Связи с общественностью в кризисных ситуациях

В жизни любого социального института или отдельного человека могут возникнуть различные кризисные ситуации. Под кризисной ситуацией понимается чрезвычайное, экстремальное, катастрофическое положение кого- или чего-либо, требующее немедленного реагирования, вмешательства и помощи. Ресурсно-технологические вопросы, возникающие при оказании такой помощи, призваны решать специализированные государственные организации: МЧС, подразделения министерства обороны и внутренних дел, больницы и поликлиники. Информационно-коммуникативные проблемы решаются специалистами по связям с общественностью, где выделяется особое направление – кризисное управление.

Возникновение кризисных ситуаций обусловлено как внешними, так и внутренними по отношению к объекту (персоне, организации, стране) факторами различного характера, а также их сочетанием. К последним относятся следующие группы факторов:

– технологические (выброс или утечка вредных веществ);

– экономические (падение курса национальной валюты);

– политические (изменение расстановки политических сил в стране, на мировой арене);

– природные (наводнение, ураган, землетрясение, засуха);

– психологические (неблагоприятный психологический климат в коллективе).

Любой кризис проходит в своем развитии несколько стадий:

– назревание (на данной стадии предпосылки кризиса заметны лишь наблюдателям и экспертам);

– обнаружение;

– развитие (продолжающееся ухудшение обстановки);

– зрелость (стабилизация кризисной ситуации);

– спад;

– затухание (минимизация ущерба и сведение его на нет).

В литературе по связям с общественностью представлены многочисленные классификации кризисов. Рассмотрим три из них.

О. Лербингер предлагает следующую классификацию кризисов, с которыми может столкнуться организация:

· технологические кризисы (аварии, пожары, взрывы);

· конфронтационные кризисы (критика деятельности организации какими-либо группами общественности);

· кризисы злонамеренного поведения (террористические акты);

· кризисы менеджмента (неуправляемая деятельность организации или отдельных ее подраэделений);

· кризисы, включающие другие угрозы организации.

Американские специалисты по связям с общественностью Д. Ньюс, А. Скотт, Дж. Турк классифицируют кризисы в зависимости от их происхождения и последствий. Их классификация имеет два уровня. Прежде всего (первый уровень) они выделяют разрушительные (влекущие внезапные человеческие жертвы и разрушения) и неразрушительные (представляющие собой неожиданные угрозы, однако потери, если случаются, отсрочены) кризисы.

Далее (второй уровень) выделенные на первом уровне кризисы конкретизируются:

· природные разрушительные (землетрясения, лесные пожары, ураганы и т. п.);

· природные неразрушительные (засухи, эпидемии);

· преднамеренные разрушительные (террористические акты, умышленная порча продуктов и т. п.);

· преднамеренные неразрушительные (угроза использования взрывчатых веществ, отравления продуктов, разглашение конфиденциальной информации, умышленное распространение слухов и другие злонамеренные действия);

· непреднамеренные разрушительные (взрывы, пожары и другие аварии);

· непреднамеренные неразрушительные (проблемы на производстве с отсроченными последствиями, биржевые крахи, банкротство).

Следующая классификация принадлежит С. Блэку. Он выделяет кризисы с учетом тех неприятностей, которые они способны причинить конкретному объекту. С. Блэк выделяет два вида кризисов:

1) известное неизвестное, когда известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда, например, на химическом предприятии постоянно присутствует опасность утечки химических веществ или другой техногенной катастрофы;

2) неизвестное неизвестное – это катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть, например, землетрясение в сейсмически не опасном районе.

Приведенные классификации позволяют изучить природу кризисов, причины их возникновения, факторы, воздействующие на их динамику, что помогает выработать необходимую стратегию и тактику управления кризисами и действовать более целенаправленно, поскольку фактор времени в кризисных ситуациях является ключевым.

Наиболее часто различным кризисам подвержены организации.

Организационный кризис – это непредвиденное событие в жизни организации, заключающееся в прекращении ее нормальной деятельности, ставящее под угрозу ее стабильность и жизнеспособность и обладающее потенциалом повредить репутации организации или даже разрушить ее.

Кризисом для организации могут стать следующие события: угроза банкротства; забастовка служащих или ее угроза; публичные протесты общественности, препятствующие осуществлению проектов организации; угроза террористического акта; утечка конфиденциальной информации; серьезный несчастный случай, повлекший гибель или ранение сотрудников или ограничивающий способность организации функционировать; потеря значимого потребителя или рынка; банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок; нежелательное или враждебное поглощение одной компании другой; изменения в составе собственников компании; потеря финансовой поддержки или покровителя; назначение в государственной администрации чиновника, враждебного компании; изменение государственного регулирования, несущего серьезные негативные последствия для организации (изменение законов, тарифов, пошлин); крупный дефект продукта, требующий его отзыва с рынка; внезапная болезнь, похищение, смерть ключевых фигур компании; обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности менеджмента; фальсификация продукта, компрометирующая организацию и др.

Каждый кризис – это переломный момент в жизни организации, из которого она может выходить с разной степенью успеха или поражения. В любом случае кризис дает организации шанс мобилизовать свои силы и провести реструктуризацию. Таким образом, кризис нельзя рассматривать только как негативное явление. Позитивный потенциал кризиса заключается в возможности изменения организации, например в ее стратегии, политике, структуре. Например, кризис августа 1998 г. создал возможности для российских производителей занять освободившиеся после ухода импортеров сегменты рынка.

Кризисной ситуации в организации свойственны следующие признаки:

– внезапность, или неожиданность;

– чрезвычайно быстрое развитие событий;

– отсутствие достаточного времени для принятия решения;

– недостаток информации, что способствует появлению слухов;

– возросшее внимание извне (в получении информации заинтересованы СМИ, политики, потребители, общественные организации);

– потеря контроля над ситуацией (организация не успевает реагировать на быстро меняющиеся события и многочисленные слухи);

– паника и стресс у людей, которые отвечают за управление объектом, что приводит к параличу сознания.

В перечисленных выше условиях организации обычно совершают типичные ошибки на уровне коммуникации, к которым относятся следующие:

· нерешительность, колебания при передаче информации, что порождает у общественности мысли о нерешительности, равнодушии, некомпетентности или отсутствии подготовки к кризису;

· затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности;

· распространение лживой информации;

· уклонение от передачи информации, замалчивание событий;

· разглагольствование, многословие, порождающие раздражение своей безосновательностью;

· конфронтация, дающая повод заинтересованным сторонам раздувать проблему и нагнетать обстановку;

· встречные обвинения.

Кризисом следует управлять как процессом, для чего необходимо видеть его в перспективе. Обычно до наступления кризиса любая подготовка к нему рассматривается как пустая трата времени и денежных средств. Однако, когда кризис наступает, минимизировать его последствия быстро бывает невозможно. Поэтому подготовка к кризисным ситуациям предполагает большой объем проделанной заранее работы: от выявления потенциальных кризисов применительно к данной организации до тренировки сотрудников для уверенных действий в новой для них ситуации.

П. Грин называет четыре основных компонента программы по управлению кризисами [по 7, с. 189]:

1) определение областей риска;

2) предотвращение кризисов с помощью вводимых изменений, основанных на определении вида кризиса;

3) подготовка программы действий во время возможных кризисов;

4) собственно управление во время кризиса.

Для успешного преодоления кризиса руководству организации и ПР-специалистам необходимо выполнять следующие рекомендации:

¨ руководство организации должно занять четкую, недвусмысленную, принципиальную позицию, при этом гибко и быстро реагируя на развитие событий;

¨ необходимо обеспечить централизацию всех коммуникаций в одном подразделении компании (избирается ответственное лицо (группа лиц), которому предоставляются полномочия выступать от имени организации);

¨ информация о событиях не должна замалчиваться, ее необходимо распространить в первые двадцать четыре часа с момента начала кризисной ситуации; основное правило кризисных коммуникаций – «Скажи все и скажи это быстро!»;

¨ высшее руководство организации должно быть вовлечено в разрешение кризисной ситуации или присутствовать на месте происшествия, что демонстрирует общественности их озабоченность происходящим;

¨ по возможности должна быть активизирована поддержка третьей стороны, авторитетной для общественности, что может способствовать снижению напряжения;

¨ для обеспечения быстрого и широкого распространения информации необходимо задействовать достаточное количество каналов связи;

¨ должно быть налажено конструктивное сотрудничество со СМИ, организация должна не просто предоставлять информацию СМИ, но и упреждать спрос на нее;

¨ в ситуации кризиса не должна быть игнорирована внутренняя общественность организации, с ней также должна быть установлены информационные взаимосвязи.

Программа коммуникаций в кризисной ситуации состоит из четырех этапов:

1) выявление проблемы и ее коммуникативных аспектов (ПР-специалисту необходимо ответить на вопросы что, где, когда, как, почему произошло? кто в это вовлечен? откуда, когда, какая, кому, почему, как передается информация?);

2) проведение ситуационного анализа (на этом этапе общественность сегментируется по критерию реакции на информацию, сегменты ранжируются по значимости, для каждого сегмента общественности разрабатывается своя коммуникативная стратегия);

3) разработка плана последовательных коммуникационных мероприятий для каждого сегмента общественности;

4) оценка реализации плана коммуникаций и анализ ситуации.

При сохранении проблемной ситуации цикл повторяется.