Анализ отмеченных факторов в приведенной выше последовательности получил название pest–анализа.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P - Political–legal - политико-правовые, E - Economic- экономические, S - Sociocultural - социокультурные, T - Technological forces - технологические факторы. В литературе можно также встретить обозначение STEP-анализ. Термин STEP может истолковывается, как пошаговый анализ.

Целью PEST-анализа является отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, неподконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Выделяют следующие этапы проведения PEST– анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора–события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» – сильное воздействие (высокая вероятность); «единица» - отсутствие воздействия (низкая вероятность). Оценке присваивается знак «+», если фактор относится к категории «возможности фирмы» и знак «-» в случае, если фактор относится к категории «угрозы фирме».

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора (весового коэффициента) на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды [53].

В SWOT-анализе перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа [11].

Анализ потребителей

Существуют различные принципы классификации методов анализа потребителя. Попробуем разобрать наиболее значимые и распространенные: это классификация по аспекту анализа (теоретический и прикладной), параметрам объекта (качественным или количественным) и направлению анализа потребителей.

Теоретический анализ потребителей. Основная цель - понимание потребителей.

Цели и задачи теоретического анализа потребителей:

1) выявление возможных потребителей товара;

2) анализ типологии потребителей по социально-демографическим, психографческим и прочим характеристикам, сегментирование потребителей с целью выявления различных групп потребителей и анализа специфики их поведения;

3) анализ потребности потребителей с целью выявления возможных мотивов потребительского поведения;

4) анализ детерминантов потребности с целью определения возможных факторов, влияющих на потребительское поведение;

5) анализ типологии поведения потребителей в процессе принятия решения о покупке, в процессе покупки и в послепокупочном процессе с целью выявления возможных моделей поведения различных потребительских групп;

6) анализ возможных потребительских ролей и анализ моделей взаимодействия между потребителями в закупочном центре на различных этапах потребительского поведения;

7) анализ когнитивных, аффективных и конативных аспектов потребительского поведения с целью исследования специфики поведения различных потребительских групп.

Прикладной анализ потребителей. Основная цель - выработка стратегии и тактики деятельности фирмы по отношению к потребителям.

Цели и задачи прикладного анализа потребителей:

1) выявление возможных потребителей товара; оценка потенциальной емкости рынка (абсолютного потенциала) с целью определения привлекательности рынка;

2) определение реальных и потенциальных потребителей товара, исследование текущего уровня спроса и потенциала роста спроса, определение возможностей роста спроса с целью определения привлекательности рынка (в настоящем и в перспективе);

3) определение уровня сегментированности рынка с целью выявления возможности занятия рыночной ниши;

4) сегментирование потребителей для выбора наиболее привлекательных групп потребителей и разработки стратегии дифференцированного или целевого маркетинга;

5) исследование потребности для разработки товара, соответствующего данной потребности;

6) выявление стимулов, значимых для потребителя, и определение путей воздействия на потребителя;

7) определение требований потребителей к товару;

8) выявление отношения потребителя к товару, определение слабых и сильных сторон товара с точки зрения потребителя;

9) оценка удовлетворенности потребителя товаром;

10) определение приверженности потребителей к марке;

11) определение имиджа товара в глазах потребителей;

12) прогноз отношения потребителя к товару в будущем (по уровню спроса, по уровню приверженности к марке, по имиджу товара).

Направления анализа потребителей - это наиболее сложный подход к анализу потребителей, который позволяет учитывать значительно число факторов самого разного основания. Существуют основные направления анализа потребителей:

- анализ характеристик потребителей (сегментирование потребителей, составление посегментного портрета потребителей);

- анализ потребности;

- анализ поведения потребителей: в предпокупочном процессе, в процессе покупки, в послепокупочном процессе. Анализ потребительских ролей и взаимодействия потребителей. Анализ когнитивных, аффективных и конативных аспектов потребительского поведения;

- анализ факторов, характеризующих отношение потребителей к товару: спроса, конкурентоспособности, имиджа товара, приверженности к марке.

- анализ привлекательности рынка по параметрам потребительской среды.

Анализ потребителей целесообразно осуществлять посредством анкетирования [58].

Анализ конкуренции

Организации, поставляющие аналогичные товары и услуги на рынке, где работает некоторая фирма, являются в той или иной степени конкурентами этой фирмы. Их деятельность может существенно изменить ситуацию на рынке, а вместе с ней и позиции данной фирмы на рассматриваемом рынке.

