Разработка управленческих решений»

Классификация решений

По функциям управления	Плановые, организационные, мотивационные, в области контроля
По характеру решения задач	Стратегические, оперативные
По степени определенности ситуации	В условиях определенности, вероятностные, в условиях неопределенности
По степени структуризации задач	Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические), слабоструктурированные (непрограммируемые, нестандартные, эвристические)
По функциональным областям	Финансовые, производственные, кадровые и др.
По масштабам воздействия	Общие, частные, экспериментальные
По числу критериев	Однокритериальные, многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние, внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
По количеству участников	Индивидуальные, коллегиальные, коллективные
По способу осуществления	Письменные, устные
По способу принятия	На основе суждений, интуитивные, рациональные

 

Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имеющих место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих моделей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированные решение требуются в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивации, улучшение продукции и др.).

Приведенные виды решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры.

По способу принятия, управленческие решения делятся на: интуитивные, основанные на суждениях и имеющие рациональный характер.

Интуитивные решения, как следует из названия, основаны на интуиции лица, принимающего решения. Такие решения подсказаны этому лицу не рассуждениями, не сознательным сопоставлением вариантов и не выбором на основе явных критериев предпочтения, а так называемым «шестым» чувством.

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом лица, принимающего решение. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях сходных ситуаций произошедших ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.

Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.

 

Рис. Процесс принятия и реализации решения

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Шаг 2. Описание проблемы.

Что? На каком объекте замечен дефект? В чем он точно заключается?

Где? Где территориально находится объект с замеченным дефектом? Где на объекте возник дефект?

Когда? Когда был впервые замечен дефект (календарное время)?

Насколько? Какая часть объектов дефектна? Сколько дефектных объектов? Какова тенденция?

SWOT – анализ (аббревиатура составлена из первых букв английский слов: сила, слабость, возможности, угрозы) представляет собой оценку внутренней среды организации – ее силы и слабости, а также внешних возможностей и угроз.

Идея SWOT- анализа заключается в следующем:

a) принятие усилий для превращения слабостей в силу, угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон организации в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT- анализ проводится в несколько этапов. На первых двух изучается внешняя и внутренняя среда предприятия. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке.

Обследование внутренней среды проводится по следующим направлениям: техника и технология, качество и ассортимент продукции, организационная структура, маркетинг, персонал предприятия, цели деятельности и планирование, организационная культура, анализируются существующие экономические и финансовые показатели работы. Выделяются сильные и слабые стороны.

Выявленные сильные и слабые стороны предприятия тщательно изучаются, оцениваются и ранжируются по степени важности для организации в конкурентной борьбе.

Посредством анализа внешней среды разработчики стратегического решения контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для нее. При этом, факторы внешней среды делятся на две группы: факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы) и косвенного (международные события, состояние экономики, социокультурные, политические факторы, научно- технический прогресс, природа, инфляция) воздействия на организацию.

Выявленные рыночные возможности во многом определяют стратегию компании.

Во внешней среде для организации есть и угрозы. Угрозу могут представлять: появление новых конкурентов, рост продаж заменяющего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика органов власти, появление более дешевых технологий, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Результаты исследований представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные (составляется матрица SWOT, рис.), что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющими рыночными возможностями и минимизировать возможное негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

- «возможности – сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);

- «возможности – слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);

- «угрозы – слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);

- «угрозы – сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

 

	Возможности 1., 2.,…	Угрозы 1.,2.,…
Сильные стороны 1., 2.,…	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1.,2.,..	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Рис. Матрица SWOT

 

Необходимо помнить, что информация, полученная посредством SWOT-анализа, обладает ярко выраженной привязанностью к моменту его проведения. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям. Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов.

Метод платежной матрицы

В соответствии с этим методом исходные данные задачи представляются в виде платежной матрицы (матрицы исходов) (табл.).

