Понятие стратегических решений

Логистическая стратегия

Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированная высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

 

 

Выделяют следующие виды стратегий:

 

1) Минимизация общих логистических издержек.

Стратегия может быть реализована по следующей схеме:

- сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;

- оптимизация уровня запасов в логистической системе;

- выбор оптимальных вариантов складирования/транспортировки;

- оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию «минимум логистических издержек»;

- использование логистических провайдеров.

При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Следовательно, естественным ограничением, которое задается корпоративной стратегией, является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

 

2) Улучшение качества логистического сервиса.

Стратегическое улучшение качества сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред- и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукции, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенч-маркинга.

В данном случае, при реализации этой стратегии сдерживающим фактором являются логистические издержки.

 

3) Минимизация инвестиций в логистической инфраструктуру.

Включает:

- оптимизацию по конфигурации логистической сети/системы;

- прямую поставку товаров потребителям, минуя складирование;

- использование складов общего пользования;

- привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;

 

- осуществление логистической технологии JIT (точно-в-срок);

- оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры.

4) Стратегия логистического аутсорсинга.

Включает:

- определение основных видов деятельности;

- выбор источников внешних ресурсов;

- выбор поставщиков логистических услуг;

- использование инвестиций и инноваций поставщиков;

- оптимизация сервиса логистических посредников.

 

В последнее время для большинства компаний стало необходимостью достижение баланса «затраты-сервис».

Выбранная логистическая стратегия предопределяет выбор логистической сети, в которой обозначаются (идентифицируются) ключевые бизнес-процессы, звенья цепи поставок включаются как самостоятельные юр.лица, или как отдельные подразделения.

Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определения перспективной структуры логистических каналов и цепей, дислокации инфраструктуры логистики (собственные и арендуемые склады, терминалы, распределительные центры, транспортные подразделения, дорожная инфраструктура и т.д.)

Логистическая сеть является фундаментом логистической системы, что определяет эффективность логистики фирмы.

 

Логистическая сеть включает:

- инфраструктурные подразделения;

- автопарк (свой, собственный, арендованный);

- где находятся поставщики;

- где находятся потребители;

- участвуют ли логистические посредники (транспортно-экспедиторские фирмы и т.д.);

- какие возможные каналы закупок охватываются.

 

 

При определении ключевых логистических бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:

1) сокращение нерациональных расходов и потерь времени;

2) оптимизация использования ресурсов с целью достижения соответствия требованиям потреителей определенного сегмента рынка;

3) оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

 

При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, заданный логистической стратегией фирмы, которая определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики.

 

Среди ключевых бизнес-процессов можно выделить следующие:

 

1) развитие торговой марки (управление брендом);

2) логистические бизнес процессы в цепи поставок (включая закупки, производство, дистрибьюцию, проектирование логистической сети);

3) управление информацией и знаниями,

4) управление человеческими ресурсами.

 

После того, как определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к моделированию и реинженирингу.

 

 

ОБЩИЕ

Тощая» стратегия

Цели

Эффективные операции с позиции минимума: затрат ресурсов, отходов производства, времени выполнения заказов и объема запасов

 

Принципы формирования

1. Ценность – проектирование продукции, имеющей ценность для потребителя. 2. Передача ценности – проектирование наилучшего процесса для производства продукции. 3. Поток ценности – эффективное управление интегрированной цепью поставок. 4. «Вытягивание» - выпуск продукции только на основе запроса потребителей. 5. Стремление к совершенству – поиск возможностей устранения непроизводительных затрат всех видов ресурсов, например, отказ от неэффективных операций, упрощение перемещений, устранение лишних звеньев логистической цепи, размещение мощностей ближе к потребителям.

 

Динамичная стратегия

Цели

Оперативность и гибкость, обеспечивающие высокое качество обслуживания потребителей

 

Принципы формирования

1.Стремление к полному удовлетворению запросов потребителей на основе анализа изменения рыночного спроса. 2.Удобный доступ потребителей к своей организации. 3. Обязательный послепродажный сервис, важность наличия удовлетворенных потребителей. 4.Поддерживать репутацию организации, обеспечивающей высокое качество и ценность как условия для повторных сделок. 5.Не забывать о подготовке будущих сделок, сохраняя контакты со своими настоящими и потенциальными клиентами, партнерами и конкурентами.

 

Цели

Увеличение эффективности интегрированной цепи поставок

Принципы формирования

1. Быстрое принятие логистических решений за счет оптимизации управленческого аппарата.

2. Стабильность, обеспечивающая возможность долгосрочного планирования.

Широкое использование передовых методов электронного обмена данными и логистических информационных систем.

ДРУГИЕ

Цели

Обеспечение быстрой доставки продукции за счет сокращения ненужных затрат времени в цепи поставок

Принципы формирования

1. Упрощение – выбор более простых операций.

2. Одновременное выполнение операций – отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным.

3. Планирование ресурсов – устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

4. Интегрирование – совершенствование управления материальными и сопутствующими потоками.

Стандартизация и автоматизация логистических операций, способствующая повышению эффективности и производительности.

 

Цели

Максимальное использование имеющихся ресурсов

Принципы формирования

Поиск альтернативных вариантов наиболее эффективного применения незадействованных производственных мощностей, площадей, транспортных средств.

Стратегии роста

Цели

Экономия на масштабе при сохранении высокого качества продукции

Принципы формирования

Стремление к увеличению рыночной доли, расширение зоны обслуживания потребителей, освоение новых видов логистической деятельности

 

Цели

Учет экологических особенностей логистической деятельности

 

Принципы формирования

Многократное использование тары и упаковки, переработка и уничтожение отходов производства и упаковочных материалов, снижение уровня шума и вредных выбросов, экономия топливных ресурсов, теплоизоляция

 

Стратегии диверсификации

Цели

Предложение максимального ассортимента услуг

Принципы формирования

Удовлетворение широкого класса потребителей

 

Стратегии специализации

Цели

Предоставление редких услуг

Принципы формирования

Гарантии надежности и безопасности услуг.

 

Администрирование ЛС можно определить как комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, тактических и оперативных целей ЛС.

В комплекс основных функций администрирования ЛС входят:

1. планирование (стратегическое, тактическое, оперативное);

2. организация;

3. регулирование (принятие решений);

4. координация (межфункциональная и межорганизационная);

5. анализ;

6. аудит (внутренний и внешний);

7. контроллинг;

8. ценообразование (бюджетирование).

Указанные функции администрирования представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений, между которыми существует системная взаимосвязь, что учитывается при разработке и совершенствовании ЛС.

Процесс построения эффективной ЛС компании представляет определенную последовательность этапов:

1. разработка логистической стратегии;

2. конфигурирование ЛС;

3. идентификация ключевых логистических бизнес-процессов;

4. разработка организационной структуры службы логистики;

5. разработка системы контроллинга;

6. выбор информационной поддержки логистики.

Первейшее требование, которому должна отвечать организация, заключается в постоянном улучшении всеобъемлющей системы оценки результатов деятельности, в частности используя систему сбалансированных показателей.

Разработка логистической стратегии предполагает интегрирование восьми ключевых элементов:

1) обслуживания потребителей;

2) проектирования цепей поставок;

3) стратегии формирования сети;

4) проектирования склада и его операций;

5) управления транспортировкой;

6) материального менеджмента;

7) информационных технологий;

8) управления организацией и изменениями (рис. 1).

Логистическая стратегия охватывает восемь ключевых областей

Бенчмаркинг в логистике

Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний

Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

 

«Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы».

Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организациями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурентного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использование на практике.

Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 12.5.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внутри организации.

Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнивают», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществляется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Индивидуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора открытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характеристики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.

 

Аудит логистики

Одна из причин проведения аудита логистики - создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки компонентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности. Для этого необходимо выявлять, собирать и анализировать данные, которые наилучшим образом описывают текущие затраты и достигнутый уровень обслуживания потребителей.

Аудит в логистике включает следующие виды:

1. общий функциональный аудит;

2. аудит качества логистического сервиса;

3. аудит характеристик производительности инфраструктуры;

4. аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

5. аудит запасов;

6. аудит документооборота.

Аудит должен проводиться регулярно, хотя интервал времени между аудитами у различных компаний может быть разным.

Процесс проведения аудита логистики включает ряд последовательных действий:

1. Создать специальную команду, которая будет оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.

2. Определить текущие стратегии и цели корпорации, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика.

3. Специальная команда должна сформулировать основные вопросы, которые должны выступать в качестве фундамента для проведения как внутренних, так и внешних собеседований в ходе аудита с целью выявить слабости действующей системы и разработать рекомендации для ее совершенствования.

