Взаємозв'язок внутрішніх елементів системи і факторів зовнішнього середовища

 

Істотне проникнення у внутрішню побудову організації забезпечується використанням системного підходу.

Система — це набір взаємозалежних і взаємопов'язаних частин, складених у такому порядку, що дає можливість відтворити ціле. Унікальною характеристикою при розгляді систем є внутрішні відносини між частинами. Кожна система характеризується як диференціацією, так і інтеграцією. У системі використовуються різноманітні спеціалізовані функції. Кожна частина організації виконує свої визначені функції. У той же час для підтримування окремих частин в одному організмі і |формування завершеного цілого в кожній системі здійснюється процес інтеграції. В організаціях ця інтеграція звичайно досягається координацією рівнів ієрархії, прямим спостереженням, правилами, процедурами, курсом дій. Тому кожна система вимагає поділу для того, щоб визначити її складові частини. Поряд з цим є необхідність і в інтеграції, щоб створити умови, за яких система не розпадеться на незалежні одиниці. Хоча організації, створені з частин чи складених елементів, самі є підсистемами в рамках більш великої системи. Існують не тільки системи, а й підсистеми і надсистеми. Класифікація цих понять залежить від особливостей предмета аналізу. При цьому ціле не є простою сумою частин, оскільки систему варто розглядати як єдність.

Розрізняють системи відкриті і закриті. Поняття закритої системи породжене фізичними науками, де розуміють, що система є самостримуваною. Її головна характеристика в тому, що вона істотно ігнорує ефект зовнішнього впливу. Зробленою системою закритого типу була б та, котра не приймає енергії від зовнішніх джерел і не віддає енергію своєму зовнішньому оточенню. Закрита організаційна система мало застосовується. Відкрита система визнає динамічну взаємодію з навко­лишнім світом. Організації одержують свою сировину і людські ресурси з навколишнього світу. Вони залежать від клієнтів і замовників із зовнішнього світу, що споживають їхню продукцію. Банки, які активно взаємодіють з навколишнім світом, ви­користовують депозити, обертають їх у кредити та інвестиції, використовують отриманий прибуток для підтримки самих себе, розвитку, виплати дивідендів і сплати податків.

Ступінь розмежування відкритої чи закритої систем змі­нюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом. Можлива і зворотна ситуація.

Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Іншими словами, відкрита система буде в міру свого росту прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладнення структури, нерідко розширюючи свої межі чи створюючи нову суперсистему з більш широкими межами. Якщо ділове підприємство росте, то спостерігається значна його диференціація й ускладнення. Створюються нові спеціалізовані відділи, здобуваються сировина і матеріали, розширюється асортимент продукції, що випускається, організовуються нові збутові контори.

Усі системи мають вхід, трансформаційний процес і вихід. Вони одержують сировину, енергію, інформацію, інші ресурси і перетворюють їх на товари і послуги, прибуток, відходи тощо. Відкриті системи мають, однак, деякі специфічні риси.

Одна з таких рис — це визнання взаємозалежності між системою і зовнішнім світом. Існує межа, що відокремлює систему від її оточення. Зміни в оточенні впливають на один чи кілька атрибутів системи, і навпаки, зміни в системі впливають на оточення. Зовнішнє середовище організації схематично подано на рисунку 1.2.

 

Рис. 1.2. Зовнішнє середовище організації

 

Організація повинна відбивати зовнішнє середовище. В основі її побудови лежать передумови економічного, науково-технічного, політичного, соціального чи етичного характеру. Організація повинна створюватися так, щоб вона нормально функціонувала, всі її члени повинні робити внесок у загальну роботу й ефективно допомагати працівникам досягати поставлених цілей тепер і в майбутньому. У цьому значенні діюча організаціяне може бути статичною. Вона повинна швидко дізнаватися про всі зміни середовища, уявляти їхнє значення, вибиратинайкращу відповідну реакцію, що сприяє досягненню її цілей, ефективно реагувати на вплив середовища.

Ключові фактори успіху організації перебувають у двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує усі види ресурсів, включаючи інформацію, тобто знання) і внутрішній (сильні і слабкі сторони якої створюють ті чи інші передумови для перетворення ресурсів на продукцію та послуги).

