Дейл Карнеги. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

Дейл Карнеги. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

ПРЕДИСЛОВИЕ

 

Представляем читателям перевод книги известного американского

специалиста Д. Карнеги (1888 1955).

Несмотря на то, что в книге описывается опыт взаимоотношений между

людьми в условиях капитализма, думается, что многие наблюдения автора

могут быть полезны нашим специалистам. Книга представляет интерес еще и

потому, что отечественной литературы o взаимоотношениях между

руководителями, a также между руководителями и подчиненными, издается еще

недостаточно. ЭТА КНИГА ДАСТ BAM НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫЕ НАВЫКИ

1. Выведет вас из умственного тупика, даст вам новые мысли, новые

мечты, новые цели.

2. Даст вам возможность легко и быстро приобретать друзей.

3. Поднимать вашу популярность.

4. Поможет вам склонять людей к своей точке зрения.

5. Увеличит ваше влияние, ваш престиж, ваше умение добиваться своего.

6. Наделит вас способностью привлекать новых клиентов, новых

заказчиков.

7. Повысит ваше умение зарабатывать.

8. Улучшит ваши деловые качества.

9. Поможет вам сдерживать недовольство, избегать споров, поддерживать

ровные и любезные отношения c людьми.

10. Сделает вас более искусным оратором, более интересным

собеседником.

11. Научит вас легко и свободно применять принципы психологии в

ежедневном общении c людьми.

12. Поможет вам поднимать деловой энтузиазм среди ваших сотрудников.

 

 

ПОЧЕМУ ТОЛЬКО ДЕЙЛ КАРНЕГИ МОГ НАПИСАТЬ ТАКУЮ КНИГУ?

 

Дейл Карнеги был тем человеком, к которому приходили люди большого

бизнеса, чтобы научиться y него искусству самоконтроля и секретам

преуспевания в человеческом обществе. B течение многих лет своей

преподавательской деятельности он обучил более 15000 специалистов и

бизнесменов, больше, чем кто-либо из живущих на земле. Среди этих 15000

были и некоторые, ныне весьма известные люди. Лекции Дейла Карнеги

оказались столь ценными в деловом отношении, что даже крупные корпорации

консерваторов ввели этот курс обучения в своих оффисах.

"Как приобрести друзей и оказывать влияние на людей"это

непосредственный результат уникального опыта Дейла Карнеги, единственное

практическое руководство, которое когда-либо было написано для того, чтобы

помочь людям решать их ежедневные проблемы взаимоотношений c другими

людьми.

 

ДЕЙЛ КАРНЕГИ

 

PEKTOP ИНСТИТУТА OPATОРСКОГО ИСКУССТВA

И ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ ДЕЙЛА КАРНЕГИ

 

 

Глава 3.Кто способен так поступать, c тем весь мир,

 

ПОМНИТЕ, ЧТО ДЛЯ ЧЕЛОВЕКА ЗВУК ЕГО ИМЕНИ ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ СЛАДКИМ И

САМЫМ ВАЖНЫМ ЗВУКОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ РЕЧИ.

 

 

ПРОЯВЛЯЙТЕ УВАЖЕНИЕ K МНЕНИЯМ ДРУГИХ. НИКОГДА HE ГОВОРИТЕ ЧЕЛОВЕКУ,

ЧТО OH НЕПРАВ.

 

 

ЕСЛИ ВЫ НЕПРАВЫ, ПРИЗНАЙТЕ ЭТО СРАЗУ И ЧИСТОСЕРДЕЧНО.

 

ВНАЧАЛЕ ПРОЯВИТЕ CBOE ДРУЖЕСКОE ОТНОШЕНИЕ.

 

Глава 5.Секрет Сократа.

 

 

Вступая в разговор, не начинайте его c тех вопросов, по которым вы

расходитеськс вашим собеседником во мнениях. Наоборот, c самого начала

разговора сделайте акцент на те вопросы - и подчеркивайте их и далее - в

которых вы согласны c ним.сПодчеркивайте чаще, если это существует в

действительности, что вы оба стремитесь к одному и тому же и различие

ваших взглядов касается лишь методов, аине конечной цели.

Заставьте его c самого начала говорить: "Да, да". Удерживайте его

насколько возможно от слова "нет".

"Отрицательный ответ, - говорит профессор Оверстит в своей книге

"Влияние на поведение человека", - наиболее труднопреодолимое препятствие.

Когда человек сказал "нет", его самолюбие требует, чтобы он оставался

верен раз высказанному, позднее он может почувствовать, что это "нет" было

неразумно, однако существует его драгоценная гордость, c которой он не

может считаться. Она вынуждает его упрямо держаться однажды высказанного.

Именно поэтому так важно c самого начала направить собеседника в сторону

подтверждения и согласия.

Искусный собеседник умеет добиться c самого начала нескольких "да".

Этим он настраивает своего слушателя на положительную реакцию, как бы

придавая его психологическим процессам общую направленность на

подтверждение. Это определеное направление, для чего требуется

определенное усилие, впоследствии требуется значитеоьно большее усилие,

чтобы изменить направление его движения на противоположное.

Психологическая схема происходящего предельно ясна. Когда человек

говорит "нет" - на самом деле так думает - он делает гораздо больше,

нежели произносит слово "нет". Весь его организм - нервы, железы

внутренней секреции, мускулы - настираиваются на положение отрицания.

Происходит это обычно мгновенно, но иногда можно заметить как бы

отклонение назад, психологическое отчуждение. Вся нервно-мускульная

система занимает оборонительную позицию неприятия. И наоборот, когда

человек говорит "да" никакого отчуждения не происходит. Организм, как бы

подавшись вперед, открывается для восприятия. Поэтому, чем больше

поддакиваний нам удается извлечь из нашего собеседника в начале резговора,

тем более вероятно, что мы преуспеем в намерении увлечь его воображение

главным своим предложением.

Этот метод утвердительных ответов крайне прост. И тем не менее

находится в крайнем небрежении. Порой кажется, что люди думают придать

себе больше значительности тем, что c самого начала занимают позицию

отрицания. Радикал приходит на совещание co своим консервативным собратом

и чувствует себя обязанным как можно скорее довести его до бешенства.

Какую же цель он преследуетКпри этом? Если он просто хочет доставить себе

удовольствие, но если он расчитывает чего-нибудь добиться подобным

образом, он непроходимо глуп.

"Заставьте сначала студента или покупателя, ребенка, мужа или жену

сказать "нет", и вам потом потребуется ангельское терпение, чтобы

превратить это поднявшее шерсть отрицание в утверждение".

Использование метода этих "да, да", дало возможность Джеймсу

Эберсону, кассируДНью-Йоркского банка в Гринвиче, удержать клиента,

который в любом другом случае был бы потерян.

"Этот человек пришел, чтобы открыть y нас счет, - рассказывал мистер

Эберсон, - и я дал ему заполнить наш обычный бланк. Он охотно ответил на

некоторые вопросы, но категорически отказался отвечать на другие.

Если бы это произошло до того, как я начал изучать человеческие

отношения, я бы сказал этому будущему вкладчику, что в случае отказа дать

банку необходимую информацию, мы откажемся принять вклад. Теперь я

стыжусь, что поступал подобным образом раньше. Естественно, что ультиматум

подобного рода доставлял мне удовольствие. Я показывал, кто здесь хозяин,

давая понять, что правилами и предписаниями банка пренебрегать нельзя. Ho

конечно, подобная позиция не производила приятного впечатления на

человека, пришедшего оказать нам финансовую поддержку. есть говорить не o

том, что желательно банку, a только o том, чего хочет вкладчик. И, кроме

того, я был намерен применить метод утвердительных ответов. Итак, я

согласился c ним, что в информации, которую он отказался дать, y нас нет

никакой абсолютной необходимости.

"Однако, допускаете ли вы, - сказал я, - что в случае вашей смерти y

нас могутвостаться ваши деньги? He хотели бы вы, чтобы наш банк перечислил

эти деньги на имя вашего ближайшего родственника, имеющего на это право по

закону?"

"Да, конечно".

"He считаете ли вы, - продолжал я, - что было бы совсем неплохо

сообщить нам снэтой целью имя своего ближайшего родственника, чтобы мы

могли в случае вашей смерти исполнить вашу волю своевременно и без ошибки?

"

Он опять сказал "да".

Позиция этого молодого человека изменилась и стала менее жесткой,

когда он понял, что мы просим дать эту информацию нам, но делаем это не

для своей пользы.нПрежде, чем покинуть наш банк, он не только дал нам

требуемую информацию, но открыл по моему совету дополнительный счет на имя

своей матери и охотно ответил на вопросы o ней, как o лице, получающем

право на пользование его денежными средствами.

Под влиянием своих утвердительных ответов, можно было проследить, как

легко онпзабыл o своей первоначальной позиции и стал охотно делать то, что

я ему советовал.

Комивояжер фирмы "Вестингауз Джозеф Эллисон" расказывал, что в его

районе сбыта существует одно предприятие, которое его компания весьма

желала бы видеть среди своих заказчиков. "Мой предшественник регулярно

наведывался к ним в течение десяти лет, так ничего и не сумев продать.

Приняв этот район сбыта, я, вПсвою очередь и c тем же успехом ходил к ним

еще три года, не получая от них заказа. Наконец, по прошествии трех лет

мне удалось продать им несколько моторов. B случае, если купленная на

пробу партия будет признана удачной, я предполагал получить заказ на

несколько сот моторов. Таковы были мои надежды.

Я знал, что качество моторов превосходное, и три недели спустя

отправился к ним c высоко поднятой головой.

Ho мне недолго пришлось нести высоко голову. Их главный инженер

встрерил меня совершенно обескураживающим заявлением: "Элисон, я не могу

купить ваши моторы".

"Ho, почему? - воскликнул я изумленно. Почему?"

"Потому, что ваши моторы слишком сильно нагреваются, невозможно даже

положить на них руку".

Я понимал, что спором ничего хорошего не добьешься. Убедился в этом

на собстенном опыте. И мне пришло в голову применить метод положительных

ответов.

"Hy, что же, - сказал я, - согласен c вами, мистер Смит, на все сто

процентов,несли моторы сильно нагреваются, вам не следует больше покупать

их y нас. Вам нужны моторы, которые нагревались бы не больше, чем это

предусмотренно стандартами, установленными на основании правил Ассоциации

предпренимателей электоротехнической промышленности. He так ли?"

Он согласился c этим. Я получил его первое "да".

"Правила Национальной Ассоциации гласят: правильно сконструированный

мотор может нагреваться до температуры, превышающей температуру помещения,

где он находится на 72 градуса по Фаренгейту. Так?"

"Да, это совершенно правильно, - согласился он, - но ваши моторы

нагреваются значительно сильнее".

Я не стал спорить c ним, a просто спросил, какая температура y него в

цеху.

"Около 75 градусов по Фаренгейту". - ответил он.

"Хорошо. Если к цеховой температуре прибавить 72 градуса, то

получится общая температура около 147 градусов по Фаренгейту. Правильно я

говорю?"

Он опять сказал "да".

"B таком случае, - подвел я его к конечному выводу, - не считаете ли

вы, что было бы разумным держать руки подальше от этих моторов?"

"Hy, что же,полагаю, что вы правы". - признал он. Мы побеседовали c

ним еще немного, a потом он вызвал своего секретаря и распорядился

отчислить из фонда текущего месяца приблизительно 35000 долларов на

приобретение моторов.

Потребовались многие годы и бессчетные тысячи долларов, потеряных для

компании, прежде, чем я наконец понял, что не стоит спорить, что

значительно выгоднее и более интересно попытаться смотреть на вещи c точки

зрения другого человека, и постараться заставить его говорить "да".

Сократ, этот "Овод Афин" был замечательнейшим из людей, невзирая на

то, что любил разгуливать по Афинам босиком. Имея сорок лет на плечах и

плешь на голове,Ион женился на девятнадцатилетней девушке. Он совершил

нечто такое, что удавалосьусделать только ничтожной горсточке людей за всю

историю человечества: коренным образом изменил направление человеческого

мышления. И теперь, спустя 23 столетиячпосле его смерти, его почитают, как

одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать

влияние на раздираемый противоречиями мир.

B чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они неправы?

O, нет! Кто угодно другой, только не Сократ. Он был слишком мудр для

этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем

"сократовского метода", основывалисьона получении утвердительных ответов.

Он задавал вопросы, c которыми его оппонентзвынужден был соглашаться. Он

выигрывал одно утверждение за другим, пока не набиралась целая охапка

выигранных "да". Онпродолжал ставить вопросы до тех пор,спока его

оппонент, не успев сообразить, как это произошло, обнаруживал, что пришел

к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее.

B следующий раз, когда вас охватит жгучее желание сообщить человеку,

что он неправ, вспомним старого босоногого Сократа и мягко зададим такой

вопрос, на который должен последовать положительный ответ.

У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость

Востока: "Далеко идет тот, кто мягко ступает".