4. Определить и представить концепцию основных параметров и показателей, которые могут быть достаточно точными, надежными и эффективными, с разбивкой по основным сегментам потребителей.

5. Чтобы определить показатели функционирования компании, приемы и результаты конкурентов и конкретные уровни требуемого обслуживания, провести внешний аудит, учтя при этом ожидания и требования потребителей.

6. Провести внутренний аудит текущих показателей логистики. Эта часть аудита включает два отдельных процесса:

6.1 провести личные собеседования с представителями всех функциональных направлений компании;

6.2 работать с выборкой документов компании и собрать данные по трансакциям, чтобы провести статистический анализ и точно описать работу существующей операционной системы.

7. Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных (по затратам и услугам) решений.

8. Получить ответы на вопросы, сформулированные в п. 3, затем определить необходимые усовершенствования и изменения и рекомендовать их руководству.

9. Описать систему, которая будет создана после внесения рекомендуемых изменений, а также дать прогнозы результатов этих преобразований по показателям.

Компании при проведении аудита должны использовать специальные команды, включающих тех, кто участвует в управлении такими видами логистической деятельности, как управление грузовыми перевозками, складирование, эксплуатация собственного парка подвижного состава компании, обслуживание потребителей и управление запасами, а также тех, кто представляет другие функциональные подразделения корпорации, регулярно взаимодействующие со службой логистики. Поэтому в состав команды следует пригласить представителей отделов контроля, маркетинга и продаж, производства и закупок. Также важно, чтобы в составе команды был представитель подразделения информационных технологий.

На первых этапах аудита логистики должны анализироваться корпоративная миссия, задачи и цели компании, производственная, маркетинговая и закупочная стратегии компании. Эти процедуры помогают определить:

1. основные вопросы, на которые необходимо получить ответы во время последующих этапов аудита, когда проводится собеседование;

2. основные измерения, позволяющие сравнивать текущие логистические характеристики с требованиями потребителей;

3. потенциальные альтернативные стратегии.

Внешний аудит. Внешний аудит может включать проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседований с потребителями – представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, таких, как производители, оптовики, работающие с товарами широкого профиля; покупатели с разным объемом закупок (в денежном исчислении) и из разных географических мест. Аудит логистики включает ряд общих вопросов, а также некоторые вопросы, специфические для отрасли или анализируемой ситуации.

Углубленные собеседования позволяют получить достаточно данных, на основе которых затем можно разработать стратегию логистики; кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве хорошей основы для проведения последующего всестороннего анализа анкет, рассылаемых по почте.

Внутренний аудит: личные собеседования.Помимо внешнего аудита специалисты, занимающиеся анализом параметров логистики, должны собирать информацию и в ходе углубленных собеседований с руководством компании. Для этого следует заранее подготовить специальную форму подобных собеседований по каждой из следующих управленческих функций:

1. обслуживание потребителей/управление заказами;

2. транспортировка (входящие и выходящие потоки);

3. операции складирования;

4. управление запасами и прогнозирование;

5. планирование производства и составление рабочих графиков;

6. закупки/снабжение;

7. маркетинг/продажи;

8. финансовый контроль/бухгалтерский учет;

9. обработка данных.

В качестве основы для количественного этапа внутреннего аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы:

1. Существующие файлы:

1. файлы по истории прошлых заказов и/или открытых заказов;

2. файлы с накладными и с данными по грузовым манифестам;

3. оплаченные счета за транспортировку по полученным и отправленным грузам;

4. отчеты о ездках собственного подвижного состава;

5. карточки учета складских работ или платежные ведомости.

2. Первичные документы:

1. листы содержания грузов в трейлерах по всем поступающим и отправляемым партиям за анализируемый промежуток времени в разбивке по местам отправки и местам получения грузов (задаются почтовыми кодами), содержанию, весу, заполнению объема трейлеров (в %), величине потерь груза после прибытия;

2. часы работы складских работников, занятых на приемке, размещении, комплектации, упаковке, отгрузке продукции, уборке складских помещений, внутренней передислокации запасов;

3. данные об использовании парка собственного подвижного состава, включая маршруты, расстояния перевозок, порожние пробеги подвижного состава, использование грузовместимости трейлеров, объем перевезенного груза, а также постоянные и переменные составляющие понесенных затрат;

4. грузовые тарифы (счета за перевозки), выплачиваемые перевозчикам общего пользования, контрактным и железнодорожным перевозчикам, обобщенные по товарным кодам, фактическому весу, потерям груза в результате транспортировки, виду транспорта, перевозчикам, а также почтовым кодам мест отправки и назначения грузов;

5. информация о времени выполнения заказов и коэффициентах удовлетворения спроса, полученная на основе анализа отдельных заказов и ассортимента по продуктовым линиям, отгруженным потребителям, и обобщенная по сегментам потребителей, продуктовым группам, заказанным и отгруженным объемам продукции, датам заказов потребителей, датам получения, датам поступления в запасы, датам отправки продукции в распределительный центр, датам комплектации, датам отгрузки.

Логистическая стратегия

Логистическая стратегия – это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированная высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

 

 

Выделяют следующие виды стратегий:

 

1) Минимизация общих логистических издержек.

Стратегия может быть реализована по следующей схеме:

- сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;

- оптимизация уровня запасов в логистической системе;

- выбор оптимальных вариантов складирования/транспортировки;

- оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию «минимум логистических издержек»;

- использование логистических провайдеров.

При использовании данной стратегии особое внимание компания должна уделять качеству логистического сервиса. Чем выше требования потребителей к уровню качества логистического сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень. Следовательно, естественным ограничением, которое задается корпоративной стратегией, является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.

 

2) Улучшение качества логистического сервиса.

Стратегическое улучшение качества сервиса предполагает повышение качества выполнения логистических операций, логистическую поддержку пред- и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукции, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенч-маркинга.

В данном случае, при реализации этой стратегии сдерживающим фактором являются логистические издержки.

 

3) Минимизация инвестиций в логистической инфраструктуру.

Включает:

- оптимизацию по конфигурации логистической сети/системы;

- прямую поставку товаров потребителям, минуя складирование;

- использование складов общего пользования;

- привлечение логистических посредников к транспортировке, складированию, грузопереработке;

 

- осуществление логистической технологии JIT (точно-в-срок);

- оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры.

4) Стратегия логистического аутсорсинга.

Включает:

- определение основных видов деятельности;

- выбор источников внешних ресурсов;

- выбор поставщиков логистических услуг;

- использование инвестиций и инноваций поставщиков;

- оптимизация сервиса логистических посредников.

 

В последнее время для большинства компаний стало необходимостью достижение баланса «затраты-сервис».

Выбранная логистическая стратегия предопределяет выбор логистической сети, в которой обозначаются (идентифицируются) ключевые бизнес-процессы, звенья цепи поставок включаются как самостоятельные юр.лица, или как отдельные подразделения.

Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определения перспективной структуры логистических каналов и цепей, дислокации инфраструктуры логистики (собственные и арендуемые склады, терминалы, распределительные центры, транспортные подразделения, дорожная инфраструктура и т.д.)

Логистическая сеть является фундаментом логистической системы, что определяет эффективность логистики фирмы.

 

Логистическая сеть включает:

- инфраструктурные подразделения;

- автопарк (свой, собственный, арендованный);

- где находятся поставщики;

- где находятся потребители;

- участвуют ли логистические посредники (транспортно-экспедиторские фирмы и т.д.);

- какие возможные каналы закупок охватываются.

 

 

При определении ключевых логистических бизнес-процессов необходимо решить следующие задачи:

1) сокращение нерациональных расходов и потерь времени;

2) оптимизация использования ресурсов с целью достижения соответствия требованиям потреителей определенного сегмента рынка;

3) оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней окружающей среды.

 

При этом под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, заданный логистической стратегией фирмы, которая определяется в соответствии с ключевыми измерителями эффективности логистики.

 

Среди ключевых бизнес-процессов можно выделить следующие:

 

1) развитие торговой марки (управление брендом);

2) логистические бизнес процессы в цепи поставок (включая закупки, производство, дистрибьюцию, проектирование логистической сети);

3) управление информацией и знаниями,

4) управление человеческими ресурсами.

 

После того, как определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к моделированию и реинженирингу.

 

 

Понятие стратегических решений

В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:

1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

- миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее – наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

- корпоративная стратегия – это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

- бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({}); К стратегическим логистическим решениям относятся:

- функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

- логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

- планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

- обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;

-основной график – подробное описание всех видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.

В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы – это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:

1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим – в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?

9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?