Основные направления анализа лидерства

С точки зрения когнитивного подхода человек рассматривается в качестве наблюдателя, который активно оценивает и интерпретирует информацию, поступающую из внешнего мира, а не пассивно воспринимает ее. Предложение идей когнитивного подхода к лидерству, осуществленное в последнее время, было направлено на решение двух основных вопросов.

Во-первых, пристальное внимание исследователей привлекли те причины, которые выдвигают лидеру для объяснения плохого выполнения группового задания последователями, а также то, каким образом причинная интерпретация влияет на оценку, даваемую лидером своим последователям, и на его поведение по отношению к ним.

Во-вторых, ученых интересовало, каким образом определенный индивид в группе людей начинает восприниматься как лидер, каковы механизмы и условия возникновения «имиджа» лидера у членов группы и каково влияние поведения лидера, соответствующего или, наоборот, противоречащему этому «имиджу», на лидерство этого индивида в группе. Здесь исследовались имплицитные теории людей о том, что такое эффективное лидерство.

В первой из рассматриваемых областей исследования одним из магистральных направлений является изучение содержания ответов лидера на различные уровни (в особенности плохие) выполнения групповой задачи последователями. Исследования обращены к широкому кругу поведенческих реакций лидера на «плохие» и «хорошие» выполнение задач последователем, в особенности на то, как «плохой исполнитель» воспринимается лидером. Основная идея такова: когда последователь выполняет задание на определенном уровне, лидер собирает (воспринимает) информацию об его поведении и затем на основе этих блоков информации приписывает причины поведения своим последователям. Впоследствии, опираясь на порожденную им интерпретацию поведения последователя, лидер производит ответную реакцию по отношению к нему.

Можно представить эти положения в виде простейшей модели: «поведение последователя – причинное приписывание – поведение лидера». Несмотря на исключительную простоту, данная модель и ее дальнейшие разработки являются работающими моделями, поскольку обеспечивают сжатую формулу для постановки эмпирических исследований.

Л. Джеймс дополняет рассматриваемую модель принципом взаимной причинности и считает, что поведение лидера и выполнение задания последователями взаимосвязаны как в прямом, так и в обратном напрвалении.

Одним из последствий приписывания причинности лидерам и лидерству является тот факт, что лидеры становятся символами. Так, когда за неудачу нельзя уволить спортивную команду, то увольняют тренера, основываясь на скрытой посылке, что успех является результатом действия отдельного лица. Однако, хотя воздействие лидера на группу объективно может быть менее существенно, чем действие других факторов, таких, как, например, характеристики задачи, субъективно лидерство все же будет влиять на процесс выполнения групповой задачи, поскольку люди в глубине души верят, что лидерство причинно соотносится с выполнением задач группой.

Фактически во всех рассмотренных до сих пор подходах лидерство рассматривалось статически, позиционно. Поэтому представляют несомненный интерес те направления теоретического осмысления проблемы, в которых делается попытка динамического анализа лидерства как процесса.

Существенным вкладом в развитие трансактного подхода стала модель «вертикальной связи в диадах», предложенная Г. Грэеном и его коллегами. Эти авторы ставят под вопрос общепринятое положение о том, что лидеры относятся одинаково к различным последователям, которое имплицитно содержится в теориях «наилучшего стиля лидерства». Лидер не обращается с группой как с чем-то целостным, монолитным. Взаимодействие лидеров и последователей происходит в диадах, один на один, и складывающиеся между лидером и различными последователями отношения относительно независимы от отношений вне рассматриваемой диады. Лидер не возвышается над группой последователей, а является одним из участников взаимодействия, входящих в диаду.

В данной модели выделяются два типа отношений лидера и последователя: отношение к неформальному помощнику и отношение к обычному члену группы. Их дифференцирует индикатор - «широта обсуждения», который показывает, насколько лидер готов обсуждать проблемы последователя и открыт для оказания ему индивидуализированной помощи. Более предпочитаемые члены группы получают лидерский стиль управления, в то время как другие воспринимаются менее способными, и лидер во взаимодействии с ними использует начальственный стиль. Когда в группе развиваются взаимоотношения первого типа, лидер во все большей степени становится зависим от результатов переговоров с последователями, от процесса взаимодействия с каждым из них, и, следовательно, с этого момента его лидирование определяется уже не столько формальной властью, связанной с руководящей позицией, сколько межличностным обменом с последователями в рамках диадного взаимодействия.

Данная модель была экспериментально проверена, и полученные данные не смогли валидизировать основной конструкт модели — «широту переговоров» лидера с последователем. Поэтому наряду с воздействиями лидера на отдельных последователей в диадах было предложено выделять воздействия лидера, нацеленные на группу в целом. Все чаще практические исследователи стали обращать внимание на то, что необходим пересмотр основных операциональных и концептуальный конструкторов этой модели с их дальнейшей экспериментальной проверкой.

К лидерству, как в высшей степени динамическому процессу подходят в своих работах Г. Зан и Г. Вулф. Они считают, что лидерство является результатом взаимодействия между лидером и последователями. Это взаимодействие формирует их взаимоотношения. В исследовании взаимоотношений авторы выделяют два измерения поведения: задачу и отношения. Сфера задачи включает поведение, осуществляемое индивидом инициативно или в ответ на действия партнера по взаимодействию и нацеленное на задачу. Сфера отношений составлена из поведенческого ответа или инициативного поведения, относящегося к экспрессивному (аффективному) измерению взаимодействия «лидер — последователь». Как лидер, так и последователь могут игнорировать другого участника взаимодействия — осуществлять индифферентный ответ. Взаимодействие может «запускаться» и лидером, и последователем. Причем не так важно, кто является инициатором взаимодействия, важно именно то, какие между лидером и последователями складываются взаимоотношения.

А. Ашур рассматривает два направления влияния лидера: на последователей и на ситуацию, в которой происходит взаимодействие. Ситуация в значительной степени влияет на отношения между лидером и последователем, и лидер может, манипулируя компонентами ситуации, оказывать воздействие на взаимоотношения с последователями.

Роль ситуации во взаимодействии лидера с последователем подчеркивается в модели «лидер — среда — последователь» Дж. Воффорда и Т. Шринивазана, которые утверждают, что лидер влияет на мотивацию последователей и на их способность к выполнению задания через элементы ситуации. Поэтому необходим психологический анализ того, как взаимодействуют индивиды и элементы ситуации. Исследования К. Грина и К. Шризхейма показывают, что действия последователей оказывают существенное влияние на лидера.

Все эти мини-теории, объединенные в рамках интеракционистского направления, имеют многочисленные точки соприкосновения. Во-первых, каждый представляет ситуацию, в которой происходит лидирование, как динамический, эволюционный процесс. Лидер и последователь взаимодействуют в определенном контексте, который должен быть понят и интерпретирован. Во-вторых, каждая перспектива прямо или косвенно признает интеракцию между лидером и последователем, а также то, что это взаимодействие влияет на последующие действия каждого из его участников. В-третьих, лидеры и последователи являются взаимозависимыми как по содержанию, так и по процессу реализации их действий. Действие лидера или последователя осуществляется в ответ на предшествующие ожидания и возможные реакции другого, которые, в свою очередь, определяются предшествующим взаимодействием между ними.

 

Делегирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

1.Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

2.Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера. Основные виды штабных полномочий делятся на:

1.Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

2.Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

3.Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

-рутинная работа;

-специализированная деятельность;

-частные и малозначимые вопросы;

-подготовительная работа.