Зовнішнє середовище характеризується сукупністю змінних, котрі перебувають за межами підприємства і не є сферою безпосереднього впливу з боку його менеджменту. Це, на­самперед, усі ті організації, а також люди, що пов'язані з даним підприємством через виконувані ним завдання: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торгові організації, суспільства споживачів, урядові органи та ін. Крім того, існує другий ряд змінних зовнішнього середовища — соціальні фактори й умови, що, не впливаючи прямо на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, які прийняті її менеджментом. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним (рис. 1.3).

 

 

Організація як відкрита система може вижити тільки у взаємозв'язку з зовнішнім середовищем. Під зовнішнім середовищем розуміють фактори, що сприяють функціону­ванню, виживанню й ефективності організації. Розрізняють середовище прямого впливу і середовище непрямого впливу. До середовища прямого впливу належать постачальники, трудові ресурси, закони й установи державного регулювання, спожи­вачі й конкуренти. До середовища непрямого впливу — стан економіки, науково-технічний прогрес, соціально-культурні та політичні зміни, групові інтереси і події в інших країнах, що стосуються організації. Фактори непрямого впливу можуть не робити безпосереднього впливу на організацію, але позначаються на її діяльності. Так само, як і внутрішні змінні, зовнішні змінні впливають на організацію у взаємозв'язку, тобто зміна одного фактора може вплинути на зміну інших. Так, наприклад, зростання цін на нафту потягне за собою підвищення цін у всіх галузях економіки, викличе урядове регулювання нормативів споживання, введення податків на надприбуток нафтових компаній, підвищення цін на кому­нальні послуги тощо.

 

Зовнішнє середовище характеризується складністю, рухли­вістю і невизначеністю (табл. 1.1).

Таблиця 1.1.

Загальна характеристика факторів зовнішнього середовища

№ п/п	Фактори
	Об’єктивний чинник виникнення впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього
	Взаємозалежність факторів: сила з якою змінність одного фактора впливає на інші фактори
	Складність і кількість та різноманіття факторів, що суттєво впливають на підприємство
	Динамічність: відносна швидкість змінної середовища
	Невизначеність: відносна кількість інформації про середовище та ступінь її ймовірності

 

Складність зовнішнього середовища характеризується кількістю і варіантністю факторів, на які організація зобов'язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, потрібними для прийняття рішень.

Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі, визначає її рухливість. Наш час характеризується особливою рухливістю зовнішнього середовища організації. Більш висока рухливість зовнішнього середовища спосте­рігається в галузях електронної, фармацевтичної та хімічної промисловості (фактори — технологія, конкурентна боротьба). Більш активні зміни відбуваються в галузях, орієнтованих на науково-технічний прогрес. Модель впливу зовнішніх факторів наведена на рисунку 1.5 [165, с. 19].

Рухливість зовнішніх змінних факторів може по-різному стосуватися різних підрозділів організації. Так, наприклад, підрозділи, пов'язані з науковими дослідженнями, постійно стикаються з високою рухливістю зовнішнього середовища, відслідковуючи технологічні нововведення. Для виробничого відділу реакція на зовнішнє середовище більш спокійна. Тут спостерігається стабільний рух матеріальних і трудових ресурсів.

Обсяг і вірогідність інформації кожного фактора впливає на ступінь визначеності зовнішнього середовища. Невизначеність зовнішнього середовища тим більша, чим менше інформації і є сумніви в її вірогідності. Чим більш невизначені зовнішні змінні, тим складніше приймати ефективні рішення.

Як уже згадувалося, у середовище прямого впливу на організацію входять постачальники, закони і державні органи, споживачі і конкуренти. Всі види ресурсів організації одержують через постачальників. Це матеріали, устаткування, енергія, капітал і робоча сила.

Підприємства, що виробляють продукцію, залежать від рівномірності надходження матеріалів. Порушення їх над­ходження приводить до порушення випуску продукції, по­стачання ринку, одержання прибутку, задоволення потреб покупця тощо. Все це в остаточному підсумку діє на користь конкурента. Звідси пряма залежність організації від поста­чальників.

