Распределение полномочий (виды и направления полномочий).

Должностные полномочия должны включать в себя:

права, необходимые для выполнения предписанных работ;

ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

 

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.

 

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

 

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);

параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);

функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).

 

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

 

Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра. Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

 

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

 

Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов

III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

 

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

 

Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

 

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руководители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия руководителей низших звеньев.

 

Система «матрешка» — это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

 

Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:

самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:

своевременно и подробно информировать руководителя;

ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

 

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;

подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;

жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.

 

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторых приемов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

брать задания без указания срока выполнения — никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;

добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;

не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;

заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не являющихся обязанностью или заданием;

заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;

доказывать, что поручаемое задание не входит в его обязанности и что им должен заниматься кто-либо другой;

стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;

обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Я знаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете, к чему придраться»);

немедленно признать себя виновным, каяться и давать обещания исправиться.

 

Необходимо помнить, что существуют две принципиально разных точки зрения на делегирование полномочий:

классическая — передача полномочий сверху вниз (полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному);

современная — принятие полномочий (полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным).

 

Основные методики делегирования:

метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных;

метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда;

метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный;

метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется он для ускорения сроков выполнения работ и др.

 

Основными нормативными документами, содержащими систему распределения полномочий на предприятии, являются положения о подразделениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

нечеткость и запутанность, что способствует пересечению функций;

рассогласование обязанностей, прав и ответственности, что удлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко порождает конфликты, снижает уровень ответственности исполнителей;

неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описываются внешние, специальные функции, но мало отражаются функции информационные, учета, контроля, нормирования);

предпочтительная ориентация на текущую, оперативную работу при игнорировании функции перспективного направления работ, хотя такая работа, даже выполненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособности организации;

отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работников и прежде всего выполнение ими возложенных на них функций создает здоровый психологический климат в подразделении, имеет важное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, имеет большое воспитательное значение);

не отражены многие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;

отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборота организации, так как в них определяются потоки информации, но не называются конкретные документы;

слабо формализованы управленческие взаимодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эффективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;

не определена роль положений и должностных инструкций в системе управления и не заложены принципы их развития и совершенствования, что приводит к быстрому старению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящие изменения в производстве, структуре, системе управления, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должностные инструкции перестают играть активную организующую роль в системе управления;

сами руководители не принимают участия в разработке этих документов.

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упорядоченность функций и обязанностей подразделений.

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, охватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности проявляются во взаимодействии с производством, смежными службами, внешней средой, внутренние — внутри подразделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а общие — для всех или большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются периодически и выполняются по неизменной технологии, творческие — всегда по-новому.

Каждому виду функций соответствует свой метод планирования, контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциям и обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции, куда они вписываются в конкретной форме.

Внутренние функции большей частью контролируются непосредственным руководителем, стоящим ступенью выше по иерархической лестнице, а внешние — производственными и функциональными службами, для которых выполняются работы или которые являются следующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции требуют больше внимания, усилий, квалификации, знаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.

В целом классификационная упорядоченность позволяет логически соразмерить все функции, определить объективную роль каждой в процессе управления, найти рациональный метод ее планирования и контроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления.