Методы трудовой мотивации, применяемые на зао «электрос»

Основная часть работников предприятия (75%) – люди в возрасте 25-40 лет. 25% работников имеют два или более высших образования, 60% – высшее и 15% – среднее специальное образование.

В управлении персоналом ЗАО «Электрос» применяются следующие методы.

1) административно-организационные методы управления:регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций; издание приказов, отдача распоряжений, указаний при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) экономические методы управления:материальное стимулирование труда работников (премиальные выплаты по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, выплата денежных бонусов).

3) социально-психологические методы управления:развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы с выплатой 75 % от оклада, выплаты пособий), организации праздников для сотрудников, подарки. Фирма заботится о физическом здоровье своих сотрудников, для этого каждые выходные дни введено свободное посещение спортзала, оплачиваемое организацией.

По словам генерального директора, основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ фирма самостоятельно устанавливает вид, систему оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ЗАО «Электрос», утверждаемым приказом генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с Положением.

В то же время сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. Но сотрудники предприятия не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий. Таким образом, заработная плата работников складывается из должностного оклада и премии.

Заработная плата выплачивается 20 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, бухгалтерам, специалистам-электрикам, работникам склада, служащим (охранникам, грузчикам, уборщикам) устанавливаются генеральным директором фирмы на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

Оклады работникам торгового зала, продавцам-консультантам рассчитываются исходя из суммы выручки, сданной соответствующей торговой точкой.

При оплате труда рабочих применяются: повременная оплата, размер которой зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов; сдельная оплата труда за фактически выполненную работу. Премирование работников осуществляется ежеквартально и направлено на поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативу предприимчивость.

Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по сумме выручки за реализованный товар. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, соблюдение санитарного режима на торговых точках.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, - предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба фирме или нанесение вреда её деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- допущение грубых ошибок в работе, повлекших тяжкие последствия для предприятия или клиента;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности; нарушение правил торговли;

- несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте.

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором ЗАО «Электрос» и зависит от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- распитие спиртных напитков на территории фирмы;

- совершение хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в который было совершено упущение по работе.

Премирование и депремирование продавцов-консультантов осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени (по табелю).

Премирование руководителей, специалистов-электриков и служащих производятся на основании приказа генерального директора фирмы, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц, при увольнении по собственному желанию (кроме случаев увольнения на пенсию), а также при увольнении за прогул и другие нарушения, премия за данный период не начисляется.

Практикуется премирование цеха, подразделения из прибыли организации за отчетный месяц в размере не более 10-35% от оклада. Но индивидуальная премия не применяется.

За развитие личных достижений работнику устанавливается персональная надбавка. Предельный процент надбавки регламентирован по категориям работников, определяется генеральным директором по представлению руководителя подразделения, может составлять до 60% оклада.

Руководство использует надбавку для перераспределения затрат на заработную плату между периодами стабильности и стагнации: в период стабильности общая зарплата растет за счет роста надбавки и оклада,причем надбавкапревалирует.

В период стагнациинеобходимое повышение заработной платы(по коллективному договору) осуществляется чисто формально: оклад растет, а надбавка снижается; таким образом, общий уровень остается прежним или прирастает не более чем на 2-5 %.

Целевые премии являются элементом системы награждений, направленной на удовлетворение потребности работников в признании и на поощрение за участие в особо важных для завода мероприятиях или в рамках внедрения проектов.

На предприятии нет специального отдела по работе с персоналом. Вся забота о системе стимулирования возложена на генерального директора, который с течением времени охладел к этим программам. Они стали во многом формальными и повторяющимися. Работники начали рационализировать процесс получения таких поощрений, например: «Петр Сидоров получил поощрение в прошлом месяце, следующими в этом месяце, очевидно, будут Андрей Козлов и Борис Тарелкин».

Постепенно подобные поощрения утратили свое значение. Более того, они стали нормой, и если по какой-либо причине поощрения вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.

Система обучения персонала отсутствует.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии, применяются внеочередные выплаты сотрудникам в связи со знаменательными событиями в их жизни (юбилей, свадьба, рождение ребенка и т. д.).

Традиционными событиями являются корпоративные праздники: Новый год, юбилей фирмы. На предприятии не жалеют денежных средств на подарки сотрудникам в связи с праздниками.

Абсолютно все сотрудники отмечают хорошие отношения с руководством, а также отсутствие ярко выраженных конфликтов.

Вопросы:

1) имеются ли у предприятия резервы для совершенствования процесса управления персонала посредством системы материального стимулирования и использования новых форм оплаты труда? Подтвердите ваши выводы примерами.

2) есть ли у предприятия комплексная программа мотивации работников? Назовите ее основные элементы.

3) какое информационно-компьютерное сопровождение может быть использовано в рамках комплексной программы мотивации работников предприятия? Назовите его основные компоненты.

4) являются ли надбавки действенными мотиваторами на предприятии?

5) использует ли руководство предприятия метод партиципативного управления, т.е. участия работников в прибыли организации и в управлении производством?

6) какие черты корпоративной культуры характерны для ЗАО «Электрос»?

7) ваши рекомендации в адрес руководства ЗАО «Электрос».

Кейс-задание 1.

Этический вопрос

«Капля камень точит». И в организациях тоже. Неудовлетворенные работники (особенно те, кто привык «делиться» своими чувствами с менеджерами) слишком часто пользуются незаслуженным вниманием. Нередко руководители уделяют особое внимание требованиям («скандалистов» — они имеют возможность выбора рабочих заданий или получают новейшее оборудование. Но пока менеджеры предпринимают героические усилия, направленные на удовлетворение потребностей недовольных, большинство «нормальных» сотрудников чувствуют себя ущемленными, резонно считая, что такое «необычное» отношение к скандалистам трудно причислить к образцам справедливости. Руководитель оказался «между двух огней». Пытаясь уменьшить чувство неудовлетворения у «избранных», менеджер рискует вызвать на себя «огонь» широких «масс». Но если он игнорирует проявления не довольства, «инфекция» может превратиться в «эпидемию» и распространиться на других сотрудников. Где же выход?

Кейс-задание 2.

Дополните приведенные ниже методы удовлетворения потребностей высших уровней современными методами обогащения характера и содержания труда, а также методами привлечения работников к процессу подготовки и принятия управленческих решений. Укажите резервы повышения эффективности труда в этой области и причины, затрудняющие применение этих методов в России в различных организационных структурах.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности:

- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться;

- создание на рабочих местах духа единой команды;

- проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

- поддержка неформальных групп при условии, что они не наносят реального ущерба организации;

- создание условий для социальной активности работников вне организации.

Потребность в уважении:

- постоянное увеличение содержательности работ сотрудников; обеспечение эффективной обратной связи с результатами

- работ и реакцией руководителя;

- поощрение достигнутых результатов;

- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

- делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;

- продвижение подчиненных по служебной лестнице;

- обеспечение обучения и переподготовки подчиненных;

- которые повышают уровень их компетентности.

Потребность в самовыражении:

- точное определение и реализация потенциала каждого работника;

- поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;

- поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных.

 

Кейс-задание 3.

В ходе одного из опросов 18 из 20 высших руководителей «Хьюлетт-Паккард» не задумываясь заявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации на человека, названная «Подход ХП». Вот как описывает ее основатель компании Билл Хьюлетт. «В общем виде я рассматриваю ее как стратегию и действия, основывающиеся на том убеждении, что люди хотят работать хорошо, творчески и что если им создать соответствующие условия, то именно так они и будут работать. Отсюда берет начало традиция внимательного и уважительного отношения к каждому человеку, признания его личных достижений... Ее нельзя описать с помощью цифр, статистики, В конечном счете это дух, угол зрения. Каждый чувствует свою принадлежность к одной команде, к команде «Хьюлетт-Паккард».

В условиях спада 70-х годов и резкого снижения активности фирма «Хьюлетт-Паккард» приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ного сокращения рабочего времени каждого. Это решение было поддержано всеми служащими фирмы. «Хьюлетт-Паккард» успешно пережила спад.

Сама первая фраза в «Руководстве для персонала фирмы», раскрывающем цели корпорации, гласит: «Достижения нашей организации — это результат объединения усилий, прилагаемых каждым работником».

«ХП» подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и эта философия является движущей силой ее успеха.

Во-первых, во всех подразделениях организации должны работать оченьспособные, изобретательные люди...

Во-вторых, цели и руководство организации должны пробуждатьэнтузиазм на всех уровнях. Мало, чтобы высшие руководители были энтузиастами, — подбирать их следует на тем основании; способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненных. Введение к указанному тексту кончается словами:

«Хьюлетт-Паккард» не должна быть жесткой организацией военного типа, а она, скорее, должна давать людям свободу работать во имя общих целей так, как они, каждый в своей сфере ответственности, считают наиболее целесообразным».

Отличающая «ХП» вера в своих людей наглядно подтверждается ее «политикой открытых складов». «Политика открытых складов» состоит в том, что инженеры имеют не только свободный доступ ко всем находящимся на них материалам, но, по существу; их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного пользования.

Ходит легенда о том, что Билл Хьюлетт пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что склад закрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, взял ножовку и спилил замок на двери складского помещения. Там он оставил записку, обнаруженную в понедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо. Билл».

Рвение персонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшим руководством. Так, в отделении вычислительных систем «Хьюлетт-Паккард» управляющий отделением Ричард Андерсон каждую четвертую неделю проводит непосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует с потребителями, присутствует на совещаниях отдела сбыта.

Руководство отделения довело до сведения персонала, что к требованию качества надо относиться всерьез. Во время одного из обедов в столовую внесли и швырнули на пол пять бракованных плат. Удивленным работникам представители руководства объяснили, что потери из-за бракованных плат и некоторых других недоработок в программном обеспечении привели к тому, что премиальный фонд был уменьшен на 250 тыс. долл. за срыв качества.

Вопрос

Какие принципы используются в «HP» для обеспечения максимальной отдачи от своих работников?

 

Тема 2.1. Развитие человеческих ресурсов организации

1. Выполните задания к самостоятельной работе № 1.

2.Выполните задания к самостоятельной работе № 2.

Самостоятельная работа №1

Характеристика текучести кадров

Исходные данные.В процессе анализа фактической текучести(для этогоиспользованы отчетные данные, приказы об увольнении - чтобы определить число уволенных по собственному желанию, материалы работы общественной комиссии при отделе кадров - для выяснения истинных причин увольнения), а также потенциальной текучести (для чего было проведено социологическое исследование с охватом всех работников) получены следующие данные.

 

Причины текучести	Потенциальная текучесть	Фактическая текучесть
1.Неполное использование квалификационных возможностей работника, отсутствие перспектив для должностного продвижения
2.Неудовлетворенность оплатой труда
3.Режим труда не позволяет работать по совместительству, подрабатывать
4.Другие причины
Итого

Справка: средняя списочная численность всех работников - 340 чел.

Задание. Рассчитать:

1.Коэффициенты, характеризующие величину потенциальной и фактической текучести применительно к общей численности уволившихся (желающих уволиться), а также по каждой из причин в отдельности. Расчеты представить в виде следующей таблицы:

 

Причины текучести	Кфт	Кпт	Кд
1.
2.
3.
4.
Итого

 

2. Выявить, какие причины являются наиболее значимыми (для которых наиболее реально перерастание потенциальной текучести в фактическую).

 

Задача 2

Исходные данные.

Категории рабочих	Доля в общей численности рабочих, %	Доля в общей численности рабочих, уволившихся по собственному желанию, %
Пол: Мужчины Женщины	64,2 35,8	40,4 59,5
Станочники В том числе токари	7,3	24,3 6,2
Рабочие: 2-го разряда 5-го разряда		11,8

 

Задание.

Рассчитать:

1) коэффициенты интенсивности текучести;

2) во сколько раз текучесть у одних категорий рабочих выше (ниже), чем у других.

 

Самостоятельная работа №2

Внутрифирменное движение кадров рабочих

Исходные данные. Изучение отделом кадров карточек личного учетарабочих, в которых, в частности, отражены все перемещения рабочих внутри предприятия (из цеха в цех, смена профессии, изменение разряда и т.п.), выявило следующую картину внутризаводского движения кадров.

Номер варианта	Изменение	Доля рабочих, относящихся к данному варианту, в общей численности рабочих
разряда	профессии	цеха
I	Да	Да	Да	2,0
II	Да	Да	Нет	3,1
III	Да	Нет	Да	4,8
IV	Да	Нет	Нет	12,5
V	Нет	Да	Да	3,7
VI	Нет	Да	Нет	5,8
VII	Нет	Нет	Да	4,1
VIII	Нет	нет	нет	64,0
Итого

 

 

Задание.

Рассчитать:

1. Долю рабочих, участвовавших во внутризаводском движении кадров.

2. Степень участия рабочих в различных видах движения (распространенность видов).

3. Средний срок работы рабочего в одном цехе, по одной профессии, в том же разряде до их смены.

4. Степень независимости каждого из видов движения от других видов.

5. Степень взаимосвязи между отдельными видами движения рабочих (например, связь между профессиональным и квалификационным движением, межцеховым и профессиональным).

Методические указания. Распространенность того или иного видадвижения определяется долей рабочих, в нем участвовавших, в общей численности рабочих.

Для расчета времени пребывания в одном цехе, профессии, разряде исходят из следующего допущения (хотя можно в чем-то согласиться с теми, кто критикует такой подход за его формализм): если, например, каждый год меняют разряд 25% рабочих, то для смены разряда всеми рабочими понадобилось бы 4 года (100,0 / 25,0). Это и будет средним временем пребывания рабочего в разряде до его смены.

Независимость того или иного движения характеризуется его осуществлением в чистом виде, т.е. без участия рабочего в других видах движения. Например, смена цеха и последующая работа по той же профессии и том же разряде. Степень независимости характеризуется коэффициентом (K_нез),который рассчитывается следующим образом:

 

Кнез(i)=Дчис(i)/Дд(i),

(1)

 

Где, Д_{чис(i )} - доля рабочих, участвовавших только в данном виде движения;

Д_д(i) -доля рабочих,участвовавших во всех вариантах данного вида движения;

i -вид движения.

Например, сменили только профессию 8% рабочих, в то время как сменили профессию и цех - 7%, профессию и квалификацию -12%, профессию, цех и квалификацию - 8,5% рабочих. Отсюда определяется степень независимости профессионального движения:

К_нез=8/12+7+8,5 + 8 = 0,225.

Это значит, что практика смены профессии, при том что не меняются квалификация и цех, распространена не очень широко.

Для характеристики степени взаимосвязи между отдельными видами движения используется коэффициент корреляции (К_кор).

Для его расчета строится следующая таблица:

Профессия Разряд	Изменилась	Не изменилась
Изменился	А	В
Не изменился	В	Г

В квадратах А,Б,В,Г проставляется доля рабочих в общей численности рабочих, относящаяся к данному конкретному варианту движения рабочих. Тогда:

К_кор = (А • Г - Б • В) / (А • Г + Б • В).

Задание. Проведите расчет степени взаимосвязи между изменениемпрофессии и цеха, а также изменением цеха и разряда.

Задача 2

Исходные данные.Используются данные предыдущей задачи повнутризаводскому движению рабочих со следующими дополнениями, касающимися характера изменения квалификации у рабочего:

Вариант	Всего	В том числе
Разряд повысился	Разряд снизился
I	2,0	0,5	1,5
II	3,1	0,7	2,4
III	4,8	4,5	0,3
IV	12,5	12,5	-
Итого	22,4	18,2	4,2

 

Задание. Провести углубленный анализ взаимосвязи квалификационногодвижения с учетом различной направленности смены разряда.

Методические указания. В отличие от смены рабочим цеха и профессии,где возможен только один вариант ответа - «да» или «нет», применительно к квалификации рабочего изменение разряда может носить двоякий характер: в большую сторону (повышение разряда) и в меньшую сторону (снижение разряда). Неучитывание этого момента может ввести в заблуждение как руководителя, так и рабочих в процессе оценки последствий внутризаводского движения кадров.

Для анализа взаимосвязи межпрофессионального и квалификационного движения с учетом направленности смены разряда необходимо всех рабочих разделить на две группы: на тех, кто менял профессию, и на тех, кто не менял профессию, и определить, какая часть рабочих повысила разряд в каждой из групп.