Передача существующих знаний из одной части организации в другую

Задача повторного использования ранее созданных знаний для решения новых проблем давно находилось в центре внимания менеджеров. Этот вопрос в особенности занимал американцев. Как уже отмечалось выше, решение виделось в создании "баз знаний" на основе широкого использования информационных технологий. Однако эти попытки потерпели крах. Упование на информационные технологии как на решение всех проблем на проверку оказалось безнадежной утопией.

Однако это не означает, что проблема повторного использования уже существующих знаний потеряла свою актуальность. Совсем напротив, в современных условиях она только возросла. Правда, теперь решение ищется не в технологической сфере (информационные технологии), а в сфере оригинальных организационных решений, в которых информационным технологиям отводится вспомогательная роль. Заметным событием, охватывающим этот вопрос, стал выход книги [38]. Автор этой работы затрагивает организационные аспекты эффективной передачи существующих знаний внутри одной компании. Утверждается, что в зависимости от ряда факторов, в любой компании имеют место пять видов передачи (трансферта) знаний: (1) последовательный трансферт (Serial Transfer), (2) ближний трансферт (Near Transfer), (3) дальний трансферт (Far Transfer), (4) стратегический трансферт (Strategic Transfer) и (5) экспертный трансферт (Expert Transfer). Каждый из видов трансферта имеет свои закономерности и правила осуществления, придерживаться которых надо обязательно, если компания хочет обеспечить эффективность этих процессов.

Проблема передачи знаний имеет самое непосредственное отношение к проблеме трансферта технологий. Как известно, сегодняшняя ситуация на рынках высокотехнологичной продукции характеризуется интенсивным ростом лицензионной торговли. При этом большая часть этой торговли приходится на сделки между подразделениями внутри транснациональных компаний. Меньшая часть лицензионных соглашений приходится на передачу результатов интеллектуальной деятельности между независимыми организациями. Например, между научно-исследовательскими организациями, включая учебные заведения, и коммерческими фирмами.

Формально лицензионные соглашения подразумевают передачу таких объектов интеллектуальной собственности как изобретения, промышленные образцы, ноу-хау и другие. Однако в большинстве случаев за формальными юридическими обязательствами передать нечто должна стоять передача реальных знаний, что, как уже отмечалось, весьма не простая задача, если, кончено, мы хотим приобрести не пустышку в красивой обертке, а реальную ценность, на которой в последствии хотим заработать сами.

Обсуждая ту же проблему передачи знаний, авторы книги [39] ставят вопрос более широко. Они справедливо отмечают, что прежде чем передавать знания внутри организации, надо знать, что же эта организация знает. Как показывает опыт, это – отнюдь не тривиальная проблема. Авторы указывают, что для передачи знаний существует, по крайней мере, четыре препятствия. Главнейшее из них – незнание того, что же действительно фирма знает. Три других – абсорбционная способность компании по отношению к знаниям, недостаток отношений в организации, а также скорость передачи – также вносят свой негативный вклад в снижение качества познавательной деятельности в компании. В качестве решения проблемы авторы предлагают концепцию "внутреннего бенчмаркинга", который представляет собой процесс выявления, обмена и использования знаний и практических навыков внутри собственной организации.

8. Измерение ценности интеллектуальных активов или/и влияния "управления знаниями" на результаты бизнеса

Проблема всевозможных измерений всегда была одной из ключевых проблем управленческой теории и практики. Не стало это исключением и с появлением дисциплины "управления знаниями". Целый ряд книг, составивших так называемое "первое поколение" книг по "управлению знаниями", был посвящен именно этой проблеме.

Так в книге [40], констатируется ставшая в последние годы еще более очевидная истина: финансовая отчетность не отражает всю рыночную стоимость компаний. Значительная часть ценности компании приходится на так называемый "интеллектуальный капитал", существование которого, с одной стороны, признается фондовым рынком, а с другой – "не признается" бухгалтерской отчетностью.

