Исследование внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение»

Некоторые авторы предлагают использовать анализ “важность—исполнение” в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга [4].

Анализ “важность—исполнение” был разработан в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей. Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию “важность”, либо по критерию “исполнение”.

Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее важных оценочных характеристик, что достигается посредством обзора специальной или технической литературы, опросом экспертов, фокус-групп с персоналом и т.п. Обычно выделяют от десяти до двадцати характеристик (атрибутов) продукции или услуги.

На втором этапе разрабатывается анкета, являющаяся инструментом для проведения опроса. Опрос проводят в следующей последовательности: вначале оценивается по пятибалльной шкале степень важности для персонала каждой из характеристик. Затем определяется удовлетворенность респондентов по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что работники имеют тенденцию принимать решение о выборе места работы, оценивая его по многочисленным параметрам. Причем одни атрибуты являются важными и ведут к принятию положительных решений, в то время как другие не являются важными и не ведут к принятию таких решений.

На третьем этапе анализируются результаты опроса – определяются средние баллы по категориям “важность” и “исполнение” по каждому из параметров и итоговые значения. На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой две пересеченные оси координат “важность” и “исполнение”, которые делят пространство на четыре квадрата: (2) “успешный результат”, (4) “возможная переоценка”, (3) “низкий приоритет” и (1) “сосредоточиться на этом” (рисунок 1). Высокой оценке соответствуют средние значения параметров выше четырех баллов, оценка ниже четырех соответствует низкой оценке.

 

Рис. 7.1 - Карта анализа «важность-исполнение» [4]

 

Квадрат “успешный результат” указывает на те, характеристики, которые важны для работников и которыми они удовлетворены. Задача менеджера заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат “возможная переоценка” указывает на те, атрибуты, которые являются маловажными для персонала и не влияют существенно на отношение к работе. Квадрат “низкий приоритет” указывает на те, характеристики, которым фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для персонала. Наконец, квадрат “сосредоточиться на этом” указывает на проблематичные оценочные характеристики. Эти атрибуты являются чрезвычайно важными для работников и существенно влияют на их мотивацию, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме метод дает четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет быстро реагировать на изменения в предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относительная простота и наглядность результатов делают этот метод привлекательным для применения в контексте исследования внутреннего маркетинга.

Наиболее полный перечень мотивационных атрибутов работы был разработан группой ученых под руководством Ф. Герцберга. Шестнадцать атрибутов работы, разработанные Ф. Герцбергом в результате многолетних исследований, а также его двухфакторная теория мотивации труда широко признаны специалистами по маркетингу, управлению персоналом и могут использоваться в качестве основных оценочных характеристик в анализе «важность-исполнение».

Факторы мотивации, применяемые в этом методе:

а) быть лидером в своей группе;

б) делать стоящую, интересную и качественную работу;

в) достигать личных целей относящихся к работе;

г) получать новые навыки и знания;

д) быть по достоинству оцененным своим руководителем;

е) участвовать в принятии решений.

Факторы гигиены, включаемые в основные оценочные характеристики:

а) иметь больше свободы на работе;

б) иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами;

в) иметь возможность для профессионального роста;

г) иметь хорошие рабочие условия;

д) получать хорошую зарплату;

е) помогать своей фирме достичь целей;

ж) иметь продвижение по службе;

з) быть частью своей рабочей группы;

и) иметь стабильную и надежную работу;

к) быть информированным о результатах своей работы.

 

На основе эмпирических поисков того, что мотивирует персонал и ведет к его удовлетворению своей работой, Ф. Герцберг предположил, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Он назвал их «факторами мотивации», которые в приведенной ниже таблице обозначены буквой «М», и «факторами гигиены». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам: факторы мотивации - к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Согласно теории, для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к удовлетворенности персонала своим трудом. В соответствии с этим подходом разработаны опросные листы (приложение 1).

Пример № 7.1

В таблице представлены результаты опроса персонала ЗАО «Прогресс», специализирующегося на предоставлении бытовых услуг в г. Шахты Ростовской области по методике «важность-исполнение».

 

Таблица 7.1

 

Результаты анализа «важность-исполнение» персонала ЗАО «Прогресс»

Описание атрибута	важность	исполнение	Положение на карте
1. Быть лидером в своей группе (М)	2,96	3,79	Низкий приоритет
2. Делать стоящую, интересную и качественную работу (М)	4,43	3,79	Сосредоточиться
3. Иметь больше свободы на работе	3,21	3,75	Низкий приоритет
4. Достигать личных целей относящихся к работе (М)	3,89	3,57	Низкий приоритет
5. Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	4,39	3,89	Сосредоточиться
6. Иметь возможность для профессионального роста	4,18	3,11	Сосредоточиться
7. Получать новые навыки и знания (М)	4,25	3,68	Сосредоточиться
8. Иметь хорошие рабочие условия	4,43		Сосредоточиться
9. Получать хорошую зарплату	4,75	2,75	Сосредоточиться
10. Быть по достоинству оцененным своим руководителем (М)	4,25	3,54	Сосредоточиться
11. Помогать своей фирме достичь целей	3,96	3,79	Низкий приоритет
12. Иметь продвижение по службе	3,79	3,46	Низкий приоритет
13. Быть частью своей рабочей группы	4,14		Успешный результат
14. Иметь стабильную и надежную работу	4,64	3,46	Сосредоточиться
15. Быть информированным о результатах своей работы		3,86	Сосредоточиться
16. Участвовать в принятии решений (М)	3,82	3,46	Низкий приоритет

__________

Факторы мотивации обозначены (М)

 

По информации, представленной в таблице, можно сделать следующие выводы. Для персонала ЗАО «Прогресс» не важно лидерство в своей группе. Для них имеет огромное значение выполнение интересной и качественной работы, но они не удовлетворены имеющимися для этого возможностями. Наличие определенной свободы на работе не играет важной роли для сотрудников. Хорошие отношения с руководством и коллегами по работе важны, но степень удовлетворения этим атрибутом довольно низкая.

