Тема 5. Конфликтные ситуации и пути их решения

Конфликтная ситуация и ее причины

 

Многим знакома ситуация: в отдел службы по управлению персонала приходит линейный руководитель и заявляет, что один из его сотрудников абсолютно некомпетентен, срывает показатели целого отдела и тому подобное. В качестве примеров менеджер приводит конкретные случаи из рабочего процесса. Причины этого конфликта можно разделить на два блока.

 

1. Связанные со снижением рабочих показателей: недостаток профессиональных навыков. Если сотруднику расширили функционал, но не провели должное обучение, вполне закономерно, что он будет выполнять свою работу не на должном уровне. Понижение мотивации к выполняемой работе. Когда вовремя не было замечено стремление сотрудника к дальнейшему профессиональному развитию и/или карьерному росту, естественно, что у него может снизиться интерес к работе. Уменьшение степени лояльности к компании. Если уровень зарплаты работника ниже среднерыночного и ему постоянно поступают предложения от конкурентов, то вполне вероятно, что его лояльность уменьшится. Неудобный график работы. Возможно, связи с изменившимися условиями оговоренный первоначально рабочий график перестал устраивать сотрудника.

 

2. Связанные с ухудшением рабочего климата: отсутствие «обратной связи» со стороны руководителя. Нарушение нормальных взаимоотношений между руководителем и сотрудником, в связи с чем последний не может вовремя исправить недостатки своей работы. Личная неприязнь и антипатия между недавними коллегами. Негативные последствия. С одной стороны, руководитель, как правило, обладает большим профессионализмом, чем подчиненный, соответственно, имеет выше стоимость на рынке и более ценен для компании. Менеджерские качества позволяют грамотному управленцу обеспечивать слаженную и четкую работу всего отдела, исходя из индивидуальной оценки способностей каждого сотрудника. С другой стороны, замену уволенному специалисту, даже если он является не самым важным звеном в работе всей организации, возможно, придется искать довольно долго и, скорее всего, новый работник обойдется компании дороже. Сотрудникам отдела персонала придется потратить немало времени на поиск нового штатного сотрудника, а «простой» в рабочем процессе из-за отсутствия необходимого специалиста неминуемо приведет к незапланированным финансовым потерям. Любое сообщество людей, группа, коллектив и так далее представляют собой систему. Поэтому прецедент в виде всего одного, возможно необоснованного, увольнения сотрудника может повлечь за собой: нарушения/сбои в механизме работы всего коллектива; создание условий для возникновения в будущем похожих ситуаций; рост недовольства среди рядовых сотрудников; понижение уровня лояльности работников к компании, так как коллеги уволенного в любом случае «примерят» его проблемы на себя.

 

При сложившейся ситуации на рынке труда подобные настроения среди персонала могут привести к увеличению текучки кадров. Поэтому удержание сотрудника в стенах компании, даже в случае недовольства им со стороны непосредственного руководителя, представляется наиболее оптимальным «политическим» курсом HR-отдела. В каком направлении должна действовать служба управления персоналом, если все-таки линейный руководитель твердо настаивает на увольнении своего подопечного?

Пути разрешения конфликта

Следовательно, первые действия службы управления персоналом, в функции которой входит оптимизация рабочего процесса, должны быть направлены на выявление причин возникшего конфликта. Это поможет прийти к правильному пониманию того, как следует поступить в конкретном случае, чтобы попытаться примерить «враждующие» стороны и удержать всех на своих рабочих местах. Вот что думает по этому поводу, руководитель отдела по работе с персоналом кадровой компании:

 

«Решения в области управления персоналом принимаются в зависимости от специфики каждого случая – от ситуации в компании, бизнес-процессов, стратегии, подхода к управлению персоналом и так далее. Единых рецептов здесь быть не может. Разные ситуации предполагают различные подходы к решению, а в условиях сегодняшней нехватки специалистов на рынке труда, оно, скорее всего, будет направлено на сохранение члена команды». Сотрудник, узнавший о стремлении непосредственного руководителя уволить его, даже при положительном исходе дела, вполне может захотеть сам уйти из компании. И тогда лучшим вариантом будет перевод работника в соседний отдел, в подчинение к другому руководителю.

Тема 6. Кадровое планирование в организации

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями. Работники службы управления персоналом должны:

хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений. Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками. С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

- техническое обеспечение управленческого труда.

 

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер. Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный. Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.