В связи с таким положением вещей ряд фирм предпринимают попытки учесть и представить в публичной отчетности свою интеллектуальную составляющую. В частности, авторы рассматриваемой книги описывают так называемую "модель "Скандии"" - шведской страховой фирмы, которая стала одним из пионеров оценки своих интеллектуальных активов. "Скандия" разбивает свою рыночную стоимость (суммарную стоимость своих акций) на две составляющих – финансовый капитал и интеллектуальный капитал. Интеллектуальный капитал разбивается на (1) "человеческий капитал" и (2) "структурный капитал".

"Человеческий капитал" представляет собой знания, навыки, инновационность и способность индивидуальных сотрудников компании решать возникающие задачи. Сюда также включаются ценности, культура и философия компании. "Человеческий капитал" - это не собственность компании.

"Структурный капитал" представляет собой торговые марки, документированные бизнес-процессы и все то, что обеспечивает производительность персонала. Другими словами, "структурный капитал" – это то, что останется в офисе, после того, как все сотрудники уйдут домой. "Структурный капитал" состоит из (а) "капитала потребителя" (customer capital) и (б) "организационного капитала". "Капитал потребителя" охватывает ценность, которой обладают установленные с потребителями отношения. "Организационный капитал" также делится на (а) "инновационный капитал" (innovation capital) и (б) "процессный капитал" (process capital). "Инновационный капитал" включает все то, что создает основу для успеха в будущем, включая интеллектуальные активы (объекты интеллектуальной собственности). "Процессный капитал" включает формализованные внутри компании процедуры обмена опытом, использования информационных технологий, печатных материалов и т.п. "Структурный капитал" в отличие от "человеческого капитала" составляет собственность компании.

Отличительной особенностью "интеллектуального капитала" служит то, что для его измерения используются нестоимостные показатели. В частности, "Скандия" использует и постоянно замеряет примерно тридцать показателей, характеризующих состояние ее "интеллектуального" капитала. Большинство из них имеет неденежное измерение. Опыт "Скании" подробно описан в работе [41].

В другой работе [42] предлагается концепция "нового баланса" (New Balance Sheet). Автор считает, что реальный баланс любой компании состоит из двух составляющих: "видимой" и "невидимой". Фондовый рынок оценивает компанию по сумме двух частей. "Видимая" часть баланса – это то, что мы увидим, если посмотрим в финансовую отчетность фирмы. Однако рыночная капитализация здоровой фирмы будет существенно превышать данные финансовой отчетности. Разность будет составлять ценность "невидимой" части. У "невидимой" части баланса есть свой актив и пассив. Актив имеет структуру, очень похожую на то, что авторы предыдущей книги назвали "интеллектуальным капиталом". Актив "невидимой" части уравновешивается пассивом, который состоит из двух частей: (а) "невидимых" обязательств (например, обязательства пожизненного найма в японских компаниях) и (б) "невидимого" капитала акционеров. Таким образом, собственность акционеров состоит из чистых активов "видимой" (финансовой) части и "невидимого" капитала. Как и предыдущие авторы, автор этой книги считает, что все попытки использовать стоимостные показатели для "невидимой" части баланса – от лукавого. Похожие идеи высказываются автором книги [43].

Говоря о проблеме измерений в бизнесе, безусловно, следует упомянуть так называемую "сбалансированную систему показателей" - ССП (The Balanced Scorecard), которая была разработана в 90-ые годы и продолжает развиваться поныне широко известными теперь американскими специалистами Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном [44,45]. Сами авторы позиционируют свой инструмент в качестве средства успешной реализации стратегии бизнеса, заблаговременно сформулированной вне их системы. В формулировании стратегии, считают авторы, всегда присутствует элемент искусства, интуиции, озарений и т.п. Однако как только стратегия сформулирована, все "искусство" на этом заканчивается, "гармония" уступает место "алгебре". Начинается кропотливая ежедневная работа по претворению принятых стратегических решений в жизнь. Именно здесь "сбалансированная система показателей" дает превосходные результаты.

