Развитие управленческой науки в Украине

Так как Украина входила в состав СССР, то ее управленческая наука развивалась исходя из подходов, которые тогда были. Ряд исследований был направлен на совершенствование административно-командной системы, в связи с чем был накоплен определенный опыт.

Первый этап (октябрь 1917 г. - март 1921 г.). Разработаны формы и методы государственного централизованного управления производством, обоснованы принципы централизма, организационные методы управления, диктатуры и государственного регулирования.

Второй этап (1921-1928 гг.). Дальнейшее совершенствование административного управления производством. Сделаны попытки использования так называемого хозрасчета как основы экономического управления. Появились тресты и синдикаты, а также формально изучалась возможность участия трудящихся в управлении.

Третий этап (1929-1945 гг.). Организация индустриальной базы общественного производства, совершенствование структурного управления, методов подбора и подготовки кадров, планирования и организации производства.

Четвертый этап (1946-1965 гг.). Поиск новых форм функционирования и взаимодействия государственных органов управления, попытка перехода к территориальной и территориально-отраслевой системе управления, что привело к углублению администрирования.

Пятый этап (1965-1975 гг.). Осуществлена попытка хозяйственной реформы путем углубления роли экономического управления.

Шестой этап (1975-1995 гг.). Осознание невозможности реформирования административно-командной системы. Этот этап подтвердил необходимость радикальных изменений экономических отношений и коренных экономических реформ, проведение которых зависит от седьмого этапа (1985 гг. - нынешнее время). В седьмом этапе различают:

1-й подэтап - работа предприятий по первой модели хозрасчета, построенного на нормативном распределении прибыли;

2-й подэтап - использование второй модели хозяйственного расчета, построенной на нормативном распределении дохода, развитии арендных отношений;

3-й подэтап - внедрение прогрессивных форм организации труда, усиление кооперативного движения, расширение экономической свободы.

4-й подэтап - внедрение территориального хозрасчета на всех уровнях управления;

5-й подэтап - начало рыночных реформ. Реализация этого подэтапа осуществляется уже в условиях развития независимой национальной экономики Украины.

На различных этапах развития управленческой науки значительный вклад в нее сделали такие известные украинские ученые, как О. Терлецкий, Н. Павлик, Н. Драгоманов, М. Зибер, С. Подолинский, М. Туган-Барановский, И. Вернадский, Н. Вольский, Г. Цехановецкий, К. Воблий, Т. Войнаровский, В. Бандера, И. Коропецкий и др.

 

 

20. Факторы влияющие на процесс принятия управленческих решений. На процесс принятия решений влияют различные факторы, к основным из которых принято относить: • личностные оценки руководителя • уровень риска • время, и изменяющуюся внешнюю среду • информационные и поведенческие ограничения • отрицательные последствия • взаимозависимость решений. 4.1 Личностные оценки руководителя. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. Все управленческие решения основываются на системе ценностей руководителя их принимающего. Исследования посвященные изучению системы ценностей руководителей любого звена управления, показывают явное смещение акцентов в сторону экономики, политики и науки, в ущерб социальным, религиозным и эстетическим ценностям. На принятое решение оказывает влияние социокультурная среда- принято считать, что решения австралийского менеджера будут мягкими, значительную долю в них займет внимание к подчиненным. Южно- корейского - авторитарными и невоспринимающего проблемы других. Японского- будут содержать уважение к вышестоящим и отличаться высокой преданностью интересам фирмы. 4.2 Среда принятия решения. При принятии решений необходимо всегда учитывать риск. Риск- уровень определенности с которым можно спрогнозировать результат. Решение принимают в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности риска и неопределенности. Определенность- при принятии решения руководитель достоверно знает результат каждой из альтернатив. Список таких решений достаточно мал, причем чем выше уровень управления, тем меньше будет таких альтернатив. Риск- решениям принимаемым в условиях риска относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность- это степень возможности свершения данного события (изменяется от 0 до 1, или в процентах 0- 100%). Наиболее желательный способ определения вероятности- это использование статистического анализа и математических методов, этим способам должна сопутствовать объективность. Неопределенность- считается, что решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность наступления результата. Такая ситуация имеет место когда требующие учета факторы новы и сложны, либо быстро меняются. Наивысшим потенциалом неопределенности обладают: социокультурная, политическая и наукоемкая cреда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью мненеджер должен использовать релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Менеджер соединяет эту дополнительную информацию с накопленным опытом, способностью к суждению и интуицией. Действовать точно в соответствии с прошлым опытом, своими суждениями интуицией, и сделать предположение о вероятности событий. К этому способу прибегают в случаях временных и информационных ограничений. 4.3 Информационные ограничения. Информация необходимая для рационального решения проблемы. Но совсем не обязательно, что чем больше информации, тем лучше. Приведем три варианта обстоятельств в которых по разному оцениваются затраты и выгода от дополнительной информации. Рисунки: выгода от выгода выгода инфор- мации А расходы на В расходы С расходы информацию А: выгода от каждой дополнительной единицы информации, равна затратам на ее получение. Однако если вмешаются ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера, которые в будущем будут нарастать, покупка дополнительной информации станет нецелесообразной. В: расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. За нею руководству не следует стремится к получению дополнительной информации, поскольку даже при ее улучшении расходы превысят выгоду. С: выгоды от получения дополнительной информации превосходят затраты по ней, здесь получение дополнительной информации желательно. 4.4 Поведенческие ограничения. Это многочисленные психологические факторы и личност-ные особенности человека принимающего решения. 4.5 Негативные последствия. Выигрыш по одному направлению, получаемый в ходе реализации решения, обязательно сопровождается отрицательными последствиями. Решения в пользу продукции более высокого качества обязательно повлечет за собой рост издержек, уменьшение объема потребления. Автоматизация производства сопровождается снижением издержек, но одновременно сокращаются живые люди. Весь перечень негативных последствий необходимо учитывать принимая решения, сопоставление плюсов с минусами дает критику общего выигрыша. Есть негативные последствия, которые являются неприемлемыми при принятии решений. Это нарушения этических норм и законов. В подобных случаях негативные последствия следует трактовать как ограничения. 4.6 Взаимозависимость решений. Все решения принимаемые в ходе функционирования организационной системы в разной степени взаимосвязанны. Однако крупное решение требует сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, мелкие обычно затрагивают конкретный ее сегмент. Способность видеть как выстра-иваются и взаимодействуют решения становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявля-ющие способность разглядеть взаимозависимость решений обычно становятся кандидатами на повышение.

 

22.Методы обоснования управленческих решений. В научной литературе существует несколько различных подходов к классификации методов обоснования управленческих решений. Классификация методов обоснования управленческих решений. Рассмотрим каждый из представленных групп методов отдельно. Количественные методы применяются в тех случаях, когда факторы, влияющие на выбор решения, можно оценить количественно. Качественные методы используются тогда, когда факторы, определяющие принятие решения, не поддаются количественной характеристике и не могут быть измерены. К ним относятся экспертные методы, содержание которых будет рассмотрено далее. Аналитические методы характеризуются тем, что устанавливают аналитические зависимости между условиями выполнения задачи (факторами) и ее результатами (принятым решением). К аналитическим относится группа методов экономического анализа деятельности фирмы (например, построение уравнения безубыточности и нахождение точки безубыточности). Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистических материалов. Отличительная особенность этих методов - учет отклонений. Статистические методы включают методы теории вероятности и математической статистики. В теории управления наиболее часто используются следующие методы: - Корреляционно-регрессионный анализ; - Дисперсный анализ; - Факторный анализ; - Кластерный анализ; - Методы статистического контроля качества и надежности и т.д. Методы математического программирования рассматриваются прикладной математикой и содержат теорию и методы решения условных экстремальных задач с несколькими переменными. Наибольшее применение методы математического программирования нашли в сферах планирования номенклатуры и ассортимента изделий, определения маршрута изготовления изделий; минимизации отходов производственного процесса; регулирования уровня запасов; календарном планировании производства и т.д.

 

23.. Класифікація методів менеджменту

Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей.
Методы управления подразделяются на следующие группы:
1. Организационно-правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое.
2. Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.
Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует всех возможностей организации.
3. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.
4. Социально-экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка (по теории мотивации Маслоу). Кроме того, применение данной группы методов может не оказывать весомого влияния на творческих личностей, занятых интеллектуальным трудом. Они были сформулированы в 20-е гг. XX в.
5. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:

- создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными;

- предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии.

 

 

24. Понятие и виды административных методов управления.

Метод – это совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Административные методы – это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Административное воздействие – целенаправленное изменение субъектом управления состояния объекта.

В организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные (консультация, компромисс);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

Система административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

- воздействие на структуру управления;

- воздействие на процесс управления.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

Воздействие на процесс управления – это методы распорядительного влияния руководителя на коллектив в целом и личности в частности.

Административное воздействие связано с тремя типами подчинения:

- вынужденное и внешне навязанное;

- пассивное;

- осознанное, внутренне обоснованное.

Условно среди административных методов управления различают организационно-распорядительные методы управления и административно-распорядительные.

 

25. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

Соц.-психологич.методы делятся на 2 вида воздействия:

1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными;

2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом

 

 

27. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.

 

30. Сутність цілей організації, їх класифікація

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных под­систем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каж­дая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытека­ющие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели — это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле­дующих требований:

• четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

• конкретность содержания и реальная достижимость целей;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

• адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, по­вторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1) стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и ус­тойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным мо­ментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех ор­ганизации в острой конкурентной борьбе;

2) тактические, являющиеся логическим развертыванием стра­тегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они ха­рактеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

3) оперативные, представляющие собой детализацию стратеги­ческих и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пре­делах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева­лируют экономические интересы, т.е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работаю­щим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономиче­ских целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста­вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периоди­чески повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использова­нием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организаци­ях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де­ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окруже­нием — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр. Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с целями для организации в целом выделить и сформу­лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто­роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следу­ющего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функцио­нальных подсистем — маркетинга, производства, персонала, фи­нансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и ор­ганизации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: даль­нейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение ста­бильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизне­са; совершенствование структуры управления; привлечение ква­лифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск но­вых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершен­ствованием структуры управления; введением новых систем и ме­тодов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.

 

31. Основні елементи и етапи процесу планування

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет

собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование

обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации,

мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами

организации.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых

руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,

предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии

управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в

организации в достаточной степени.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:

1. Сбор, оценка и анализ информации, которая включает экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.

2. Формулирование основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.

3. Принятие решения и формулирование программы действий: установление конкретных количественных показателей - доходы, расхода, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.п.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений относительно приобретения и использование ресурсов, расширение или изменения организационной структуры банка; кадровое обеспечение.

4. Документирование: письменное оформление планов в такой последовательности - стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделов и банка в целом.

5. Координирование и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на равные Правления банка.

6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных расхождений - анализ причин и разработку корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и добыты результаты.

 

33. Процесс стратегического планирования
Стpaтeгичecкoe плaниpoвaниe - этo пpoцecc фopмyлиpoвaния миccии и цeлeй opгaнизaции, выбopa cпeцифичecкиx cтpaтeгий для oпpeдeлeния и пoлyчeния нeoбxoдимыx pecypcoв и иx pacпpeдeлeния c цeлью oбecпeчeния эффeктивнoй paбoты opгaнизaции в бyдyщeм. Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния являeтcя инcтpyмeнтoм, пoмoгaющим в пpинятии yпpaвлeнчecкиx peшeний. Егo зaдaчa зaключaeтcя в oбecпeчeнии нoвoввeдeний и измeнeний в дocтaтoчнoм oбъeмe для aдeквaтнoй peaкции нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe. Плaниpoвaниe cтpaтeгии нe зaвepшaeтcя кaким-либo нeмeдлeнным дeйcтвиeм. Обычнo oнo зaкaнчивaeтcя ycтaнoвлeниeм oбщиx нaпpaвлeний, cлeдoвaниe кoтopым oбecпeчивaeт pocт и yкpeплeниe пoзиций opгaнизaции.
Однoй из глaвныx xapaктepныx чepт cтpaтeгичecкoгo плaнa являeтcя eгo aдaптивнocть, т.e. cпocoбнocть пpиcпocaбливaтьcя к paзличным измeняющимcя фaктopaм.
Пpoцecc cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния включaeт в ceбя cлeдyющиe ocнoвныe этaпы:

- фopмyлиpoвaниe цeлeй opгaнизaции;

- идeнтификaция дeйcтвyющиx в нacтoящee вpeмя зaдaч и cтpaтeгии;

- aнaлиз внeшнeгo oкpyжeния пoд yглoм дeйcтвитeльнoй вoзмoжнocти дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй;

- aнaлиз pecypcoв, кoтopый, c oднoй cтopoны, дaeт вoзмoжнocть идeнтифициpoвaть имeющиecя в pacпopяжeнии pecypcы, a c дpyгoй - пoзвoляeт выявить cильныe и cлaбыe cтopoны дaннoгo пpeдпpиятия;

- идeнтификaция cтpaтeгичecки блaгoпpиятныx cлyчaeв и yгpoз;

- ycтaнoвлeниe cфepы и мacштaбa нeoбxoдимыx измeнeний cтpaтeгии;

- пpинятиe cтpaтeгичecкиx peшeний;

- внeдpeниe cтpaтeгии;

- кoнтpoль зa peaлизaциeй cтpaтeгии.

