Типы организаций по взаимодействию с человеком.

Матричная организация

В некоторой степени недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Элементы матричной организации впервые были применены в электронной промышленности и в других отраслях с высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

 

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно-функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем.

Дэвис и Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом. Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, необходимо отметить, что в такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации – функциональной и продуктовой (проектной).

Конфликты присущи матричной схеме и их возникновения не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство.

Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Табл. 4.2 - Проблемы матричных организаций

 

Проблемы	Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии	Нечетко распределены прав и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе.
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями.
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и вести мотивирование индивидуальных усилий.
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки не очень решительны в период общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования.
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации.
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме работают нихние звенья, а "верхи" ею не пользуются.
Отсутствие контроля по уровням управления	Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы.
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются.

 

Корпоративная организация

Это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать как субъекта права – юридического лица. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п., однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Интересы "разделенных" людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является источником их власти.

 

Эдхократическая организация

В настоящее время в области высоких технологий и быстро растущих отраслях появились организации, у которых появились признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. В такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической организации обычно приписывается американской компьютерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х годах. Уже в течении долгого времени компания не увольняла работников. Компания сохраняет небольшие размеры своих отделений, что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Многомерная организация

В матричной модели организации двумя измерениями в ней являются ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно - функциональной и дивизиональной организаций. Однако при таком подходе за границами матричных организаций остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этих переменных появляются многомерные организации.

Впервые этот термин был использован в 1974 году У.Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Кернинг". Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая 3 задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории, продукта или услуги;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие, проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они облагаются корпоративными налогами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями. Руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым её свойством. В многомерной же организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть бригады "тележечной" сборки на заводах компании "Вольво". Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретных лиц на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. Бригада является как бы "предприятием в предприятием". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит пока еще массового характера из-за сложности и дороговизны.

 

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Это уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении" или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации (советы трудовых коллективов).

Лежащее в основе партсипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие:

- в принятии решений;

- в установлении целей;

- в решении проблем.

 

Управление конфликтом.

Общее понятие

Работающие в организации люди различны между собой и по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций менеджера. В среднем менеджеры тратят около 20% своего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

 

Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов.

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с разрешением целей.

Третий - чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

 

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

 

 

Третья стадия

Определение направления действия

Четвертая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Осуществление действия за

полученное вознаграждение

Шестая стадия

Устранение потребностей

Рис.2.1. Схема мотивационного процесса

 

Матричная организация

В некоторой степени недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Элементы матричной организации впервые были применены в электронной промышленности и в других отраслях с высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы.

 

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно-функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем.

Дэвис и Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом. Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, необходимо отметить, что в такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации – функциональной и продуктовой (проектной).

Конфликты присущи матричной схеме и их возникновения не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство.

Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Табл. 4.2 - Проблемы матричных организаций

 

Проблемы	Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии	Нечетко распределены прав и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе.
Борьба за власть	Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями.
Развитие групповщины	Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и вести мотивирование индивидуальных усилий.
Крах в период общеэкономического кризиса	Матричные ячейки не очень решительны в период общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования.
Высокие накладные расходы	Требуется больше денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации.
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации	По матричной схеме работают нихние звенья, а "верхи" ею не пользуются.
Отсутствие контроля по уровням управления	Матрицы существуют на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы.
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются.

 

Типы организаций по взаимодействию с человеком.

1. Корпоративная организация

2. Индивидуалистская организация

Корпоративная организация

Это особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать как субъекта права – юридического лица. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п., однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и, главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. Интересы "разделенных" людей согласовываются лидерами корпораций. Это и является источником их власти.