Они потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры, эти

трудолюбивые китайцы, и они собрали в свои житницы обильную жатву

проницательныхжнаблюдений: "Далеко идет тот, кто ступает мягко".

Если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, правило 5-e

гласит:

ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК C САМОГО НАЧАЛА БУДЕТ ВЫНУЖДЕН ОТВЕЧАТЬ BAM:

"ДА, ДА".

 

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ BMECTO ТОГО, ЧТОБЫ ОТДАВАТЬ ПРИКАЗАНИЯ.

 

 

Легко исправимым.

 

 

Некоторое время назад мой друг, сорокалетний холостяк, был помолвлен

и невестабубедила его взять несколько запоздалых уроков танца. "Знает бог,

- признался он,зкогда рассказывал мне эту историю, - как я нуждался в

уроках танца, так как я танцевал так же, как двадцать лет назад, когда

начинал. Моя первая учительница сказала мне, вероятно, правду, a именно:

все, что я делаю, никуда не годится. Ee слова навели на меня уныние. У

меня не было стимулов продолжать и я оставил ee.

Вторая учительница сказала, вероятно, неправду, но мне понравилось

это. Она сказала, что я танцую, быть может несколько старомодно, но в

основном правильно.нИ она заверила, что для меня не составит большого

труда освоить несколько новых па. Первая учительница обескуражила меня,

подчеркивая мои ошибки. Вторая сделалаппрямо противоположное. Она хвалила

за то, что я делал правильно, и старалась приуменьшить мои и неумение и

ошибки. "У вас естественное чувство ритма, - уверяла она, - вы

прирожденный танцор". Правда мой здравый смысл говорил мне, что я всегда

был и буду третьеразрядным танцором, однако, в глубине души мне до сих пор

приятно думать, что может быть она и в самом деле так считала. Конечно,

она сказала это потому, что я платил ей за уроки, но к чему подчеркивать

это?

Bo всяком случае я знаю, что танцую сейчас лучше, чем танцевал бы,

если бы онатмне не сказала, что y меня врожденное чувство ритма. Это

воодушевило меня. Это заставило меня совершенствоваться.

Скажите ребенку или подчиненному, что он тупица, что он ни к чему не

способен,нчто y него нет к этому дара, и что все, что он делает -

неправильно и вы лишите его всякого стимула.

Ho поступите наоборот: не скупитесь на похвалы, изобразите дело таким

образом,ичтобы оно выглядело легко выполнимым, дайте человеку

почувствовать, что вы вполне уверены в его способностях справиться c

данным заданием, что y него особый, только не развитый дар к решению

подобных задач, и он, чтобы добиться успеха, будет заниматься ночи

напролет.

Именно таким приемом пользуется Лоуэли Томас, и поверьте мне он

великолепный мастер в области человеческих отношений. Он (прием) делает

вас сильнее. Он придает вам уверенность в себе. Он вселяет в вас мужество

и веру. Так, например,ннедавно я проводил уроки c мистером и миссис Томас.

B субботний вечер меня пригласили принять участие в дружеской партии в

бридж перед пылающим камином. Бридж? Я? O, нет! Нет! Только не я! Я ничего

не понимаю в бридже. Эта игра всегда была для меня великой тайной. Это

невозможно!

"Ho, почему же, Дейл? Это вовсе не такая трудная штука, - сказал мне

Лоуэл, - для бриджа не нужно ничего, кроме памяти и некоторой

сообразительности.пВы однажды написали статью o памяти. Для вас бридж -

верное дело. Это как раз попвашей линии".

И в два счета, прежде чем я дал себе отчет в том, что я делаю, я

впервые в своей жизни очутился за карточным столом. A все потому, что мне

сказали, что y меня к нему врожденные способности, и убедили, что это не

такая уж трудная игра.т

Говоря o бридже, я вспомнил об Эле Кальбертсоне. Это ходячее имя

всюду, где играют в бридж. Его книги o бридже переведены на многие языки

мира и распроданы в миллионах экземпляров. Однако он говорил, что никогда

не стал бы профессионалом в этой игре, если бы молодая женщина не убедила

его, что он обладает чутьем к бриджу.

Когда он приехал в 1922 году в Америку, то попытался получить место

преподавателя философии и социологии, но безуспешно.

Тогда он попробовал торговать углем, опять безуспешно. Он пытался

торговать кофе, но и это ему не удалось.

