Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности:

· первая направлена на изменение существующего положения;

· второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Виды мотивов к труду

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе).

2. Мотив самоутверждения

3. Мотив самостоятельности

4. Мотив надежности

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.)

6. Мотив справедливости.

7. Мотив состязательности

Три типа мотивации:

Iтип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

IIтип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

IIIтип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основные средства воздействия на мотивацию

1. Организация работ

2. Материальное стимулирование

3. Моральное стимулирование

4. Индивидуальный подход к работнику

5. Постановка целей

6. Оценка и контроль

7. Информирование

8. Организационная культура

9. Практика управления

10. Меры дисциплинарного воздействия

11. Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

12. Убеждение

Стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:

· система экономических нормативов и льгот,

· уровень заработной штаты и справедливость распределения доходов,

· условия и содержательность труда,

· отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и

· карьерные соображения,

· творческий порыв и интересная работа,

· желание самоутвердиться и постоянный риск,

· жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

 

 

10. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, а также соотношение этих результатов с итогами деятельности других организаций.

Здесь определяются средние расходы на обучение одного работника и средние издержки на одного новичка (отношение затрат на отбор персонала к количеству отобранных кандидатов). Помимо этого определяется укомплектованность кадрового состава. Она оценивается количественно и качественно.

К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести:

1. показатели собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации;

Для оценки факторов результативности используются следующие методы:

1. управление по целям

2. метод шкалы графического рейтинга

3. метод анкет и уравнительных анкет

4. метод шкалы наблюдения за поведением

Количественная оценка эффективности деятельности предполагает определение издержек, необходимых для организации кадровой политики организации. Это расходы на содержание персонала, его пополнение и обучение.

Расходы делятся на основные и дополнительные.

К основным относятся:

- заработная плата

- оклады штатных сотрудников

- выплаты совместителям

К дополнительным относятся:

- расходы на основании тарифов и законодательства

- социальное страхование

- премирование, оплата больничных, отпусков

- техника безопасности, организация производства

Социальные расходы: транспортные и медицинские услуги, повышение квалификации.

2. показатели оценки деятельности служб управления персоналом - показатели степени укомплектованности кадрового состава, оцениваются количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

3. показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Неудовлетворенность работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенность организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

Кт= Ру/р·100,

где К,. — коэффициент текучести; Р — численность работников, уволенных по причинам текучести;

р — среднесписочная численность работающих.

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

· улучшение организации труда и производства,

· сокращение монотонного, малоквалифицированного труда,

· оздоровление условий труда,

· устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников,

· организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации,

· улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

Мотивы текучести:

· неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

· неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жиль­ем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспе­ченностью детскими дошкольными учреждениями, транс­портом и др.);

· мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

· прочие мотивы.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

А = ДП / N·Д или А = Рп / Р

где Дп— число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе; Д — число рабочих дней; N — среднее число работников; Рп— общее число пропущенных часов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

· выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

· выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых про­фессий, специальностей и квалификации;

· количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенси­онных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

· степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

· своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

· количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного исполь­зования прав;

· количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

· степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее дея­тельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

· степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

· эффективность предложений по реализации кадровой политики.