При решении проблемы с риском выбор наилучшей стратегии осуществляется путем сопоставле­ния исходов каждой из них. Следовательно, для сравнения альтернатив необходимо прежде всего дать оценку исходам возможных стратегий. В описании обязательно дается оценка ресурсов, рас­ходуемых в соответствии с данной стратегией, и выгоды, получаемой при ее реализации. Объем ре­сурсов обычно приводится в стоимостном выражении. Выгоду можно рассматривать как полезную

отдачу исхода, выраженную либо в единицах ресурсов, либо в виде морально-психологических, со­циальных или иных нематериальных ценностей, приобретаемых для достижения цели.

Метод платежной матрицы заключается в том, что сравниваются средние ожидаемые значения альтернатив и выбирается та из них, которая имеет максимальное среднее значение.

Таблица

 

	S1	S2	S3
	Р1	Р2	Р3
А1	W11	w	w
А2	W12	w	w
А3	W13	w	w
…
…

 

Примечание. A — возможные альтернативы решения, S— возможные состояния внешней среды, P — вероятности осуществления данных состояний внешней среды, w — последствия реализации альтернатив.

Выбор осуществляется на основании подсчета среднего ожидаемого значения каждой альтернативы

Выбирается та из них, которая имеет максимальное значение:

Метод применим в случае, когда известны вероятности осуществления состояний внешней среды, т. е. в условиях рискованного решения.

Являясь формальным средством для упорядочения исходов, такая таблица полезна и в другом от­ношении. В процессе содержательного описания исходов менеджер пытается учесть затраты ресур­сов или достигаемые выгоды и их взаимные связи. Это обеспечивает глубокое понимание решаемой проблемы и часто приводит к пересмотру постановки задачи.

Рассмотрим применение метода платежной матрицы на примере выбора сорта картофеля для по­садки (табл.).

Таблица

	Жаркое лето	Нормальное лето	Холодное лето
	0,3	0,6	0,1
Сорт1
Сорт 2
СортЗ

Пусть есть 3 возможных состояния погоды летом с прогнозов вероятностей их наступления из возможных и 3 сорта пшеницы для посадки? Прибыль исходов определяется через расчет урожайно­сти того или иного сорта. Необходимо найти методом платежной матрицы наиболее эффективную стратегию.

А1= 20*0,3+20*0,6+30*0,1 = 21

А2=10*0,3+40*0,6+25*0,1 = 29,5

А3=35*0,3+15*0,6+20*0,1 = 21,5

Максимальное значение и решение 29,5

Разработка управленческих решений»

1. Сущность, содержание и классификация управленческих решений.
2. Процесс разработки и принятия управленческих решений: этапы и методы, применяемые на различных этапах.
3. Анализ и диагностика проблемной ситуации в процессе принятия решений: методика причинно-следственного анализа, возможности его использования.
4. Применение SWOT-анализа при разработке стратегических решений.
5. Выбор оптимального управленческого решения, его методы.
6. Целевая программа как форма разработки и принятия управленческих решений.
7. Принятие индивидуальных решений: аргументы, психологические особенности индивидуального выбора.
8. Принятие коллективных решений: аргументы, психологические особенности коллективного выбора.
9. Правовые и методические основы документационного обеспечения управления.
10. Актуальные проблемы совершенствования делопроизводства в системе государственного и муниципального управления.

1.1. Сущность, содержание и классификация управленческих решений

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Важно. Не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, не являются управленческими.

Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Проблему можно определить как фактическое состояние объекта управления, его результата деятельности, когда они не соответствуют желаемому (намеченному) состоянию или результату. Ситуацию, в которой проявляется проблема, называют проблемной. Проблемная ситуация характеризуется различием между желаемым (необходимым) и фактическим состоянием организации, процесса или отдельного явления, которое препятствует их развитию или нормальному функционированию.В случае, когда ситуация угрожает самому существованию объекта (или/и) системы управления, ее принято классифицировать как острую или критическую ситуацию.

Все проблемы, требующие принятия решений в организациях, могут быть разделены на три группы проблем. Первую группу составляют проблемы, связанные с тем, что результаты функционирования организации в настоящий момент не обеспечивают достижения поставленной цели. Во вторую группу включаются проблемы, которые могут привести к тому, что функционирование организации в будущем не обеспечит достижения ее целей. К третьей группе относятся проблемы, возникающие в связи с изменениями внешней среды или внутренних возможностей организации, когда требуется изменение целей ее деятельности.