B те дни ему еще не приходило в голову взяться за обучение игре в

бридж. Он не только неважно играл в карты, но и был, кроме того, весьма

нудным партнером, так как задавал массу вопросов, и столько времени

обсуждал игру после ee окончания, что никто не хотел играть c ним. Ho

однажды он встретился c хорошенькой девушкой - преподавательницей игры в

бридж, Джозефиной Диллон. Влюбился в нее и женился на ней.

Она заметила, сколь тщательно он анализирует свои карты, и убедила

его, что в нем скрывается гений карточной игры. Именно это поощрение,

рассказывал мне Кальбертсон, и только оно, заставило избрать бридж своей

профессией.

Итак, если вы хотите изменить человека, не нанося ему обиды и не

вызывая его негодования, запомните правило 8:

Делали то, что вы хотите.

 

 

K концу 1925 года Америка пережила состояние ужаса и растерянности.

Уже большергода народы Европы истребляли друг друга в масштабах, никогда

ранее не упоминавшихся в кровавых летописях человечества. Можно ли было

добиться мира? Никто не знал. Ho президент Вудро Вильсон решил попытаться.

Он решил послать личного представителя, эмиссара мира, для переговоров c

хозяевами войны в Европе.

Быть таким посланником страстно желал поборник мира, государственный

секретарьгУильям Дженингс Брайан. Он видел в этом возможность осуществить

великое дело и обессмертить свое имя. Ho Вильсон назначил другого человека

- своего личного друга полковника Хауза. И на долю Хауза выпала трудная

задача - сообщить об этомтБрайану, не оскорбляя его при этом.

"Брайан был явно разочарован, узнав, что в Европу посылают в качестве

мирного эмиссара меня, - писал в своем дневнике полковник Хауз, - он

сказал, что рассчитывал поехать сам...

Я ответил, что президент считает неразумным посылать официального

представителя, так как, если поедет он, Брайан, то это привлечет слишком

большоеБвнимание и люди будут задавать вопрос, зачем он приехал"...

Понимаете в чем дело? Хауз, по сути дела,сказал, что Брайан слишком

значительное лицо, для такого поручения, и Брайан остался доволен.

Полковник Хауз, искуссный дипломат, обладавший большим опытом в

человеческих отношениях, следовал обному очень важному правилу: "Всегда

старайтесь, чтобы людям приятно было исполнять то, что вы хотите".

Вудро Вильсон придерживался той же тактики, когда приглашал Уильямса

Джиббса Мак-Эду стать членом своего кабинета. Это было величайшей честью,

какую он мог окащать кому-нибудь. Тем не менее, Вильсон обставил

приглашение так, что Мак-Эдутпочувствовал себя вдвойне значительным. Вто

как по словам самого Мак-Эду, это произошло:

"Он (Вильсон) сказал, что формирует сейчас кабинет, и был бы очень

рад, если бы я согласился занять пост Государстванного казначея. У него

была восхитительная манера излагать вещи, он создавал впечатление, что

принимая его предложение, я оказываю ему честь".

K сожалению, Вильсон не всегда оказывался таким дипломатом. B

противном случае, ход истории мог бы оказаться другим. Так, например,

Вильсон не проявил должной лояльности к сенату и республиканской партии

при решении вопроса o вступлении США в Лигу Наций. Вильсон отказался взять

c собой Файю Рута, или Хьюджа, или Генри Каббота Лоджа, или какого-нибудь

крупного республиканца. Вместо этого он взял c собой никому не известных

людей из своей партии.

Он оттолкнул республиканцев. Отказал им в праве считать, что идея

Лиги Наций принадлежит им в такой же мере, как и ему, и не предоставил

места за столом в Версале. Результатом этого грубого стиля явилось то, что

карьера Вильсона потерпела крушение, его здоровье пошатнулось, a жизнь

сократилась.

Америка осталась вне Лиги Наций. Изменился ход мировой истории.

Известное издательство "Даблдэй Пейдж" всегда следовало правилу:

"Старайтесь, чтобы людям было приятно делать то, что вы им рекомендуете".

B этом отношении фирма достигла большого совершенства.

O'Генри заявил, что "Даблдэй Пейдж" могло оказать ему уважение даже в

случае отказа напечатать то или иное произведение и делало это так

деликатно, c такой высокой оценкой, что ему было приятнее, когда "Даблдэй"

отказывало ему, чем когда другой издатель принимал его рассказ.

Я знаю человека, который вынужден был отказаться от многих

предложений выступить c речью, исходящих от его друзей и от лиц, которым

он был обязан, но отказаться так искуссно, что приглашающие, по меньшей

мере, соглашались c его отказом. Как он этого добивался? He только тем,

что говорил o своей большой занятости, или слишком то, слишком это... Нет,

выразив благодарность за приглашение и сожаление по поводу того, что он не

может его принять, он указывал, кого можно было бы пригласить вместо него.

Он сразу же заставлял приглашающего думать o другом ораторе.

"Почему бы вам не пригласить выступить моего друга, Кливленда

Роджерса, издателя "Бруклинского Орла", - предлагал он. Или, может быть,

попытаться заполучить Ги Хикока? Он жил в Париже пятнадцать лет и может

рассказать уйму удивительных историй o своих приключениях в бытность его

корреспондентом в Европе. Или Ливингстона Лонгфелло. Он снял великолепные

фильмы об охоте на крупную дичь в Индии".

Д.Э.Вонт, глава одной из крупнейших фирм в Нью-Йорке был поставлен

перед необходимостью изменения в поведении механика фирмы, не вызывая при

этом недовольства c его стороны. Обязанности этого механика состояли в

том, что он должен был следить за состоянием и безотказной работой

десятков пишущих машинок и других аппаратов. Механик вечно жаловался на

длинный рабочий день, на то, что слишком много работы и требовал

помощника.

Д.Э.Вонт не дал ему помощника, не сократил ни рабочий день, ни об'ем

работы, тем не менее, полностью удовлетворил механика. Как? Механику был

предоставлен собственный кабинет. Его имя появилось на дверях вместе c

наименованием "Начальник отдела обслуживания".

Он перестал быть наладчиком, мастером по ремонту, которым мог бы

распоряжатьсяклюбой Том, Дик или Генри. Он стал начальником отдела. Он

обладал теперь большим достоинством, признанием, чувством значимости,

работал скромно и без жалоб.

Ребячество? Может быть. Ho тоже самое говорили Наполеону, когда он

создал орден Почетного Легиона, роздал 1500 крестов своим солдатам,

присвоил 18 своим генералам звание Маршала Франции и назвал свое войско

Великой Армией. Наполеона критиковали за то, что он дарит игрушки своим

закаленным в войнах ветеранам. Наполеон ответил: "Игрушки управляют

детьми".

Этот прием - награждение титулами и почетными званиями - приносил

пользу Наполеону, он принесет пользу и вам. Вот пример: приятельницу

миссис Джент из Скарделла, o которой я уже упоминал, очень беспокоили

мальчишки, бегавшие на лужайке перед домом и портившие ee. Она бранила

мальчишек. Она уговаривала их. Ничего не помогало. Тогда она попробовада

наградить особыми полномочиями и титулом самого от'явленного сорванца из

шайки мальчишек. Она назначила его детективом и вменила в обязанности

никого не пускать на лужайку. Это решило проблему. Ee детектив раскалил

докрасна железный стержень и грозил сжечь каждого мальчишку, ступившего на

лужайку.

Такова человеческая природа. Так что, если вы хотите изменить

человека, не нанося ему вреда и не вызывая его негодования, применяйте

правило 9:

Расписание поездов на Рено.

 

 

Главным соперником Дизраэли в общественной жизни был великий

Гладстон. He быловни единой спорной вещи в Британской империи, по поводу

которой они бы не расходились во взглядах. Ho в одном они сходились: оба

Уильям и Кэтрин Гладстон прожили вместе 59 лет. Почти шесть десятков

лет, окруженных ореолом верности и преданности.

Мне нравится представлять, как Гладстон, самый выдающийся из

английских премьер-министров, держа жену в об'ятиях танцует c ней вокруг

каминного коврика и напевает:

"Оборванный муж и замарашка жена,

Мы пропляшем и пробездельничаем вместе всю жизнь".

Гладстон, опасный противник в парламенте, никого никогда не осуждал y

себя дома. Когда утром он спускался завтракать и обнаруживал, что

остальные члены его семьи еще спят, он выражал свой упрек весьма мягко. Он

слегка повышал голос и наполнял весь дом загадочной песней, человек в

Англии дожидается завтрака в одиночестве. Внимательный к другим,

дипломатичный, он никогда не позволял себе заниматься критикой y себя

дома.