 

 

34..Характеристика довгострокового й стратегічного планування

Дoлгocpoчнoe плaниpoвaниe cocтaвляeт ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм экcтpaпoляции, a cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe — ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм пpeдвидeния измeнeний. Глaвнoe paзличиe мeждy ними cocтoит в тpaктoвкe бyдyщeгo.

В cиcтeмe дoлгocpoчнoгo плaниpoвaния пpeдпoлaгaeтcя, чтo бyдyщee мoжeт быть пpeдcкaзaнo пyтeм экcтpaпoляции иcтopичecки cлoжившиxcя тeндeнций pocтa. Выcшee pyкoвoдcтвo фиpмы oбычнo иcxoдит из тoгo, чтo в бyдyщeм итoги дeятeльнocти yлyчшaтcя пo cpaвнeнию c пpoшлым, и oнo пpинимaeт peшeниe o дocтижeнии бoлee выcoкиx пoкaзaтeлeй.

Типичный peзyльтaт тaкoй пpaктики — пocтaнoвкa oптимиcтичecкиx цeлeй, c кoтopыми oбычнo нe cxoдятcя peaльныe итoги. В фиpмax, гдe yпpaвлeниe пocтaвлeнo xopoшo, peзyльтaты дeятeльнocти oбычнo вышe, чeм пpeдcкaзывaeт экcтpaпoляция. В тex жe кoмпaнияx, гдe yпpaвлeниe пocтaвлeнo xyжe, peaльныe итoги нижe нaмeчeнныx цeлeй.

В cиcтeмe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния oтcyтcтвyют пpeдпoлoжeния o тoм, чтo бyдyщee нeпpeмeннo дoлжнo быть лyчшe пpoшлoгo, и нe cчитaeтcя, чтo бyдyщee мoжнo изyчить мeтoдoм экcтpaпoляции.

В кaчecтвe пepвoгo шaгa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пpeдпpинимaeтcя aнaлиз пepcпeктив фиpмы, зaдaчeй кoтopoгo являeтcя выяcнeниe тex тeндeнций, oпacнocтeй, шaнcoв, a тaкжe oтдeльныx «чpeзвычaйныx cитyaций», кoтopыe cпocoбны измeнить cлoжившиecя тeндeнции. Опpeдeлeниe пepcпeктив пpeдoтвpaщaeт выxoд peзyльтaтoв зa пpeдeлы oбoзpимocти.

Втopым шaгoм являeтcя aнaлиз пoзиций в кoнкypeнтнoй бopьбe. Егo зaдaчeй являeтcя oпpeдeлeниe тoгo, нacкoлькo мoжнo пoднять peзyльтaты paбoты фиpмы, yлyчшив кoнкypeнтнyю cтpaтeгию в тex видax дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя.

Тpeтий шaг пoлyчил нaимeнoвaниe мeтoдa выбopa cтpaтeгии. Он пpeдcтaвляeт coбoй cpaвнeниe пepcпeктив фиpмы в paзличныx видax дeятeльнocти, ycтaнoвлeниe пpиopитeтoв в pacпpeдeлeнии pecypcoв мeждy paзличными видaми дeятeльнocти для oбecпeчeния бyдyщeй cтpaтeгии.

Фиpмa мoжeт yдoвлeтвopитьcя cвoими вoзмoжнocтями (cyщecтвyющим пoтeнциaлoм) в кaчecтвe opиeнтиpa нa бyдyщee. Анaлиз пpeдeлoв нa этoм зaкaнчивaeтcя, и фиpмa пepexoдит к cocтaвлeнию пpoгpaмм и бюджeтoв. Однaкo вo мнoгиx cлyчaяx cyщecтвyющий пoтeнциaл для фиpмы нeпpиeмлeм.

В этoм cлyчae cлeдyющим шaгoм являeтcя aнaлиз пyтeй дивepcификaции. Егo зaдaчeй являeтcя oцeнкa нeдocтaткoв нынeшнeгo нaбopa видoв дeятeльнocти и aнaлиз нoвыx видoв, к кoтopым фиpмe cлeдyeт пepeйти.