На предприятии не уделяется должного внимания повышению квалификации персонала, и работники не удовлетворены таким положением дел. Как следствие, они не имеют возможностей для желаемого профессионального роста. Хорошие рабочие условия – один из важнейших параметров, но состояние рабочих мест оставляет желать лучшего, что, естественно, сказывается на настроении работников. Наименьшую оценку по шкале удовлетворенности получила заработная плата, хотя по шкале «важность» она получила наивысшую оценку. Такое огромное расхождение не может не повлиять на работу, настроение, отношение к клиентам. Быть по достоинству оцененным руководством очень важно для работников, но они не удовлетворены сложившейся ситуацией. Помощь фирме в достижении ее целей не имеет большого значения для персонала, что говорит о низкой лояльности к предприятию.

Руководству фирмы следует задуматься над созданием обстановки стабильности и надежности на предприятии, поскольку это очень важно для его работников, но они недовольны реальным положением вещей.

Еще один недостаток в работе менеджмента предприятия – низкая степень информированности работников о результатах своей деятельности. Сотрудники не относят к важным атрибутам участие в принятии решений, поэтому он попал в квадрат «Низкий приоритет».

Результаты анализа представлены на рисунке 7.2.

 

Рис. 7.2 – Карта анализа «важность-исполнение» персонала ЗАО «Прогресс»

 

 

7.3 Оценка внутреннего маркетинга методом Marketing & Communications Agency (MCA)

Известен еще один метод исследования внутреннего маркетинга - Marketing & Communications Agency (MCA) [2]. В соответствии с этим методом производится оценка вовлеченности персонала в деятельность компании по двум индикаторам:

1. Преданность целям бизнеса фирмы.

2. Понимание ценности брэнда компании.

Вовлечение определяется в двух аспектах: во-первых, персонал должен быть интеллектуально осведомлен о ключевых стратегиях бизнеса и поддерживать их. Во-вторых, персонал должен быть эмоционально предан компании и стремиться к достижению общих целей, таким образом, индикаторы вовлечения подразделяются на интеллектуальные и эмоциональные. Согласно МСА, комбинация интеллектуального и эмоционального вовлечения создает людей не только добросовестных, но и стремящихся сделать максимум, чтобы помочь организации достичь желаемых стратегических и тактических целей. Компании с глубоко преданными работниками обеспечивают совокупный доход втрое больший, чем компании с менее преданным персоналом [2].

Чтобы сравнить уровни интеллектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения и определить области для улучшения, определены ключевые эталонные утверждения, базирующиеся на работе МСА с компаниями. Общее количество ключевых эталонных утверждений – одиннадцать, пять из которых являются интеллектуальными и шесть – эмоциональными индикаторами.

К интеллектуальным индикаторам вовлечения относятся следующие утверждения:

- я понимаю, что я должен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации;

- у меня есть знания/навыки, чтобы выполнять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации;

- я могу видеть, как выполнение мною работы влияет на успехи моей организации;

- люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации;

- у меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития;

Эмоциональные индикаторы вовлечения включают:

- я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей;

- я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей;

- культура моей организации поощряет меня работать новаторски;

- я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего;

- я уверен в лидерстве моей организации;

- мои взгляды и участие оценены моей организацией.

Из этих утверждений составляется анкета для оценки внутреннего маркетинга по данному методу.

Ответ на каждый вопрос оценивается по следующей шкале:

- решительно не согласен;

- не согласен;

- не знаю;

- согласен;

- решительно согласен.

В соответствии с результатами анализа вовлеченности персонала компании в ее деятельность выделяют 4 категории сотрудников (рисунок 7.3):

- «чемпионы» - идеальная группа служащих, которые понимают цели фирмы и преданы им. К этой группе относятся сотрудники, которые решительно согласны или согласны как с интеллектуальными, так и с эмоциональными утверждениями.

- «наблюдатели» – понимают цели компании, но не имеют эмоционального побуждения, чтобы поддерживать их. К этой группе относятся сотрудники, которые решительно согласны или согласны с интеллектуальными индикаторами, но не уверены или не согласны с эмоциональными утверждениями.

- «холостые залпы» – служащие, которые имеют сильную мотивацию для поддержки целей бизнеса, но не понимают, что они могут сделать и как достигнуть этого. В эту категорию включается персонал, который решительно согласен или согласен с эмоциональными утверждениями, но не уверен или не согласен с интеллектуальными утверждениями.

- «слабые звенья» – персонал, который не знает, что нужно делать, и не разделяет ценностей компании. В эту категорию включается персонал, который не уверен или не согласен как с интеллектуальными, так и эмоциональными утверждениями.

По мнению зарубежных специалистов, в средней компании соотношение «чемпионов» составляет менее одного к двум служащим других типов [2], «слабые звенья» составляют самую многочисленную группу – почти 40% (по данным контрольного исследования агентства Enterprise EG более чем 75 тыс. служащих разных звеньев и секторов экономики) [52] или 20 % (согласно нормативной базе MORI) [2].

 

 

 

Рис.7.3 – Категории сотрудников в зависимости от степени их вовлечения в деятельность предприятия [2]

 

Пример № 7.1

В таблице представлены результаты опроса персонала Лобби-бара отеля Ритц-Карлтон, г. Москва по методу МСА.

 

Таблица 7.2