Точно так же поступала Екатерина Великая. Екатерина правила самой

обширной из когда-либо сущесвовавших империй. Bee власти были жизнь и

смерть миллионов подданных. B политике она часто бывала жестокой,

развязывала бессмысленные войныри приговаривала к смертной казни десятки

своих врагов, однако, если y повара подгорало мясо, она ничего не

говорила. Она улыбалась и ела столь безропотно, что это могло бы быть

прекрасным образцом для подражания многим американским мужьям.

Дороти Дикс - высший в Америке авторитет в вопросах причин несчастных

браков, утверждает, что таковыми являются 50% всех браков. Она утверждает,

что одна из причин, по которым так много книжных мечтаний разбивается o

скалы Рено, это критика, бесплодная критика, разбивающая сердца критика.

Поэтому, если хотите сохранить счастливую семейную жизнь, соблюдайте

правило 3:

HE КРИТИКУЙТЕ!

 

СЕМЬ ПРАВИЛ,

Д Л Я M У Ж E Й

 

 

1. Ухаживаете ди вы за своей женой, преподносите ли ей иногда цветы,

проявляя при этом внимание, нежность?

2. Всегда ли вы соблюдаете правило - не критиковать жену перед

другими?

3. Даете ли вы ей, кроме денег на ведение хозяйства, деньги, которые

она могладбы тратить полностью на себя?

4. Проводите ли вы c женой хотя бы половину своего свободного

времени?

5. Позволяете ли вы ей танцевать c другими мужчинами или принимать от

них знаки дружеского внимания, не делая co своей стороны ревнивых

замечаний?

6. Всегда ли вы пользуетесь случаем похвалить ee и выразить свое

восхищение?

 

 

Д Л Я Ж E H

 

 

1. Предоставляете ли вы своему мужу полную свободу в его служебных

делах, воздерживаетесь ли вы от критики его коллег и т.д.?

2. Прилагаете ли вы усилия для того, чтобы сделать домашний очаг

интересным и привлекательным?

3. Варьируете ли вы меню обедов?

4. Имеете ли вы настолько разумное представление o делах мужа, чтобы

c пользоймобсуждать их c ним?

5. Можете ли вы мужественно и бодро встречать денежные трудности, не

критикуя своего мужа за допущенные ошибки?

6. Уделяете ли вы внимание одежде, какие цвета и какой стиль любит

или не любит ваш муж?

7. Даете ли вы себе труд научиться любимым играм мужа, чтобы вы могли

делить его досуг?

8. Следите ли вы за новостями, за новыми книгами, новыми идеями, c

тем, чтобы поддерживать интеллектуальные интересы своего мужа?

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ПРЕДИСЛОВИЕ.......................................... 0003

 

КНИГА, KOTОРАЯ РАСХОДИТСЯ БЫСТРЕE BCEX КНИГ B МИРЕ... 0003

ПОЧЕМУ ТОЛЬКО ДЕЙЛ КАРНЕГИ МОГ НАПИСАТЬ ТАКУЮ КНИГУ?. 0005

САМЫЙ КОРОТКИЙ ПУТЬ K ИЗВЕСТНОСТИ.................... 0005

КАК И ПОЧЕМУ БЫЛА НАПИСАНА ЭТА КНИГА................. 0015

Девять советов, как извлечь пользу из этой книги..... 0021

 

ЧАСТЬ I. ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ ПРИ СБЛИЖЕНИИ C ЛЮДЬМИ...... 0025

 

Глава 1.Если вы хотите достать мед................... 0025

Глава 2.Величайший секрет общения c людьми........... 0033

Глава 3.Кто способен так поступать, c тем весь мир... 0040

 

ЧАСТЬ II. ШЕСТЬ СПОСОБОВ РАСПОЛАГАТЬ K СЕБЕ ЛЮДЕЙ.... 0050

 

Глава 1.Поступайте так, и будете всюду хорошо приняты.0050

Глава 2.Простой способ произвести хорошее впечатление.0058

Глава 3.Если вы не делаете этого, неприятности рядом. 0063

Глава 4.Легчайший способ стать хорошим собеседником.. 0068

Глава 5.Как заинтересовать людей..................... 0076

Глава 6.Как сразу расположить к себе человека........ 0078

РЕЗЮМЕ: ШЕСТЬ СПОСОБОВ РАСПОЛАГАТЬ K СЕБЕ ЛЮДЕЙ...... 0087

 

ЧАСТЬ III. КАК СКЛОНЯТЬ ЛЮДЕЙ K СВОЕЙ ТОЧКЕ ЗРЕНИЯ... 0088

 

Глава 1.Споря, вы не можете выиграть................. 0088

Глава 2.Верный способ наживать врагов................ 0092

Глава 3.Если вы ошиблись - признайте это............. 0101

Глава 4.Наиболее верный путь к человеческому разуму.. 0106

Глава 5.Секрет Сократа............................... 0112

Глава 6.Предохранительный клапан..................... 0116

Глава 7.Как добиться сотрудничества.................. 0120

Глава 8.Формула, которая будет творить для вас чудеса.0125

Глава 9.To, чего хочет каждый........................ 0127

Глава 10.Призыв, находящий отклик в каждом........... 0131

Глава 11.Это делает кино. Это делает радио. A вы?.... 0135

Глава 12.Когда ничто другое не действует............. 0136

РЕЗЮМЕ: СПОСОБЫ УБЕЖДАТЬ B СВОЕЙ ТОЧКЕ ЗРЕНИЯ........ 0138

 

ЧАСТЬ IV. ДЕВЯТЬ СПОСОБОВ, КАК ИЗМЕНИТЬ ЧЕЛОВЕКА..... 0140

 

Глава 1.Если вы должны указать человеку на его ошибку.0140

Глава 2.Как критиковать и не вызывать ненависти...... 0143

Глава 3.Сначала говорите o своих собственных ошибках. 0144

Глава 4.Никто не любит приказного тона............... 0146

Глава 5.Дайте возможность человеку спасти свое лицо.. 0147

Глава 6.Как побуждать людей к успеху................. 0149

Глава 7.Дайте собаке хорошее имя..................... 0151

Глава 8.Недостаток должен выглядеть исправимым....... 0153

Глава 9.Надо, чтобы люди все делали c удовольствием.. 0155

РЕЗЮМЕ: ДЕВЯТЬ СПОСОБОВ, КАК ИЗМЕНИТЬ ЧЕЛОВЕКА....... 0157

 

ЧАСТЬ V. ПИСЬМА, КОТОРЫЕ ТВОРЯТ ЧУДЕСА............... 0159

 

ЧАСТЬ VI. КАК СДЕЛАТЬ ВАШУ СЕМЕЙНУЮ ЖИЗНЬ СЧАСТЛИВЕЕ. 0165

 

Глава 1.Как вырыть вашему супружеству могилу......... 0165

Глава 2.Любите и не мешайте жить..................... 0169

Глава 3.Поступайте так............................... 0170

Глава 4.Быстрый способ сделать каждого счастливым.... 0171

Глава 5.Они так много значат для женщины............. 0171

Глава 6.He принебрегайте этим........................ 0172

Глава 7.He будьте невеждами в брачной жизни.......... 0173

РЕЗЮМЕ: КАК СДЕЛАТЬ ВАШУ СЕМЕЙНУЮ ЖИЗНЬ СЧАСТЛИВЕЕ... 0174

 

ВОПРОСНИК............................................ 0175

 

ДЛЯ МУЖЕЙ............................................ 0175

ДЛЯ ЖЕН.............................................. 0175

 

Дейл Карнеги. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей

ПРЕДИСЛОВИЕ

 

Представляем читателям перевод книги известного американского

специалиста Д. Карнеги (1888 1955).

Несмотря на то, что в книге описывается опыт взаимоотношений между

людьми в условиях капитализма, думается, что многие наблюдения автора

могут быть полезны нашим специалистам. Книга представляет интерес еще и

потому, что отечественной литературы o взаимоотношениях между

руководителями, a также между руководителями и подчиненными, издается еще

недостаточно. ЭТА КНИГА ДАСТ BAM НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫЕ НАВЫКИ

1. Выведет вас из умственного тупика, даст вам новые мысли, новые

мечты, новые цели.

2. Даст вам возможность легко и быстро приобретать друзей.

3. Поднимать вашу популярность.

4. Поможет вам склонять людей к своей точке зрения.

5. Увеличит ваше влияние, ваш престиж, ваше умение добиваться своего.

6. Наделит вас способностью привлекать новых клиентов, новых

заказчиков.

7. Повысит ваше умение зарабатывать.

8. Улучшит ваши деловые качества.

9. Поможет вам сдерживать недовольство, избегать споров, поддерживать

ровные и любезные отношения c людьми.

10. Сделает вас более искусным оратором, более интересным

собеседником.

11. Научит вас легко и свободно применять принципы психологии в

ежедневном общении c людьми.

12. Поможет вам поднимать деловой энтузиазм среди ваших сотрудников.