Сша: ставка на индивидуальность

Пожизненный найм.

Когда человек входит в организацию, он посвящает себя ей на всю жизнь и

остается и ней до пенсии (55 или 60 лет). Он не перебегает из одной

организации в другую. Организация заботится о нем и течение всей его жизни и

не может легко прервать этот союз. Если же сам работник покидает компанию или

подвергается увольнению, это серьезно сказывается па его карьере.

Вследствие системы пожизненного найма новый набор производится обычно в

апреле, среди выпускников средней школы и колледжей и университетов. Компании

редко объявляют замещение вакансий в другое время года.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт.

Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого. Женщины не

остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и посвящают себя

семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и в сфере услуг

мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще до недавнего

времени сохранялось определенное число временных работников, которые играли

роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периода

массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их

практически не осталось.

Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры по

снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней

возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит

иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.

Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не

может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на

труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих из

подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше

возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерние

предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с

повышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное

«возвращение в деревенский домик» с оплатой, - все эти методы находят частое

применение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнее

средство - принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят

уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие

компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения

осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.

Система пожизненного найма коренится в традиционно японском складе мышления,

в рамках которого посвящение себя организации является ценностной установкой,

и эта система еще больше укрепилась после второй мировой войны, так как была

выгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе.

Молодые работницы и неквалифицированные рабочие - выходцы из крестьянских

семей рассматривались как всего лишь один из многих взаимозаменяемых

элементов, и движение рабочей силы было интенсивным. Но в тяжелой

промышленности, таких отраслях, как судостроение, железнодорожный транспорт,

химическая промышленность и машиностроение, корпорации нуждались в

квалифицированных рабочих, и было важно удержать их на предприятиях. Для этих

отраслей система пожизненного найма была необходима.

После войны структура промышленности изменилась: удельный вес отраслей

тяжелой промышленности, использующих интенсивную технологию, повысился

относительно таких, например, отраслей легкой промышленности, как

текстильная. Более того, были организованы профсоюзы, и они требовали

стабильной занятости. Демократические веяния преобладали, и это стимулировало

уважительное отношение к работникам организаций. Все эти факторы

способствовали формированию системы пожизненного найма после войны.

Упор на обучение.

В условиях системы пожизненного найма обучение в компании не только

необходимо, но и оплачивается. Продвижение работающих происходит внутри

фирмы, а содержание работы меняется также по мере перехода на выпуск новой

продукции н применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима.

Эта мысль выражается в «Хитати» следующей фразой: «Суть предприятия - это

люди». В «Мацусите» это звучит так:

«Мацусита» сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию».

Следует понять, что «люди» означает не только работников высших эшелонов, но

любых сотрудников фирмы. В последнее время, по мере того как продукт и

процесс производства становятся все более наукоемкими, а деятельность

компании приобретает все более международный характер, подготовка внутри

отрасли становится еще более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд

компании, но также и из идеи уважительного отношения к работникам.

Американские и европейские компании чаще придерживаются других взглядов: что

необходимые человеческие ресурсы можно купить вне пределов компании за

деньги.

Обучаемых можно подразделить на три категории:

1) вновь набираемые сотрудники,

2) общие категории работников (general employees),

3) управляющие.

Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курсы лекции и обучаются на

рабочих местах. Важнейшая задача здесь - привитие философии корпорации и

технических навыков. На разных предприятиях продолжительность

обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В

«Мацусите» социальная ориентация и обучение поступающих на работу выпускников

университетов (около 800 человек) централизованы в штаб-квартире и

осуществляются в следующих формах:

трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных

торговых предприятиях в течение трех месяцев, обучение на рабочем месте -один

месяц, лекционный курс по бухгалтерскому учету - один месяц, лекции по

маркетингу - два месяца. После восьмимесячного обучения молодые специалисты

распределяются по дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

Работники общих категорий обучаются функциональным дисциплинам, а также

основам человеческих отношений. Подготовка ведется по трем направлениям:

1) на «рабочем месте.

2) самоподготовка.

3) вне рабочего места.

Первое направление - самое важное, подготовку ведут мастера по определенному

плану. В условиях, когда продвижение по службе зависит от стажа работы, люди

не конкурируют друг с другом, поэтому мастера охотно передают свои знания

новичкам.

Другое средство обучения, характерное для японских корпорации -ротация

работников. В США и Западной Европе работники переходят из компании в

компанию в рамках одной профессии, в Японии же людей перемещают из одного

подразделения в другое в рамках примерно одинаковых должностей. В «Хонде»

действует программа ротации на первые десять лет работы в компании, «Тоёта»

придерживается политики перемещения работников каждые три года, в «Кэнон»

руководители подразделений отбираются из числа тех, кто поработал не меньше

чем в трех различных отделах. Поскольку в отличие от профессиональных

объединений в Японии союзы ограничиваются рамками компаний, нет проблем с

разграничением должностных обязанностей и нет препятствий при ротации

работников.

Второй важный аспект обучения - саморазвитие, и возможности для частого

продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя.

Компании способствуют этому, распространяя печатные материалы, списки

рекомендованной литературы, а также субсидируя покупку литературы. Широко

распространена групповая деятельность, например в кружках качества, в которых

принимает участие до 80% персонала крупных компаний; компания оплачивает

время, затраченное на подобную деятельность.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрах компании и

учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы, например, технических

курсов, других курсов по функциональным дисциплинам, языковых курсов.

Подобное обучение субсидируется как штаб-квартирами, так н отделениями.

«Хитати» располагает шестью учебными центрами, кроме многочисленных ученых

классов на производственных участках.

Управляющие обучаются главным образом вне рабочих мест, в учебных центрах

компании. Цель обучения - повышение теоретических знаний и знаний в области

человеческих отношений.

О расходах на обучение точных данных нет; согласно одному исследованию, они

составляют 60 долл. (15 тыс. - иен.) в год на одного работающего. В эту сумму

не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах, В «Хитати» каждый

выпускник университета по техническим специальностям тратит на обучение около

2,2 дня в год. Обучение на рабочем месте здесь также не учтено.

Нoвыe pyccкиe»

Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.

Традиции менеджмента

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный.

И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Можно ли повысить эффект управленческих систем в России? Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.

12. Стратегия управления персоналом и кадровая политика на предприятии. Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности.То есть стратегия представляет собой этакие долгосрочные решения, исходя изкоторых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческуюфилософию организации. А кадровая политика – собственно правила.Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно представитьнесколькими этапами:· Определение целесообразности существования организации, постояннодолжна проходить корректировка миссии· Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управленияперсоналом· Анализ внешней окружающей среды – выявление технико-экономическихтенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлениюперсоналом (организации рабочих мест, подразделений)- конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционированияконкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли)- социально-экономическаяситуация в мире. В настоящее время этаситуация в РФ достаточно сложна. Малыйбизнес высасывает все силы из людей и выбрасывает «отработанный материал».Что вызывает и так все нарастающее несоответствие в подготовке кадров ктребуемым стандартам.Обман, так часто встречаемый в окружающей жизни, вызван отсутствиеморганизационных начал в торговле и производстве. Следовательно, при разработкестратегии социально-экономическое положение необходимо отслеживать. Выявлениебухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику – все,абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии. Например, всоответствии с КЗОТом* РФ, если выопоздали на рабочее место на 3 и более часа, то ваш начальник имеет правоуволить вас.· Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. То есть на 4этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних этапах.Но и это ещё не всё. Вариантов действия обычно бывает несколько и поэтомунадо выбрать тот, который будет самым подходящим и ежедневно применяться вкадровой политике предприятия.Существует несколько вариантов развития стратегии:1. Стратегия предпринимательства2. Стратегия динамического роста3. Стратегия прибыли4. Стратегия ликвидацииВыбирая общую стратегию, выбирается общий подход к управлению персоналом и нетолько.1. Стратегия предпринимательства. – обычно принимается молодымилюдьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшейкатегории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по своемуталантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё впустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально.Возможна выплата зарплаты по задача. Сделал – получи, нет – нет и денег. Приданной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Ониформируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации ивозможность индивидуального развития.2. Стратегия динамического развития - представляет балансмежду изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно.Если предприятие не вырастила профи, то необходимо наниматьвысококвалифицированный персонал в технологии производства и управления,умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит наиндивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умениевливаться и обособляться в коллективе.3. Стратегия прибыли – стратегия рациональности.Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошныепроцедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимыспециалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управлениепрактически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, истимулирование.4. Стратегия ликвидации – подходит, когда положение нарынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положениеперсонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения илисокращения, также не участвуют в процессе разработки и выполненияуправленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в«замедленном» сокращении работников. Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы сперсоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе сперсоналом. Кадровая политика включает следующее:· Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинениеграждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство– характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя– монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия(возможно только при наличии высококвалифицированного персонала)).· Стиль· Правила внутреннего распорядка.· Устав.· Контракт с содержанием предложения.· Положение об уплате труда.Исходя из власти многое формируется.

