Тема 5. Децентрализация управления и учет результатов по центрам ответственности

Основы построения финансовой структуры компании, выделение центров ответственности. Классификация центров ответственности: по объему полномочий и ответственности – центры затрат, центры прибыли, центры выручки, центры инвестиций; по выполняемым функциям – основные и вспомогательные центры ответственности.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности. Критерии ответственности и их увязка с системами планирования и мотивации.

Построение матриц затрат, их значимость для компании.

Понятие трансфертной цены. Методы формирования трансфертных цен, применяемые в практической деятельности.

 

Методические рекомендации

Финансовая структура компании формируется на основе утвержденной организационной структуры, она определяет центры финансовой ответственности, в рамках которых осуществляется управление затратами. Подробно методика построения финансовой структуры рассматривается в рамках дисциплины «Финансовое планирование».

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений:

а) осуществляющих операции, конечная цель которых – оптимизация прибыли;

б) способных оказать непосредственное воздействие на прибыльность;

в) отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Главный принцип управления по ЦФО – центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода времени. Существует несколько признаков классификации затрат. Наиболее распространенным является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

· центр затрат – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, цех);

· центр дохода (выручки) – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово – сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продажи товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

· центр прибыли – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны только за финансовые результаты своей деятельности;

· центр инвестиций – это структурное подразделение или группа подразделений, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);

· центр управления и контроля – это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Требования к учету затрат по центрам ответственности:

· в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

· во главе каждого центра должно быть ответственное лицо – менеджер;

· необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности; при этом менеджер отвечает только за те затраты, которые может контролировать;

· степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

· желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми.

Трансфертное ценообразование возникает, когда продукция одного предприятия, входящего в холдинг, потребляется другим предприятием холдинга. Трансфертные цены напрямую влияют на финансовые результаты деятельности предприятий.

Трансфертные цены влияют на принятие решений «make-or-bye» - производить промежуточный продукт самостоятельно или закупать его на стороне.

Методы трансфертного ценообразования:

· ценообразование на основе рыночных цен;

· ценообразование на основе маржинальных затрат;

· ценообразование на основе полных затрат;

· ценообразование на основе подхода «затраты плюс»;

· ценообразование на основе маржинальных затрат плюс постоянная фиксированная надбавка;

· ценообразование на основе переговоров;

· двойное ценообразование.

 

Литература: (2), (4), (5), (6 0), (8), (12), (14).

Вопросы для самопроверки

1. Для чего формируется финансовая структура предприятия?

2. Что такое центры финансовой ответственности, какие виды ЦФО вы знаете?

3. Каковы требования к учету затрат в ЦФО?

4. Какие методы трансфертного ценообразования вы знаете?

5. В каких коммерческих структурах возникает необходимость грамотного формирования трансфертных цен?

Тема 6. Планирование и контроль накладных расходов

Структура накладных расходов. Порядок отнесения накладных расходов на продукцию. Единые ставки распределения накладных расходов. Процедура исчисления ставок распределения накладных расходов для отдельных центров затрат. Распределение общезаводских накладных расходов по центрам затрат. Распределение накладных расходов центров затрат на продукцию. Выбор базы распределения накладных расходов для производственных предприятий и сферы услуг.

Анализ накладных расходов для принятия управленческих решений. Контроль накладных расходов.

 

Методические рекомендации

Невозможно с точностью оценить косвенные ресурсы, потребленные при производстве продукта, так как мы не можем проследить путь конкретного элемента накладных расходов в процессе производства конкретного продукта. Вместо этого мы должны подсчитать потребленные косвенные ресурсы. Таким образом, себестоимость продукции имеет тенденцию становиться менее точной, т.к. доля накладных расходов в структуре затрат возрастает.

Определение себестоимости продукции необходимо для следующих двух целей:

- во-первых, чтобы удовлетворить требования финансового учета

(для распределения производственных затрат, понесенных за определенный период, между себестоимостью реализованной продукции и запасов);

- во-вторых, для обеспечения полезной информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Для нужд финансового учета может не требоваться точное отслеживание затрат на конкретный продукт, здесь важно, чтобы общая сумма затрат имела достоверный результат.

Что же касается управленческих решений, то здесь требуются более точные данные о себестоимости, чтобы можно было определить, какие продукты являются прибыльными, а какие убыточными. Если данные о себестоимости продукции будут искажены, то управляющие могут принять решение о прекращении производства продукта, приносящего прибыль, или продолжить производство убыточного продукта.

Многие компании используют упрощенные методы отнесения накладных расходов на продукт. Эти методы использовались десятилетия назад, когда накладные расходы были сравнительно небольшими, а ассортимент продукции - нешироким. Искажения, возникающие при применении упрощенных методов, не играли существенной роли.

Сегодня компании производят широкий ассортимент продукции, прямые затраты могут составлять относительно небольшую долю суммарных затрат, а накладные расходы имеют существенное значение. Следовательно, и более правильное распределение накладных расходов требует особого внимания.

Процедура исчисления ставок распределения накладных расходов для отдельных центров затрат включает следующие этапы:

· - распределение всех общезаводских накладных расходов по центрам затрат производства и обслуживания;

· - перераспределение накладных расходов центров затрат обслуживания на центры затрат производства;

· - расчет соответствующих ставок распределения накладных расходов для каждого центра;

· - отнесение накладных расходов центров затрат на продукцию.

Представленный метод рекомендован в большей степени для составления финансовой отчетности и соответствует Стандартному положению бухгалтерского учета (Statement of Standart Accounting Practice, SSAP 9), которое гласит, что все прямые производственные затраты и накладные расходы должны быть отнесены на продукты, а непроизводственные накладные расходы должны фиксироваться как затраты отчетного периода. Обоснованием этого является то, что все производственные накладные расходы имеют место при производстве продукции, и, таким образом, каждая единица произведенной продукции получает выгоду от этих расходов. Следовательно, на каждую единицу произведенной продукции должна быть начислена часть накладных расходов.

Литература: (4), (14).

Вопросы для самопроверки

1. Для каких целей необходимо грамотное распределение накладных расходов?

2. Какие этапы включает процедура распределения накладных расходов на продукт?