Формирование и принятие решений по конкретным проблемам (проблемным ситуациям) является ключевым элементом процесса управления организацией при реализации всех функций управления.

Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Процесс начинается с момента возникновения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения и оценкой результата снятия проблемы. Период времени от обнаружения проблемы до реализации решения, снимающего проблему, называют управленческим циклом. Основные этапы управленческого цикла: сбор, обработка и анализ информации о состоянии объекта или системы управления и идентификации проблемы, определение цели функционирования и отработки системы управления, доведение решения до исполнителей, реализация решения и изменений в системе управления.

Сущность управленческих решений

Социальная	Заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности.
Экономическая	Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести СЭС доход, а ошибочные приводят к убыткам
Организационная	Состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации, необходимо организовать их деятельность
Технологическая	Заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения.
Правовая	Проявляется в соблюдении правовых норм при разработке и реализации решения

 

Существуют различные подходы к классификации решений, правомерность которых обуславливается многообразием конкретных условий принятия решений.

Классификация решений

По функциям управления	Плановые, организационные, мотивационные, в области контроля
По характеру решения задач	Стратегические, оперативные
По степени определенности ситуации	В условиях определенности, вероятностные, в условиях неопределенности
По степени структуризации задач	Хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические), слабоструктурированные (непрограммируемые, нестандартные, эвристические)
По функциональным областям	Финансовые, производственные, кадровые и др.
По масштабам воздействия	Общие, частные, экспериментальные
По числу критериев	Однокритериальные, многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние, внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые, многоуровневые
По количеству участников	Индивидуальные, коллегиальные, коллективные
По способу осуществления	Письменные, устные
По способу принятия	На основе суждений, интуитивные, рациональные

 

Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные решения являются результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые (запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имеющих место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих моделей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения.

Незапрограммированные решение требуются в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми (отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. Так как для таких решений заранее невозможно составить программу действий (последовательность конкретных шагов), то руководитель должен разработать, прежде всего, процедуру принятия решения (например, достижение целей организации, совершенствование структуры и мотивации, улучшение продукции и др.).

Приведенные виды решений (запрограммированное и незапрограммированное) представляют два крайних случая. Запрограммированное решение всегда имеет незапрограммированные элементы, связанные с оригинальными особенностями конкретной ситуацией, и, наоборот, - в любом незапрограммированном решении, как правило, могут быть стандартные (запрограммированные) процедуры.

По способу принятия, управленческие решения делятся на: интуитивные, основанные на суждениях и имеющие рациональный характер.

Интуитивные решения, как следует из названия, основаны на интуиции лица, принимающего решения. Такие решения подсказаны этому лицу не рассуждениями, не сознательным сопоставлением вариантов и не выбором на основе явных критериев предпочтения, а так называемым «шестым» чувством.

Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом лица, принимающего решение. Менеджер проводит анализ вариантов, используя информацию о последствиях сходных ситуаций произошедших ранее, чтобы спрогнозировать результат выбора альтернативы в существующей ситуации. Опираясь на опыт и здравый смысл, он выбирает, как правило, альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения в менеджере ценится высоко и его опыту придается большое значение, так как многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Суждения являются основой принятия множества повседневных управленческих решений. Они всегда опираются на здравый смысл, определяемый знаниями и опытом конкретного менеджера. Однако выбор лучшего решения на базе суждения (и опыта) не всегда имеет место. Поэтому очень важно понимание, что только одного суждения при принятии решения в сложной или уникальной ситуации недостаточно. В этом случае суждение может оказаться плохим помощником. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, более знакомых менеджеру по их прежним действиям (последствиям). Из-за такого смещения менеджер может упустить новую альтернативу, которая возможно является более эффективной в новой ситуации. Боязнь новых решений и сфер деятельности может привести организацию к катастрофе.

Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.

Главное отличие между рациональным решением и решением, основанным на суждениях, заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.