Гендиректор поручил hr-службе оценить, оптимальна ли оргструктура компании. Что нужно проанализировать и изменить с учетом бизнес-задач.

Гендиректор поручил HR-службе оценить, оптимальна ли оргструктура компании. Что нужно проанализировать и изменить с учетом бизнес-задач?

Неделю назад генеральный директор провел совещание по поводу запуска новой производственной линии. Он выяснил, что по вопросу месячной давности ничего не решено. Хотя просил руководителей отнестись к этому проекту особо, сделать все в приоритетном порядке. Проанализировал ход событий, но результатов не увидел. На вопрос «Почему?» руководители подразделений ответили: «Мы старались. Каждый сделал что мог на своем участке. Но все зависло из-за пробуксовки согласований». Действительно, кто, с кем и что должен согласовывать, предусмотрено регламентом проекта. Но ответственных лиц оказалось слишком много.

Гендиректор попал в двойственную ситуацию. Ему некого было упрекнуть в том, что проект так и не начался. Он понял, что дело не в людях, ведь они действовали по регламенту. Тогда гендиректор задумался, не слишком ли сложной стала оргструктура организации? И попросил HR-директора проверить, насколько существующая структура оптимальна для решения задач бизнеса. Директор по персоналу решил проанализировать, что необходимо упорядочить.

Константин БОРИСОВ, генеральный директор компании Support Partners

Учтите, что компания берет на себя определенный риск, отказываясь от жесткой иерархии Структура без иерархии, то есть плоская структура, исключает возможность детально регламентировать деятельность персонала. А значит, есть опасность, что проекты могут быть не реализованы в срок, руководители могут принимать несогласованные решения. Поэтому компания должна подбирать профессиональный персонал, на который она сможет положиться в решении рабочих задач. Качество сотрудников должно быть на высоте, чтобы минимизировать риски. В этом случае – компания с плоской организационной структурой будет намного эффективней иерархической.

Нарисуйте актуальную организационную структуру

Возьмите последний вариант оргструктуры компании. Посмотрите: возможно, указанные на ней стрелочки и квадратики уже не отражают того, как функционирует организация сейчас. Вспомните, какие новые подразделения были созданы за последнее время. Кому из топ-менеджеров с одобрения генерального директора Вы искали сотрудников вне плана подбора. Просто потому, что на тот момент он пользовался особым расположением шефа.

Поднимите приказы о введении в штатное расписание новых должностей и отделов

Уточните информацию, которую Вы вспомнили. Сверьте ее с утвержденными штатными расписаниями отделов и приказами по личному составу. Проанализируйте положения о подразделениях и выясните, кто кому подчиняется. Теперь нарисуйте стрелочками, что есть. Вы сразу увидите, нет ли двойного подчинения (см. схему 1).

Таблица. Повторяющиеся функции звеньев департамента делопроизводства

Наименование отделов в составе департамента делопроизводства	Численность, чел.	Функции (повторяющиеся)
Канцелярия		Регистрация и учет поступающих, отправляемых и внутренних документов Обеспечение хранения документов и систематизация архива
Общий отдел		Регистрация и учет поступающих, отправляемых и внутренних документов Обеспечение хранения документов и систематизация архива
Архивный отдел		Обеспечение хранения документов и систематизация архива

 

Татьяна КУЗЬМИНА, Директор по персоналу компании «ГК Юнитайл»

В структуре много управленцев? «Схлопните» иерархию Рассчитайте коэффициент управления: количество руководителей разделите на численность персонала. Сравните с бенчмаркингом по отрасли. Если превышает, объедините подразделения. В кризис мы приняли решение объединить отделы розничных и кооперативных продаж. Подчинили их напрямую руководителю департамента продаж. Таким образом, сократили число линейных руководителей на две единицы. Оргструктура стала более плоской. Коэффициент управления снизился с 12 до 11%.

Важные выводы

1. Проанализируйте существующую оргструктуру. Покажите линиями, кто кому подчиняется. Внесите вновь созданные подразделения. Если заметите двойное подчинение, устраните его.

2. Посмотрите функционал подразделений. Если есть такие, у которых перечень функций совпадает, перераспределите обязанности и сократите недозагруженные штатные единицы.

3. «Схлопните» вертикаль иерархии, если она выросла больше, чем на пять уровней. Посмотрите, отвечает ли оргструктура бизнес-задачам компании. Если нет, замените на матрицу.

Как выявить двойное подчинение в организационной структуре компании:

Гендиректор поручил HR-службе оценить, оптимальна ли оргструктура компании. Что нужно проанализировать и изменить с учетом бизнес-задач?

Неделю назад генеральный директор провел совещание по поводу запуска новой производственной линии. Он выяснил, что по вопросу месячной давности ничего не решено. Хотя просил руководителей отнестись к этому проекту особо, сделать все в приоритетном порядке. Проанализировал ход событий, но результатов не увидел. На вопрос «Почему?» руководители подразделений ответили: «Мы старались. Каждый сделал что мог на своем участке. Но все зависло из-за пробуксовки согласований». Действительно, кто, с кем и что должен согласовывать, предусмотрено регламентом проекта. Но ответственных лиц оказалось слишком много.

Гендиректор попал в двойственную ситуацию. Ему некого было упрекнуть в том, что проект так и не начался. Он понял, что дело не в людях, ведь они действовали по регламенту. Тогда гендиректор задумался, не слишком ли сложной стала оргструктура организации? И попросил HR-директора проверить, насколько существующая структура оптимальна для решения задач бизнеса. Директор по персоналу решил проанализировать, что необходимо упорядочить.