Зaключитeльный шaг cocтoит в пocтaнoвкe двyx гpyпп зaдaч: кpaткocpoчныx, paccчитaнныx нa тeкyщee выпoлнeниe, и cтpaтeгичecкиx. Тeкyщиe пpoгpaммы и бюджeты opиeнтиpyют oпepaтивныe пoдpaздeлeния фиpмы в иx пoвceднeвнoй paбoтe, нaпpaвлeннoй нa oбecпeчeниe тeкyщeй peнтaбeльнocти, тoгдa кaк cтpaтeгичecкиe пpoгpaммы и бюджeты зaклaдывaют ocнoвы бyдyщeй peнтaбeльнocти.

 

35. Бизнес-план --это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов.

В плане характеризуются основные аспекты коммер-ческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Поэтому бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Бизнес-план помогает решать следующие основные проблемы, возникающие при создании собственного дела:

- определить конкретные направления деятельности пред-приятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

- зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, кото-рые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

- выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;

- определить систему маркетинговых мероприятий по иссле-дованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразова-нию, каналам сбыта и др.;

- оптимизировать организующую структуру управления;

- оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

- выявить те трудности, которые способны помешать выпол-нению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.

Структура бизнес-плана.

Бизнес-план как документ наделен специфичными, только ему присущими чертами, но при этом о нем нельзя говорить как о документе со строго заданными параметрами. Четкой регламентации структуры бизнес-плана не существует. Однако есть ряд пунктов, которые являются основополагающими и без которых бизнес-план не может играть поставленной перед ним роли: это разделы, освещающие идеи, цели бизнеса, специфику продукта предприятия, определяющие структуру будущего предприятия, его финансовый проект и перспективы развития, предлагающие конкретную стратегию поведения фирмы в реальных рыночных условиях.

Таким образом, при создании собственного дела предприниматель должен составить бизнес-план с желательным рассмотрением следующих пунктов:

1) общая характеристика организации (резюме);

2) характеристика товаров (услуг);

3) рынок сбыта товаров (услуг);

4) конкуренция на рынках сбыта;

5) план маркетинга;

6) план производства;

7) организационный план;

8) риски в деятельности;

9) финансовый план;

Приложения.

 

 

36. Оцінка ринкових позицій фірми з використанням SWОТ -аналізу

Для успешного бизнес-плана, когда необходимо описать кратко перспективы развития предприятия, можно воспользоваться методологией SWOT - анализа. Данный анализ четко и конкретно, а главное кратко поможет донести информацию до инвестора.

Название SWOT-анализа – это аббревиатура начальных букв английских слов:

S – strenghts (силы)W – weaknesses (слабости)O – opportunities (возможности)T – threats (угрозы).

Strenghts – силы

Определите внутренние силы предприятия – это факторы, которые составляют сильные стороны вашего предприятия. Внутренние силы действующего и работающего или начинающего деятельность предприятия составляют нанятые им работники или приобретенная техника, либо наличие достаточных финансов, используя которые, вы сможете реализовать свой бизнес-план. Внутренними силами являются, например:

- длительное сохранение лидирующих позиций на рынке (кто является лидером по следующим показателям:

o объем торгов?

o Ассортимент предлагаемых продуктов?

o Время пребывания на рынке?

o Клиенты компании?

o И т.д.

- современная технология и обученный персонал (кто является работниками компании? Насколько хорошо обученные? Сколько человек работает? И т.д.)

- очень хорошее финансовое положение (кто доминирует на рынке по уровню рентабельности?

- присутствует ли западный менеджмент?

- Присутствует ли западный капитал в компании.

Weaknesses – слабости

Определите внутренние слабости фирмы – это факторы, которыми вы на своем предприятии недовольны или которые могут тормозить развитие. Внутренние слабости – это узкие места, наличие которых на предприятии вы осознаете, и которые, при необходимости, смогли бы сами устранить. Внутренними слабостями являются, например:

- неудовлетворительное управление качеством

- большие общие расходы

- низкая квалификация рабочей силы

- отсутствие навыков в сфере сбыта, производства, развития продукции

- продукт морально устарел

- плохая репутация продукции или товарного знака среди покупателей

- низкая кредитоспособность

- и т. д.

Opportunities – возможности

Определите внешние возможности – это внешние факторы, которые могут способствовать быстрому развитию вашего предприятия. Внешние возможности – это факторы, возникновению которых вы сами способствовать не можете, но зато можете использовать с пользой для своего бизнеса. Внешними возможностями являются, например:

- исчезновение двойного таможенного