Оценка и анализ внешней и внутренней среды менеджмента

Анализ среды организации – это процесс определения важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности предприятия в достижении своих целей.

Внутренняя среда и внешнее окружение изучаются для того, чтобы вскрыть угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внешняя среда - совокупность условий, в которых протекает деятельность организации.

Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к предприятию, с целью определения возможностей и опасностей.

Анализ внешней среды предполагает исследование 2-х ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния компонентов: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества и т.п. Непосредственное окружение анализируется по компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы и т.д.

Внутренняя среда организации - это часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по направлениям: организация управления; кадры; технология; производство и т.д.

Анализ внутренней среды м-та направлен на выявление стратегических возможностей, сильных и слабых сторон по отношению к главным конкурентам. Он должен включать:
• оценку действующих стратегий;
• оценку потенциала фирмы;
• анализ хозяйственного портфеля фирмы;
• выявление сильных и слабых сторон фирмы и преодоление опасностей и угроз внешней среды.
Оценка действующих стратегий
Для работающей фирмы анализ действующих стратегий должен показать, насколько они эффективны для сложившейся рыночной ситуации.
Для анализа могут быть использованы следующие показатели:
• результативность организации, т.е. степень достижения поставленных перед ней целей;
• экономичность - степень использования ресурсов;
• прибыльность - соотношение между доходами и издержками;
• продуктивность - уровень рентабельности;
• изменение доли рынка и др.
Анализ потенциала фирмы
Анализ потенциала фирмы осуществляется для изучения факторов, влияющих на ее деятельность.
Метод, который используют для диагностики состояния фирмы, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных подразделений фирмы с целью выявления ее стратегически слабых и сильных сторон. В управленческое обследование обычно включают основные функциональные подразделения фирмы: маркетинг, финансы, производство, управление персоналом, управление. Данные функциональные подразделения оцениваются по основным показателям их деятельности, на основании чего составляется внутренний профиль организации.
Анализ портфеля товаров фирмы
Анализ портфеля товаров фирмы используется для оценки позиций предприятия на рынке в отношении имеющейся товарной номенклатуры и существующих видов деятельности. Анализ позволяет выявить стратегические «окна» в хозяйственном портфеле фирмы и дать стратегические рекомендации для деятельности предприятия.
Для анализа могут быть использованы различные методы. Наиболее распространенными являются матрица Бостонской консалтинговой группы и матрица «Дженерал Электрик» («Мак-Кинзи»).
Анализ сильных и слабых сторон фирмы (SWOT-анализ) систематизирует информацию, необходимую для дальнейших этапов стратегического управления.

 

 

29 характеристика организационные структур управления.

Организационная структура управления — это главная характеристика социальной системы. Существуют разные общие определения структуры. Согласно одним она включает “элементы системы, их связи и ее целостные свойства... если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование системы”. Согласно другим определениям структура —это “принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отношений элементов в рамках данного целого”.
Эти философские определения еще недостаточны для характеристики структуры управления производственной организацией в практических условиях. Однако из них вытекает, что с точки зрения системного подхода организационная структура управления — это прежде всего целостность и что следует формулировать признаки выделения элементов и подсистем организационной структуры.
Материально-вещественные элементы структуры организации и процессы, происходящие в ней, неразрывно связаны; они образуют единство ее статических и динамических характеристик.
Типы структур:
производственная
структура —это форма упорядоченности предприятий, производственных цехов и участков, передаточных устройств, складов и других элементов производственно-технической базы с точки зрения их расположения и взаимосвязи на производственных площадях;
технологическая структура определяется внутренним строением материально-энергетических процессов, составом и соотношением используемого оборудования, взаимосвязями между элементами основного и вспомогательного производства, специализацией и загрузкой производственных мощностей и т. п.;
экономическая структура представляет собой отношение компонентов основных и оборотных фондов предприятия, отражается в составе затрат на продукцию, проявляется в отношениях внутриорганизационного и общего хозрасчета и т. п.;
социальная структура характеризуется распределением работников предприятия по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;
информационная структура характеризуется относительным расположением источников и получателей сообщений в организации, составом и взаимосвязями носителей информации, направленностью и конфигурацией коммуникационных сетей и т. п.;
организационная структура управления — это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.
неформальная структура— систему межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, контактов, симпатий и антипатий, не закрепленных в соответствующих документах.
Организационные структуры управления имеют ряд структурных характеристик таких, как комплексность, формализация и соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность – это то, что поражает человека, поступившего в любую организацию, кроме простейших. Это – разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Комплексность чаще всего включает два компонента – горизонтальную дифференциацию и вертикальную, или иерархическую, дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда и задач между отдельными управленческими единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Существуют два основных подхода к разделению задач и соответственно два способа измерения комплексности.

Первый способ разделения задач направлен на получение возможности высококвалифицированным специалистам выполнять полный объем работ; второй – это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь.

Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и исполнительными работниками, тем боле сложной является данная организация. Вертикальная дифференциация состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

Формализация является важной ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Правила и процедуры, предназначенные для обеспечения взаимодействия в организации и преодоления чрезвычайных ситуаций, называется формализацией. Степень формализации отражает систему отношений, структуру полномочий и функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Соотношение централизации и децентрализации представляет собой отношение уровней, на которых принимаются управленческие решения.

Централизация отражает степень сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Централизация основывается на принципах «команд и контроля», т.е. представляет «командно-контрольный» тип управления, который является достаточно инертным и слабо адаптивным к быстроизменяющимся условиям рынка, хотя к положительному моменту можно отнести то, что централизация направлена на сохранение целостности организации.

Децентрализация является противоположностью централизации и рассматривается как передача в низовые звенья полномочий по принятию решений в низовые звенья. Децентрализация предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управления;
• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом;
• различные управленческие функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
• повышается инициативность и предприимчивость управленческого персонала;
• приводит к автономности и повышению гибкости функционирования организации.

Абсолютная децентрализация, как и абсолютная централизация, пагубна для организации, поскольку может привести к ее разрушению и к возникновению на ее базе нескольких новых организаций. Поэтому разумное соотношение централизации и децентрализации в организациях в зависимости от ее размеров, технологии производства товаров и услуг, характера окружающей среды в целом позволяет достичь оптимальной эффективности функционирования.

Организационные структуры управления не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения.

Организационные структуры управления удобно представлять графически в виде структурной схемы организации, в которой отражается, из каких подразделений (должностей) состоит организация, как распределяются работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных областей.