Але для нормального функціонування організації потрібні не тільки постачальники матеріалів, а й капіталу. Інвестиції можуть бути отримані від банків, акціонерів і приватних осіб. Надійний фінансовий стан організації завжди залучає інвесторів. Якими б не були сучасна технологія, капітал і матеріали, вони не можуть забезпечити ефективність виробництва без трудових ресурсів. Організаціям, як правило, завжди не вистачає ви­сококваліфікованих фахівців різних напрямків і менеджерів.

На організації впливають закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься безліч законів і положень про безпеку й охорону здоров'я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Організації зобов'язані виконувати не тільки вимоги законів, а й ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Все це доповнюється ще і регу­люючими постановами місцевих органів управління. У такий спосіб організації стикаються зі складною системою юридичних норм.

Завданням організації в сучасних умовах є знаходження свого споживача, бо бізнес неможливий без споживача. Саме споживач диктує, які товари й послуги для нього необхідні і за якою ціною, тобто визначає кінцеві результати діяльності організації. Отже, вплив споживачів на підвищення ефективності й використання таких внутрішніх змінних, як матеріали і трудові ресурси, величезний.

Але в багатьох випадках не споживачі визначають необхідний ринку продукт чи послугу, а конкуренти. Якщо конкуренти вводять нововведення, то це вимагає ще більш досконалих нововведень і перетворення своєї організації на ще більш новаторську й ефективну. Недооцінка конкуруючої сторони у сфері вдосконалення продукту чи послуги може обернутися великими втратами прибутку.

Всі фактори прямого впливу безпосередньо впливають на внутрішні змінні, викликаючи їх реакцію. Не так помітно на організацію впливають фактори непрямого впливу. Інформація про них, як правило, не повна, і керівництво змушене робити припущення про їхні можливі наслідки для організації.

Серед факторів непрямого впливу найважливіше місце займає технологія, що одночасно є і внутрішньою змінною. Організація повинна враховувати перспективні технології, що можуть вплинути на швидкість старіння своєї продукції, і на яку

продукцію покупець очікує в майбутньому. Порівняно недавно виниклі великі технологічні нововведення докорінно змінили виробничіпроцеси іпродукцію. Це комп'ютерна, лазерна, мікрохвильова, мікропроцесорна технологія, супутниковий в'язок, генна інженерія тощо. Вони вплинули не тільки на організації, а й на суспільство в цілому. Зберегти конкурентоздатність можна, орієнтуючись на високі технології.

На інтереси організації також впливає загальна зміна економіки: інфляція, економічний спад, коливання курсу долара, євро щодо валют інших країн. Наприклад, інфляція може викликати зростання витрат. Зниження податків збільшує масу грошей у населення, що сприяє розвитку бізнесу.

На організацію впливають також життєві цінності та традиції. Неетично поширювати чутки, що ганьблять кон­курента, брати на роботу через знайомих. До соціокультурних факторів, які впливають на організацію, належать прихильність визначеній торговій марці чи негативне ставлення до конкрет­ного товару або явища.

Організації повинні також зважати на політичні фактори і ставлення місцевого населення. Якщо організація веде справу за межами внутрішнього ринку, то вона повинна враховувати особливості зовнішнього середовища тієї країни, в якій вона здійснює свою діяльність. У кожній країні зовнішні фактори будуть унікальними. Вони стосуються не тільки потреб, а й культури, звичок і звичаїв іншої нації.

У середовищі міжнародного бізнесу виділяються такі фактори, як культура, економіка, законодавство, державне регулювання та політична обстановка.

Система цінностей, релігії, звичаїв і установок, що переважають у суспільстві, уособлюють культуру. Для ефективного ведення справ необхідно вивчати культурні відмінності та змінювати поведінку стосовно цінностей інших націй.

Фірми, які працюють у міжнародному середовищі, повинні також враховувати і загальні економічні фактори (як обмінний курс валют, рівень заробітної плати, дисконтні ставки відсотка і загальний рівень економічного розвитку).

Ретельному вивченню підлягають закони і державне регулювання країни, в якій здійснюється виробництво чи ведеться торгівля. Вивченню підлягають трудове й антимонопольне законодавство, патентна справа, ціноутворення, закони ринкової економіки.

Значення факторів зовнішнього середовища різко під­вищується у зв'язку із зростанням складності всієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних тощо), що складають середовище менеджменту. Саме зовнішнє оточення диктує стратегію організацій.

Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що здійснюють безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).

Внутрішні змінні — це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно перебуває в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, ії завдання, технологія і люди.

Будь-яка організація розглядається як група людей із спільними цілями — перший змінний фактор. Того, що люди не змогли б досягти поодинці, вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягнення мети. Мета — це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групи людей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати роз­робляються в процесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організацій мають різні цілі. Якщо ціль — одержання прибутку, то організації займаються виробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, то їхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигно­ваних бюджетних коштів.

Великі організації багатоцільові. Для одержання прибутку велика організація визначає цілі в різних напрямках, тобто розробляє дерево цілей. Це може бути розробка нової продукції, вища якість послуг, підготовка кадрів, визначення ринку збуту тощо.

Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в ії підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.

Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, які дають можливість найефективніше досягати цілей організації. Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Ха­рактерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще за всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками та ін. При виробництві будь-якого механізму робота розділяється на численні малі операції, що також є конкретною спеціалізацією праці.

Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групують разом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдяки правильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не менш важливий у цьому плані є і верти­кальний поділ праці.

Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна супідрядність на кожному рівні. Менеджер, що перебуває на більш високому рівні управління, може мати у своємупідпорядкуванні кількох керівників низового рівня, а ті, у свою чергу, — на нижньому ступені, і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Всю організацію пронизує супідрядність до рівня виконавчого персоналу.

Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які перебувають у сфері його контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то сфера контролю є широкою. її наслідком є формування плоскої структури управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, при якій функціонує багаторівнева (чи висока) структура управління (рис. 1.6, організація А). Великі організації з плоскою структурою мають невелику кількість рівнів управління (рис. 1.7, організація Б).

Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначає вона й величини організації. І висока, і плоска структури управління організацією можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації з широкою сферою контролю можуть мати високу структуру і плоску. Так, на­приклад, авіазавод і трест ресторанів мають високу структуру управління, незважаючи на величезні відмінності та цілі їхньої діяльності. Так, завод зі сферою впливу на кілька тисяч працюючих має п'ять рівнів управління. Стільки ж рівнів має армійська рота з чисельністю в сто чоловік.

Оскільки у великих сучасних організаціях робота чітко розмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня потреба у створенні формальних механізмів координації діяльності між різними рівнями підрозділів і співпідпорядкованості. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, а й організації в цілому.

Рис. 1.7. Плоска структура управління організацією

За допомогою координації формулюється і доводиться мета організації до її підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмів координації. У координації бере участь кожна функція управління.

Третім внутрішнім змінним фактором в організації є по­становка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін. При розробці структури організації кожна посадова інструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленою технологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно.

Існує традиційний розподіл завдань на три групи: робота з людьми, предметами (машини, сировина, інструменти), ін формацією. Робота за верстатом — це робота з предметами. Майстер дільниці працює з людьми. Робота економіста в плановому відділі в основному пов'язана з інформацією.

Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час для їх виконання. Така операція як закручування гайки на конвеєрі може повторюватися безліч разів за робочий день. На її виконання буде витрачено кілька секунд. Завдання з аналізу економічної інформації вимагають тривалого часу і можуть не повторюватися або повторюватися не часто. Таким чином, управлінська, інтелектуальна робота є більш різноманітною, а час на її виконання збільшується від нижчого до вищого рівня.

Четвертим змінним фактором виступає технологія. Техно­логія — це засіб перетворення сировини на певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях.

Будь-які виробничі завдання не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході.

Важливе місце в технології займає стандартизація і ме­ханізація, які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачають використання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництві стандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних ліній змінили службові обов'язки менеджерів, що, у свою чергу, вплинуло на саму суть управління виробництвом.

Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (п'ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп (рис. 1.8).

Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозв'язку, що дає можливість досягати цілей організації (рис. 1.9). Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.

 

Дослідження показують, що великі і складні організаційні і системи мають тенденцію до подальшого росту і розширення. Вони одержують певний запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживаності. Багато підсистем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж потрібно для виробництва своєї продукції. Вважається, що стабільне становище властиве простим системам, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.

 

У міру росту організації вищі її керівники змушені дедалі більше передавати свої обов'язки щодо розробки рішень ниж­чим ланкам. Однак оскільки керівники вищого рівня від­повідають за всі рішення, їхня роль в організації змінюється: від розробки рішень керівники вищого рівня переходять до управління процесами розробки рішення. Як наслідок — збільшення розмірів організацій приводить до необхідності поділу праці у сфері управління. Одна група - керівники вищого рівня — мають первинні повноваження і несуть відпо­відальність за визначення характеру системи управління організацією, тобто процесу, за допомогою якого повинні вирішуватися проблеми організації. Інша група керівників підкоряється керівництву вищого рівня. Люди, які входять до неї, є компонентами системи управління, а їхній головний обов'язок полягає у розробці рішень.

Відкриті системи домагаються примирення двох, часто конфліктуючих, курсів дій. Дії на підтримку збалансованості системи забезпечують погодженість і взаємодію з зовнішнім оточенням, що, у свою чергу, запобігає дуже швидким змінам, які можуть розбалансувати систему. Навпаки, дії по при­стосовності системи до різних змін дозволяють адаптуватися до динаміки внутрішнього і зовнішнього попиту. Один курс дій, наприклад, орієнтований на стабільність і збереження до­сягнутого становища шляхом придбання, підтримки, перевірки і ремонту устаткування, набору і навчання працівників, використання правил і процедур. Інший курс зосереджується на змінах за допомогою планування, вивчення ринку, розвитку виробництва нової продукції тощо. І те, і інше потрібне для виживання організації. Стабільні і добре оснащені організації, але не пристосовані до зміни умов, довго існувати не зможуть. З іншого боку, ті, що пристосовуються, але нестабільні організації будуть неефективними, і також малоймовірно, що вони зможуть довго існувати.

Організаційна система може досягти своїх цілей з різними вкладеннями і трансформаційними процесами. Ось чому потрібно розглядати різноманітні форми і способи вирішення проблем, а не шукати якийсь один "оптимальний" вихід, що приводить до швидких результатів.

Керівники підприємств повинні володіти високою адапта­ційною мобільністю, управляти за слабкими сигналами з попередженням подій і добиватися зростаючої ефективності в процесі соціального розвитку свого колективу. Його головне завдання — створити команду однодумців, об'єднаних спільними цілями. Для такої команди характерний ефект групової емерджентності, коли зусилля окремих членів колективу не просто складаються, а перемножуються за рахунок "компенсації нездібностей". Цей ефект був уперше вивчений у Хоторнських експериментах Елтоном Мейо. Суть його в тому, що в госпо­дарських і управлінських ситуаціях, які постійно змінюються, всупереч порядку, встановленому формальним процесом розподілу праці, проходить перерозподіл функцій, посадових обов'язків і повноважень. Кожен добровільно бере на себе ті види робіт, які він здатен виконувати краще за інших.

Власне кажучи, групова емерджентність — явище досить звичайне для військових дій і спортивних досягнень. Досить часто доводилося переконуватися в цьому, коли добре зіграна команда, яка діє за принципом "один за всіх, всі за одного", обігравала збірну "зірок" світового футболу.

Для організації характерний циклічний характер функціону­вання. Вихідна продукція системи забезпечує кошти для нового інвестування, що дає можливість повторювати цикл. Доходи, які отримані замовниками промислових організацій, повинні бути досить адекватними для оплати кредитів, праці робітників і погашення позик, якщо циклічність стійка і забезпечує життє­здатність організації.

Варто підкреслити і те, що організаційні системи схильні до скорочення чи розпадання на частини. Якщо закрита система не одержує енергію і нові вкладення зі свого зов­нішнього оточення, вона може згодом скорочуватися. На відміну від неї, відкрита система характеризується негативною ентропією, тобто вона може реконструювати сама себе, підтримати свою структуру, уникнути ліквідації і навіть вирости, тому що має можливість одержувати енергію ззовні в більшій мірі, ніж віддає назовні.

Приплив енергії для запобігання ентропії підтримує деяка сталість обміну енергією, внаслідок чого досягається відносно стабільне становище. Навіть незважаючи на те, що існує постійний приплив нових вкладень у систему і постійний відплив, забезпечується певна збалансованість системи. Коли відкрита система активно переробляє вкладення на вихідну продукцію, вона виявляється здатною підтримувати себе протягом певного часу.

Дослідження показують, що великі і складні організаційні системи мають тенденцію до подальшого росту й розширення. Вони одержують певний запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживання. Багато підсистем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж потрібно для виробництва своєї продукції. Вважається, що стабільне становище застосовується до простих систем, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.

Кожна організація виступає як відкрита система і ха­рактеризується певними рисами і властивостями (табл. 1.2).

Багато кількісних характеристик, які пов'язані з вхідними і вихідними змінними, вважаються постійними в заданий період часу чи стосовно характеру функціонування системи.

Для кожної конкретної сукупності цих характеристик система перебуває в деякому визначеному стані.

Такі характеристики, що визначають стан системи, на­зивають параметрами.

Таблиця 1.2

Організація як відкрита система

Риси і властивості	Характеристика, обґрунтування
Компоненти	Система складається з деякої частини, які називають елементами
Зв’язки	Компоненти системи пов’язані між собою
Структура	Форма зв’язку організаційно закріплена в структурі
Взаємодія	Компоненти впливають один на одного своїм перебуванням у системі і виходом з неї, що є результатом взаємного впливу і взаємодії з навколишнім середовищем
Процес	Зміни, що відбуваються внаслідок взаємодій, називаються процесами
Холізм і емерджентні властивості	Система – цілісність, що виявляє властивості і виникає тільки внаслідок взаємодії компонентів
Ідентифікація	Властивості системи, на підставі яких можна ідентифікувати і відрізняти від інших явищ, що не входять у систему
Оточення	Представлено явищами, утвореннями, що,не будучи частиною системи, істотно впливають на неї. Це навколишнє середовище системи
Концептуалізм	Система – це концепція, особлива форма якої відбиває цілі і цінності індивідуума чи групи, що розробили цю концепцію

Кожен елемент і компонент визначається власними па­раметрами, що в сукупності визначають успішне функціонування системи. Успішною можна вважати систему, яка при сформо­ваних факторах зовнішнього середовища забезпечує досягнення визначених цілей. Очевидно, що, крім приватних параметрів, які впливають на досягнення системою власних цілей, існують узагальнюючі (загальні) параметри, що визначають успішну діяльність системи.

Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Прикладом такої організації може бути будь-яка урядова комісія, яка створюється для виконання конкретної мети.

Але в основному виживання, можливість існувати якомога довше є найпершим завданням більшості організацій. Це може тривати нескінченно довго, тому що організації мають потенціал існувати нескінченно. Наприклад, римська католицька церква діє майже 2000 років.

Однак для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити, більшості організацій доводиться періодично змінювати свої цілі, вибираючи їх відповідно до змін і потреб зовнішнього середовища.

Результативність і ефективність. Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. За словами класика сучасного менеджменту Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що "робляться потрібні, правильні речі". Ефективність є наслідком того, що "правильно створюються ці самі речі". І перше, і друге однаково важливо.

Продуктивність. Результативність у тому розумінні, що "робляться правильні речі", є чимось невловимим, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність, звичайно, можна виміряти і виразити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінку її входів і виходів, тобто ресурсів, які споживаються, і продуктів, що випускаються. Відносна ефективність організації називається продуктивністю.

Продуктивність виражається в кількісних показниках. Це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.

Чим більш ефективна організація, тим вища її продуктив­ність.

Наприклад, відділ маркетингу, що збільшує обсяг реалізації товару і підвищує прибуток, не витрачаючи при цьому додаткових коштів, підвищує тим самим свою продуктивність або бригада, яка збільшує випуск продукції за годину роботи і при цьому робить це без дефектів [145, с. 48 — 52].

Досягнення цих показників організацією є результатом складної управлінської і виробничої діяльності людей.