-то большим, чем метод. Нужна была система, которая бы формировала отношение, умонастроение. На практике Разрыв оказался очень продуктивным. Это система для людей, которые ненавидят системы.

Трехступенчатый процесс

Apple, Lexus и IKEA представляют нечто большее, чем изменение в технологии или моде. Они обновляют содержание, сущность. Они низвергают господствующие идеи и глубоко укоренившиеся привычки. Для описания того, что они делают, у нас есть собственная терминология. Мы говорим, что эти фирмы ломают, разрывают стереотипы, четко представляя себе, в каком направлении они как торговые марки хотят двигаться.

Этот стиль мышления мы превратили в науку. Методология Разрыва — это трехступенчатый процесс, состоящий — применительно к каждой данной проблеме — из последовательного и систематического изучения стереотипов, Разрыва и формирования нового видения. Это поиск той нити, которая свяжет все три понятия и тем самым покажет, как видение соотносится со стереотипом, выступающим ис