В этой связи очень важно знать о конкуренции на рынке, где реализуется продукция (или услуги) вашей фирмы. Конкретно необходимо ответить на следующие вопросы:

§ Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

§ Как обстоят дела конкурентов: с объемом продаж; с доходами; с внедрением новых моделей; с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?

§ Много ли внимания они уделяют рекламе своих изделий и какие средства вкладывают в нее?

§ Что собой представляет их продукция: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей?

Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам можно использовать метод сегментации рынков по основным конкурентам. Необходимо также провести анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и их рыночной стратегии.

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, в конечном итоге, для выбора конкурентных стратегий. Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.

Основным этапом анализа конкуренции на рынке является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов:

§ соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») - ситуация в отрасли;

§ конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями - влияние товаров-заменителей;

§ угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

§ позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

§ позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 3.

 

Таблица 3

Факторы конкуренции на рынке отрасли

№ п/п	Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Ситуация в отрасли
1.1	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Имеется группа равных по мощности фирм или имеется одна или более фирм, явно превосходящая исследуемую по мощности
1.2	Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар падает, прогноз неблагоприятен
1.3	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы
1.4	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам и наоборот велика
1.5	Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по товару в целом идентичен
1.6	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.)

 

Продолжение табл. 3

№ п/п	Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1.7	Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован
1.8	Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)	Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынки стройматериалов, домостроения и др.)
1.9	Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов
1.10	Привлекательность рынка данного продукта	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1	Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли не высока. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «новичков» и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль
2.2	Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны «новичков»
2.3	Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и «ноу-хау», основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д.

 

Окончание табл. 3

№ п/п	Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
3. Влияние поставщиков
3.1	Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно или дорого
3.2	Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков
3.3	Доля отдельного поставщика	Доля одного поставщика в основном определяет затраты на поставки при производстве продукта (монопоставщик)
4. Влияние покупателей
4.1	Статус покупателей	Покупателей в отрасли немного. В основном - это крупные покупатели, которые покупают товар большими партиями. Объем их потребления составляет значительный процент от всех продаж в отрасли
4.2	Значимость товара у покупателя	Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя
4.3	Стандартизация товара	Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна
5. Влияние товаров-заменителей
5.1	Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли
5.2	Стоимость «переключения»	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка
5.3	Качество основного товара	Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя

Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени проявления их признаков на рынке исследуемого продукта и сделать заключение об общем уровне конкуренции на данном рынке.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами в балльной шкале [53].

2.5. Маркетинговый план как раздел бизнес-плана

Информация данного раздела призвана убедить инвестора в существовании рынка сбыта для Вашей продукции (услуги). Покупатели подразделяются на оптовых покупателей, розничных продавцов, конечных потребителей. Потребители характеризуются отраслью, месторасположением (если это предприятия) либо возрастом, полом и др. (если это население). Среди потребительских характеристик товара выделяются такие, как внешний вид, назначение, цена, прочность, срок службы, безопасность использования и другие.

Примерная структура раздела:

- Стратегия охвата рынка

- Конкурентная стратегия

- Товарная стратегия

- Ценовая стратегия

- Стратегия распределения

- Стратегия продвижения

Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: массовый (недифференцированный) маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг. Возможно, фирма решится пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том, что в этих нуждах общее. Она разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему числу покупателей. Она полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится придать товару образ превосходства в сознании людей.

Недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие необходимости в проведении маркетинговых исследований сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Фирма, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Когда к подобной практике прибегают несколько фирм одновременно, в крупных сегментах возникает интенсивная конкуренция, а покупатели в более мелких сегментах получают меньше удовлетворения.

Дифференцированный маркетинг. В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Предлагая разнообразные товары, она надеется добиться роста сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ею сегментов рынка. Она рассчитывает, что благодаря упрочению позиции в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желаниям потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг. Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами - концентрация усилий на одном, достаточно большом субрынке.

Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

В то же время концентрированный маркетинг связан с повышенным уровнем риска. Избранный сегмент рынка может не оправдать надежд, как случилось, например, когда молодые женщины вдруг перестали покупать спортивную одежду. А может случиться и так, что в выбранный вами сегмент рынка захочет внедриться конкурент. С учетом этих соображений многие фирмы предпочитают диверсифицировать свою деятельность, охватывая несколько разных сегментов рынка.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы.

Ресурсы фирмы. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как грейпфруты или сталь. Для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции, таких, как фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Этап жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.

Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.

Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга [22].

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену.

Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности [67].

Одно из распространенных понятий в маркетинге - «маркетинг-микс», который можно определить как набор маркетинговых инструментов, используемых компанией для достижения ее целей. В таблице 4 сведены основные элементы маркетинг-микс, которые называют еще 4P: продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion).

На каждом предприятии существует товарный ассортимент и номенклатура товаров/услуг.

Товарный ассортимент - это группа товаров, выполняющих схожие функции, предназначенных одним и тем же клиентам в определенном ценовом диапазоне.

Номенклатура - это совокупность всех ассортиментных групп и товарных единиц, предлагаемых конкретной фирмой.

Изменения товарной номенклатуры могут происходить за счет изменения количества представленных ассортиментных групп или за счет изменений в рамках отдельной ассортиментной группы. Возможно появление нового ассортиментного ряда, а возможно удаление старого (сужение номенклатуры товаров/услуг фирмы).

Жизненный цикл продукта - это концепция, которая пытается описать сбыт продукта, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Концепция жизненного цикла товара была опубликована Теодором Левиттом в 1965г.

Таблица 4

Характеристики традиционного жизненного цикла товаров

Характеристики	Этапы жизненного цикла
	Внедрение	Рост	Зрелость	Падение
Цели маркетинга	Привлечение к новому товару новаторов и лиц, формирующих общественное мнение	Расширение сбыта и ассортиментной группы	Поддержание отличительных преимуществ	Сократить Оживить Прекратить

Окончание табл. 4

Характеристики	Этапы жизненного цикла
	Внедрение	Рост	Зрелость	Падение
Отраслевой сбыт	Рост	Быстрый рост	Стабильность	Сокращение
Конкуренция	Отсутствует или незначительная	Некоторая	Сильная	Незначительная
Прибыли в отрасли	Отрицательные	Возрастающие	Сокращающиеся	Сокращающиеся
Доля прибыли	Низкая	Высокая	Сокращающаяся	Сокращающаяся
Потребители	Новаторы	Массовый рынок обеспеченных лиц	Массовый рынок	Консерваторы
Товарный ассортимент	Одна базовая модель	Растущее число разновидностей	Полная ассортиментная группа	Товары, пользующиеся максимальным спросом
Сбыт	Зависит от товара	Растущее число торговых точек	Растущее число торговых точек	Сокращающееся число торговых точек
Ценообразование	То же	Большой диапазон цен	Полная ценовая линия	Отдельные цены
Продвижение	Информационное	Убеждающее	Конкурентное	Информационное

 

Чтобы принять решение о продолжении выпуска товара, либо об исключении его из номенклатуры, можно провести анализ показателей сбыта, доли рынка, уровня издержек и рентабельности. Считается, что ассортимент слишком узок, если прибыль увеличивается после добавления в ассортимент нового товара, и слишком широким, если прибыль увеличивается после прекращения выпуска ряда изделий. Прибыль – универсальный показатель, на основе которого можно провести анализ рентабельности товарной группы и ABC-анализ [58].

Стратегия ценообразования должна быть увязана с общими целями компании и отражать их. Обычно этих целей несколько. Среди них: обеспечение существования фирмы на рынках, максимизация прибыли, максимальное расширение оборота, оптимальное увеличение сбыта, «снятие сливок» благодаря установлению высоких цен, лидерство в качестве.

Указанные цели ценовой политики соотносятся между собой, далеко не всегда совпадая. На разных этапах фирма может уделять приоритетное внимание различным целям.

Ценовая стратегия может базироваться на издержках, спросе или конкуренции [58].

Продвижение (Promotion) - это любая форма сообщений, используемых фирмой для информации, убеждения или напоминания людям о своих товарах, услугах, образах или идеях.

Одной из важных составляющих блока «продвижение» - является управление продажами или сбытом. Для воздействия на потребителя со стороны фирмы в рамках сбытовой политики используется сбытовой механизм. Основные формы продвижения: реклама, паблисити, стимулирование сбыта, личные продажи.

Компании редко используют только одну форму продвижения, в большинстве случаев используется их комбинация. Важно помнить, что каждый вид продвижения выполняет различные функции и поэтому дополняет другие. Так рекламные объявления, как правило, ориентируются на большие аудитории, информируя о товаре, без них персональные продажи были бы существенно затруднены.

В бизнес-плане должен быть представлен медиа-план, а также рассчитан бюджет на продвижение.