В рассматриваемом нами контексте "управления знаниями" ССП играет двоякую роль. (1) На первоначальном этапе, когда посредством составления "карты стратегии" заблаговременно сформулированная стратегия бизнеса переводится на язык оперативных мероприятий, появляется возможность более тщательно проверить эту стратегию на предмет ее непротиворечивости и согласованности ее различных составляющих частей. Если в результате этого процесса противоречия в самом деле обнаруживаются, менеджеры получают возможность вернуться к повторному рассмотрению своих основополагающих идей. Кроме того, (2) "сбалансированная система показателей", охватывая практически все ключевые аспекты бизнеса компании, обеспечивает превосходную обратную связь. Получение и использование в анализе численных значений сбалансированных показателей предоставляет отличную возможность все вновь и вновь перепроверять исходные предположения, на которых построен данный бизнес. Если у фирмы по какой-то причине возникают проблемы, показатели, безусловно, дадут об этом знать, причем сигнал может прийти откуда угодно. Например, показатели могут проинформировать, что у фирмы имеются проблемы во взаимоотношениях с потребителями, либо тот или иной процесс бизнеса дает сбой, или имеются проблемы в работе персонала.

Практическое освоение этого инструмента началось на Западе совсем недавно. Думается, что настал момент широкого распространения его и у нас в стране. Особенно актуальным применение этого инструмента выглядит для компаний, работающих или планирующих работать на западном рынке. С нарастанием конкуренции на внутреннем рынке ССП будет становиться все более актуальной и для компаний, целиком ориентированных на отечественный рынок. В контексте же предстоящего вступления России во ВТО, применение этого инструмента становится чрезвычайно важным для всякой серьезной компании.

Подводя итог нашему краткому обзору литературы по новой дисциплине "управления знаниями" отметим еще раз нижеследующие моменты. Основная проблема "управления знаниями" - это организационные аспекты "жизни" знаний. Жизнь знаний поддерживается информационными технологиями, но основные знания существуют "неявно". Познавательная деятельность должна быть эффективной. Компания, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, должна познавать быстрее и качественнее своих конкурентов. Если это обеспечено, компания раньше других сможет увидеть постоянно возникающие в условиях высокой неопределенности новые благоприятные возможности. Если свое новое знание она быстро сможет подкрепить реальными действиями – успех гарантирован.

По отношению к "управлению знаниями" существует "неоднозначное" отношение. Есть скептики, которые считают, что это – очередная попытка консультантов еще раз заработать на давно известных вещах. Однако знакомство с литературой по "управлению знаниями" оставляет впечатление, что по крайне мере две идеи кажутся заслуживающими самого серьезного внимания:

· знания и информация – это не одно и то же;

· познавательная деятельность внутри организации может протекать более или менее эффективно в зависимости от конкретных организационных и информационно-технологических решений.

Обе идеи имеют значительные практические последствия.

Литература:

1.Цитируется по: Григорьева Т.П. Японская художественная традиция. – М.: Наука, 1979.
2.Hamel, G., Prahalad C.K. “Competing for the Future”, Harvard Business School Press, 1994.
3.Горский В.Г., Адлер Ю.П. Планирование промышленных экспериментов. Модели статики. – М.: Металлургия, 1974.
4.de Geus, A., “Planning as Learning”, Harvard Business Review, August-September, 1988.
5.Nonaka, I., Takeuchi H. “The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation”, New York: Oxford University Press, 1995.
6.Налимов В.В. Вероятностная модель языка. О соотношении естественных и искусственных языков. – М.: Наука, 1974.
7.MacCormak, E.R. Meaning. variance and metaphor. – Brit. J. Philos. – 1971. – v. 22. - # 2.
8.Feyerabend, P.K. On the “meaning” of scientific terms. – J. Philos. – 1965. – v.62. -# 10.
9.Налимов В.В. Вероятностная модель языка. О соотношении естественных и искусственных языков. – М.: Наука, 1979.
10.Nalimov, V.V. In the labyrinths of language. A mathematician’s journey by/ Ed. by Robert G. Golodny. – Philadelphia: ISI Press. – 1981.
11.Ruggles, R., “The State of the Notion: Knowledge Management in Practice”// California Management Review, Spring 1998, Vol. 40, No.3.
12.von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I. “Enabling Knowledge Creation: How To Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation”, New York: Oxford University Press, 2000.
13.Nonaka, I., Konno, N. “The Concept of “Ba”: Building a Foundation of Knowledge Creation”// California Management Review, Spring 1998, Vol. 40, No.3.
14.Coase, R. “The Nature of the Firm”, 1937.
15.Адлер Ю.П. Наука? Что еще за штука?// Стандарты и качество. – 2000. - № 2.
16.Нив Г. Пространство доктора Деминга. – Тольятти: Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998.
17.Deming, E.W. The new economics for industry, government, education. – 2nd edition. – Cambridge, MA: Massachusetts Technological Institute, 1995.
18.McNair, C.J., Leibfried, K.H.J. Benchmarking. A tool for continuous improvement. – Essex Junction, VT: Oliver Wight Publications, Inc., 1992.
19.Christensen, C.M. “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail”, Harvard Business School Press, 1997.
20.Porter, M. “What Is Strategy?" - Harvard Business Review, November-December 1996. (Есть русский перевод: В сб. Портер М. Конкуренция. – С.-Пб., М., Киев: Издательский дом "Вильямс", 2001).
21.Абт К.Ч., Фостер Р.Н., Ри Р.Г. Методика составления сценариев. – В сб.: Руководство по научно-техническому прогнозированию. – М.: Прогресс, 1977.
22.Grove, Andrew “Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company”, Bantam Books, 1999.
23.van der Heijden, K. “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”, John Wiley & Sons, 1996.
24.Hamilton, W.F. “Managing Real Options”//Wharton on Managing Emerging Technologies, John Wiley & Sons, 2000.
25.Trigeorgis, L. “Real Options”, MIT Press, 1996.
26.Клейнен Дж. Статистические методы в имитационном моделировании. – Вып. 1 и 2. – М.: Статистика, 1978.
27.Pfeffer, J., Sutton, R. “The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action”, Harvard Business School Press, 2000.
28.Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организации настраиваются на обеспечение требований потребителей. – В сб.: Поставщик и потребитель. - М.: Редакционно-информационное агентство "Стандарты и качество", 2000.
29.Бубер М. Два образа веры. – М.: Республика, 1995.
30.Адлер Ю.П. Новое направление в статистическом контроле качества – методы Тагути. – М.: Знание, 1988.
31.Адлер Ю.П. Введение в планирование эксперимента. – М.: Металлургия, 1969.
32.Альтшуллер Г.С. АРИЗ – значит победа. – В сб.: Правила игры без правил. –Петрозаводск: Карелия, 1989.
33.Шолтес П. Команды в век систем//Методы менеджмента качества. – 2000. - № 6 и 7.
34.Райков А.Н. Стратегия – практичный инструмент лидерства // РЦБ. Управление компанией № 1 (02) 2001.
35.Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999.
36.Wenger, Etienne “Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity” Cambridge University Press, New York, 1998.
37.Васкевич Д. Стратегия клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса. – Киев: Диалектика, 1996.
38.Dixon, N.M. “Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know”, Harvard Business Press School, 2000.
39.O’Dell, C.S., Grayson, C.J. “If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practices”, The Free Press, New York, 1998.
40.Edvinsson, L., Malone M.S. “Intellectual Capital: Realizing Your Companies True Value By Finding Its Hidden Brain Power”, Harper Business, 1997.
41.Johnson, H.T., Brцms, A. Profit beyond measure. – New York a. o.: The free press. – 2000.
42.Sveiby, K.E. “The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge Based Assets”, Berrett-Koehler Publishers, 1997.
43.Stewart, Thomas “Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations”, Bantam Books, 1998.
44.Kaplan, Robert, Norton, David “The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action”, Harvard Business School Press, 1996.
45.Kaplan, Robert, Norton, David “The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment”, Harvard Business School Press, 2001.
Об авторах

Адлер Юрий Павлович - Вице-президент Российской Академии проблем качества, профессор Московского института стали и сплавов (Технологический университет), д.т.н., член Американского общества качества.
Черных Евгений Александрович - аспирант Московского института стали и сплавов (Технологический университет).