Зарубежный опыт системы управления

Экономическое чудо Японии, под которым подразумевается превращение за несколько десятилетий третьеразрядной страны в мировую державу, реально претендующую на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь имеет в своем основании менеджмент, опирающийся на глубокие национальные традиции. Поэтому к России, как и к странам Запада, ее опыт в данном аспекте не очень-то применим.

К специфическим чертам японской системы управления относятся, прежде всего элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последнее проявляется в четком разделении персонала организации на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями.

Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, особенно в крупных компаниях, ориентируется на специалистов широкого профиля. Но обо всем по порядку. Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.

Сегодня, вследствие резкого постарения населения и увеличения доли старших возрастов, пожизненный найм становится невыгодным, так как растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Он, однако, сохраняется в модифицированном виде, ибо полезен компании, «привязывая» к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного индивидуального пожизненного найма, развитие попутали другие формы трудовых отношений: обычный найм, практикуемый всеми компаниями; - повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях; временный найм; найм на неполную неделю; краткосрочный найм на подсобные работы - система «арбайто»; пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда: система «обязательного набора», когда работнику через 5 - 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании; групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности [14, c.71].

Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных.

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно. Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, который имеется у каждого сотрудника. Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных должностях одного уровня, чему дополнительно способствует обязательная практика «горизонтальных перемещений».

Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению «вписаться» в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм - такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже во вторую очередь - на качество работы. Но в последние годы все больше начинают учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей: основного оклада, надбавок и специальных выплат.

Разрыв в оплате труда различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а привилегии существуют только у работников высшего ранга.

Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 - 80 человек.

Один из вариантов такого метода получил название «Ринги». Его реализация осуществляется в несколько этапов. Вообще в Японии «Ринги» относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за его состояние возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% -на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок на рабочие места именно тогда, когда в них возникает необходимость. В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.

И в заключение попробуем подвести краткие итоги, определив специфику японских методов управления в сравнении с западными [2, с.111].

В США менеджер имеет больше возможностей организовывать управленческий процесс, как считает нужным, руководствуясь должностными инструкциями; в Японии в условиях групповой ответственности управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача - не «подгребать» под себя власть, не брать лишнюю ответственность, а наоборот, распределять ее среди подчиненных. В результате в японской фирме решения медленнее готовятся, но быстрее реализуются [16, c.302].

Из сказанного выше видно, что японская концепция менеджмента практически диаметрально противоположна западной, и, возможно, нарождающийся отечественный менеджмент должен занять промежуточное положение (как и сама Россия в географическом и культурном отношениях), взяв лучшее у той и другой стороны.

Таким образом, к специфическим чертам японской системы управления относятся, прежде всего, элитарность и замкнуто-кастовый характер. Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. Кроме того, в японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, система управления производственными запасами, в результате которого имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов.

В таблице 3.1.1. представлена специфика японских методов управления в сравнении с западными.

 

Таблица 3.1.1.

Объект сравнения	Сша	Япония
Характер решений	индивидуальный	коллективный
Преобладающие цели	Тактические	стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	Четкое	расплывчатое
Специализация работника	Узкая	Широкая, со знанием смежных сфер
Ответственность	индивидуальная	коллективная
Приверженность работника	Профессии	Фирме
Оценка и продвижение	Быстрые	медленные
Разделяемые ценности Направленность руководства	индивидуальный	коллективные
Идеал менеджера	на индивида	на коллектив
Способы контроля	руководителем по индивидуальным количественным показателям	коллективно по совместно выработанным качественным критериям
Отношения с подчиненными	формальные	неформальные
Обусловленность карьеры	Личными результатами	коллективными достижениями, возрастом, стажем
Структура управления	жесткая, формализованная	Гибкая
Оплата труда	по индивидуальным результатам	по коллективным результатам, возрасту и стажу

В США менеджер имеет больше возможностей организовывать управленческий процесс, как считает нужным, руководствуясь должностными инструкциями; в Японии в условиях групповой ответственности управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача - не «подгребать» под себя власть, не брать лишнюю ответственность, а наоборот, распределять ее среди подчиненных. В результате в японской фирме решения медленнее готовятся, но быстрее реализуются [16, c.302].

Из сказанного выше видно, что японская концепция менеджмента практически диаметрально противоположна западной, и, возможно, нарождающийся отечественный менеджмент должен занять промежуточное положение (как и сама Россия в географическом и культурном отношениях), взяв лучшее у той и другой стороны.

Таким образом, к специфическим чертам японской системы управления относятся, прежде всего, элитарность и замкнуто-кастовый характер. Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. Кроме того, в японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, система управления производственными запасами, в результате которого имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затратах, связанных с хранением запасов