Глава 12. Закон расширения продуктовой линейки

Непреодолимое искушение подталкивает к расширению сферы влияния брэнда.

Если бы нарушение любого из наших законов маркетинга преследовалось по закону, то большая часть корпоративной Америки сидела бы в тюрьме.

Безусловно, самым нарушаемым законом из этой книги является закон расширения продуктовой линейки. Еще хуже то, что расширение продуктовой линейки - процесс непрерывный, который происходит практически без осознанного участия с вашей стороны. Это как шкаф, или ящик письменного стола, которые наполняются как будто сами по себе.

В один момент компания фокусируется на одном высоко прибыльном продукте. В следующий момент компания начинает распыляться на многие продукты и теряет деньги.

Возьмем компанию IBM. Несколько лет назад, когда IBM занималась универсальными компьютерами, они приносили ей кучу денег. Сегодня IBM занимается всем и с трудом сводит концы с концами. В 1991 году, например, доход IBM составлял 65 миллиардов долларов. