Человеческая реакция на неопределенность

Многим людям, особенно творческим личностям, претит структурная жесткость и концентрация власти. Поэтому им подходит только одна конфигурация, органичная и децентрализованная адхократия. На их взгляд, это прекрасное место для работы. По сути, адхократия – единственно возможный выбор для тех, кто уверен, что чем больше демократии и меньше бюрократии, тем лучше.

Но не каждая структура может быть адхократической. Организации должны быть «созданы» подходящие условия. Скажем, насаждение адхократии в простой, стабильной внешней среде неестественно и потому не приветствуется заинтересованными членами организации, равно как и попытка использования механистической бюрократии в сложной, динамичной среде. Кроме того, у многих людей есть свои собственные представления об идеальной организации. Как мы видели в гл. 9, некоторые из нас предпочитают механистическую бюрократию, стабильность четко регламентированных отношений. Они не приемлют отношений адхократии. Им нравится забегать в адхократию на часок, но делать карьеру они бы там не стали. Даже всем сердцем преданных адхократии людей порой обескураживает ее постоянная изменчивость, царящие в ней неразбериха и неопределенность. «В таких ситуациях все менеджеры иногда, а некоторые постоянно, испытывают тоску по четкости и строгости» (Bums and Stalker, 1966:122-123).

Ранее мы приводили два самых распространенных ответа менеджеров аэрокосмических компаний на вопрос К. Ризера о гуманитарных проблемах проектных организаций (Reeser, 1969). Из оставшихся восьми ответов шесть касаются структурной неопределенности. Раздражение менеджеров вызывают периодические решения руководства об отказе от проектов; частая смена начальства, из-за чего сотрудники не всегда знают, на кого они должны произвести впечатление, чтобы получить повышение; низкая лояльность работников вследствие частых переходов из одного проекта в другой; отсутствие четкости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций; невозможность планирования индивидуального профессионального роста из-за частой смены менеджеров; необходимость постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение.

Последнее соображение поднимает еще один серьезный вопрос, связанный с неопределенностью: о политизации данной конфигурации. Сочетание неопределенности с взаимозависимостью делает адхократию самой политизированной из всех пяти конфигураций. Ни одна из структур не является столь ярким подтверждением дарвиновской теории, как адхократия, – она родная мать для здоровых, пока они остаются здоровыми, и мачеха для слабых. Изменчивые структуры обычно очень состязательны и порой безжалостны, становясь благодатной почвой для всевозможных политических сил. Французы выразительно называют их ип panier de crabs – «корзиной с крабами», которые, чтобы взобраться повыше, вскарабкиваются друг на друга. Возьмем, к примеру, матричную структуру: для нее характерна система соперничества, узаконивающая организационные конфликты.

В каждой из последних четырех глав мы повторяли, что конфликты порождают политические игры и в других конфигурациях. Но эти конфликты всегда удерживаются в рамках четко определенных правил. В простой структуре в центре политических бурь находится руководитель организации. Но его строгий личный контроль препятствует бурной политической активности; те, кому структура не по душе, просто покидают ее. Во всех бюрократических конфигурациях предметы конфликтов и политики хорошо

понятны – линейная власть в противовес полномочиям специалистов, профессионалы против не-профессионалов, сопротивление работников менталитету тотального контроля, тенденциозность информации, направляемой в главный офис, неопределенность категоризации и т. д. Например, естественно, что наделенные значительной властью высококвалифицированные специалисты профессиональной бюрократии склонны воевать друг с другом, чаще всего – по поводу территориальных распоряжений. Но эти баталии по крайней мере регулируются профессиональными нормами и принадлежностью. И их вероятность существенно снижает тот факт, что профессионалы работают в основном поодиночке, часто – с собственной клиентурой. Иное дело адхократия, где специалисты разных профессий должны работать вместе в многопрофильных командах и где в силу органической природы структуры политические игры почти не регламентированы правилами. Адхократия требует, чтобы специалист подчинял свои личные цели и стандарты профессии потребностям группы, несмотря на то, что он, как и его коллеги из профессиональной бюрократии, остается, во всяком случае потенциально, индивидуалистом.

В бюрократиях – особенно механистического типа – менеджмент должен уделять большое внимание сдерживанию конфликтов. Но в адхократии этого делать не надо – даже если возможно. Такие попытки лишь «душат» творчество. Конфликты и агрессивность являются необходимыми элементами адхократии; задача менеджмента – направить их в конструктивное русло.

Проблемы эффективности

Ни одна структура не способна находить решения сложных, плохо структурированных проблем лучше, чем инноваторская. Ни одна не сравнится с ней в утонченных нововведениях. И, к сожалению, в их стоимости. Ее способ

функционирования является откровенно неэффективным. Идеально подходя для уникальных проектов, в то же время адхократия не умеет делать обычных вещей. Ее призвание – экстраординарность. Все бюрократии – это массовые производства; они добиваются эффективности благодаря стандартизации. Адхократия специализируется на единичных заказах и не способна ни к стандартизации, ни, следовательно, к эффективности производства.

Истинная причина неэффективности состоит в высокой стоимости коммуникаций. В инноваторских организациях принято много говорить; такой уж здесь способ обмена знаниями и одновременного вынашивания новых идей. Но на разговоры уходит немало времени. В механистической бюрократии принимает решения и отдает распоряжения некто наверху. И все дела. В адхократии иначе. В процессе принятия решений принимают живое участие все работники. Во-первых, это менеджеры всех мастей – ответственные за взаимодействия функциональные руководители проекта. Во-вторых, это специалисты, каждый из которых уверен, что его голос должен быть услышан. Созывается собрание (возможно, отменяющее собой другое совещание), на котором необходимо решить, кто именно будет принимать решение. Затем те, кому доверено решение, приступают к процессу его принятия. Проблема формулируется и переформулируется, выдвигаются и обсуждаются все новые и новые идеи, образуются и распадаются альянсы сторонников различных решений, пока наконец все не угомонятся и не придут к согласию. Итоговое решение – само его наличие есть большая удача – как правило, является запоздалым и требует отдельной корректировки. Все это цена творческого решения сложной, плохо сформулированной проблемы.

Надо сказать, однако, что большие затраты на поиск решения частично окупаются впоследствии при его воплощении. Широкое участие в процессе выбора гарантирует всеобщую поддержку уже утвержденных решений. Поэтому стадия воплощения в адхократии может проходить более гладко, чем в механистической бюрократии, где решению могут сопротивляться не заинтересованные в нем операторы.

Еще одна причина неэффективности адхократии – несбалансированность рабочей нагрузки (о чем уже упоминалось). В проектной структуре почти невозможно обеспечить персоналу – к слову сказать, очень ценным специалистам – постоянную занятость. В январе они целыми дня играют в бридж в ожидании работы, а в марте сутками не выходят из офиса, чтобы не сорвать сроки сдачи проекта.