13. Сущность кадрового планирования и его место в СУП. Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.
Кадровое планирование - составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим полностью развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование в организации, как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятий важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач. Кадровое планирование в организации должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают, в первую очередь, те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач Кадровое планирование в организации является учет интересов всех работников предприятия. Кадровое планирование в организации тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы; каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом на предприятии включает: планирование потребности в персонале; планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала; планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения; планирование расходов на персонал предприятия. Кадровое планирование в организации должно находить отражение в уставе предприятия; философии предприятия; коллективном договоре; правилах внутреннего распорядка; контракте сотрудника; положении об оплате труда; положении об аттестации кадров.

14. Цели и задачи КП. Кадровое планирование, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, егооплаты, а также для высвобождения персонала.

Кадровое планирование как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном,временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Кадровое планирование следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью кадрового планирования является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале,производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантииразвития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структурыперсонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Характерной чертой кадрового планирования является предварительная разработка прогноза потребности в персонале иподготовка опережающих кадровых решений.

Проблемы осуществления кадрового планирования:

1) планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений оразвитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму.

В распоряжении имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующим положением вещей;

2) проблемы в планировании во многих случаях являются тяжелоопределяемыми только потому, что никто не знает всехпоказателей влияния и их действия на переменные планирования персонала;

3) информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться, в известной мереповышаться и затем согласно своему влиянию анализироваться для выяснения того, что мешает сбору и соединению данных.

Планирование кадров является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельностьпо согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Задачи кадрового планирования:

1) прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетомфактора времени;

2) планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественныххарактеристик и временного аспекта;

3) планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избыткакадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

15. Планирование потребности в персонале. Основной целью планирования потребности в персонале является определение численности и качества персонала для обеспечения выполнения задач предприятия.

Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, а переизбыток вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

Можно выделить два основных направления планирования потребности в персонале:
• количественное;
• качественное.

Планирование потребности ведется по категориям персонала: служащие и рабочие.

В свою очередь служащие группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления организацией. Потребность в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ – по квалификации.

Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников позволяет определить изменение численности по профессиям и должностным группам (см. рис. 3).

Рис. 3.

При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны три варианта:

1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой. Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.

2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случаи потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.

3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случаи отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает в себя:
• анализ требований, выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг;
• анализ способностей, определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудником задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач.

16. Принципы подбора персонала. Грамотный подбор кадров является одним из основных условий процветания любой организации. При рассмотрении кандидатур на замещение той или иной должности работодателю необходимо тщательно анализировать соответствие кандидата предлагаемой должности, сочетание личных и деловых качеств, перспективности кандидата и др. Технология подбора кадров обычно состоит из нескольких этапов.

Так, перечень требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную должность, определяется особенностями работы, которую ему предстоит выполнять. Поэтому для лучшего понимания вопроса кадровики составляют профессионально-квалификационную модель, или профессиограмму, которая представляет собой описание целой системы производственных, психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностей той или иной профессии.

В такой профессиограмме должны быть отражены:

1) общая характеристика профессии;

2) характеристика выполняемой работы;

3) требования к организации рабочего места;

4) санитарно-гигиенические условия работы;

5) срок обучения профессии (специальности);

6) психологический анализ деятельности;

7) нагрузка в процессе работы;

8) требования к образованию работника.

На практике кадровики часто обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих, содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретным профессиям.

Для подбора же кадров специалистов и руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:

1) должностные требования;

2) должностные обязанности;

3) оценка служебной деятельности.

В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:

а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;

б) требования к его знаниям;

в) требования к деловым и личным качествам работника;

г) требования к нормам поведения;

д) дополнительные (специфические) требования.

Вторая часть содержит описание основных функций (обычно 7 — 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.

В третьей части описания должности определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности.

Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой — составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.

Среди основных методов, используемых работниками кадровых служб при анализе конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:

1) анализ анкетных данных и других документов, представляемых кандидатом;

2) наведение справок по прежнему месту работы и из иных источников;

3) тесты;

4) профессиональные задания-проверки;

5) собеседование (интервью).

При анализе анкетных данных следует обращать внимание на имеющееся у претендента образование, стаж работы по специальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личные качества, а также физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данных позволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемой должности.

При наведении справок о кандидате по прежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основных вопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидату должность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.

В последние годы при отборе кандидатов на многие должности работодатели используют тестовую систему.

Тесты помогают получить более объективную информацию о тех или иных качествах претендента, установить его психологический тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.

Тесты представляют собой совокупность стандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявления необходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезно относятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные, комплексные тесты, которые обычно определят:

1) профессиональные навыки;

2) общие способности, психологические и личностные качества;

3) психофизиологические характеристики.

Однако применение тестов имеет свои недостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека. Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временем изменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленные специалисты.

Наниматель может для проверки кандидата на должность использовать также различные профессиональные задания-проверки, возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:

1) письменные задания по выяснению уровня профессиональных знаний;

2) экзамены по выяснению знаний в заранее оговоренных профессиональных областях;

3) определение навыков работы с компьютером, механизмами, машинами;

4) деловые игры с кандидатами;

5) собеседования по определенному кругу профессиональных проблем и т.д.

Однако наиболее эффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. В ходе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата, спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидату предоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать о профессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности.

17. Источники и методы набора. Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

• - где искать потенциальных работников (источники);
• - как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в уста­новлении контактов с соответствующими потенциальными ра­ботниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутрен­ний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно от­нести следующие:

• - государственные и коммерческие агентства по трудоуст­ройству;
• - высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
• - клиенты и поставщики;
• - конкурирующие организации;
• - лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
• - читатели той или иной печатной продукции: газет, жур­налов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повы­шает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожи­даний, в отношении мотивации можно полагать, что если ра­ботники верят в существование зависимости их служебного рос­та от степени эффективности работы, то они будут заинтересо­ваны в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы ис­ключительно за счет внутренних резервов является то, что в ор­ганизацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и не­достатки каждого из указанных источников набора представле­ны в таблице.

Таблица 2 - Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1. Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста.	1. Ограниченные возможности для выбора персонала.
2. Незначительные затраты на прив-лечение персонала.	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на выше-стоящую должность.
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации.	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов.
4. Знание претендентом данной организации.	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника.
5. Быстрое заполнение освобо­дившейся штатной должности.	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.
6. Решается проблема занятости собственных работников.	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потреб-ность организации в персона­ле.
7. Повышение мотивации, сте­пени удовлетворенности тру­дом.	7.Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации ра­ботника, занявшего вакантное место.
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанн­ом: работника).
9. Возможность избежать для орган-изации высокой текучести персонала.
10. Большая степень управляе­мости сложившейся кадровой ситуации.

Продолжение таблицы 2

2. Внешние источники привлечения персонала
1. Широкие возможности выбо­ра персонала.	1. Высокие затраты на привлечение персонала.
2. Возникновение новых им­пульсов для развития организа­ции.	2. Недостаточное знание органи­зации.
3. Прием на работу покрывает количественную и качествен­ную потребность в персонале организации.	3. Длительный период адапта­ции.
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания.	4. Негативное воздействие на со-циально-психологический кли­мат в коллективе.
5. Отсутствие возможностей служеб-ного роста для сотрудников организации.
6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала.

Организациям следует использовать как внешние, так внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

• - из числа кандидатов были отобраны максимально подхо­дящие для организации работники;
• - издержки, связанные с наймом, были незначительны;
• - личные интересы работников организации были бы не ущемлены;
• - сохранялась структура персонала с одновременным при­током новых идей в организацию;
• - не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресур­сов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения со­трудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой орга­низации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей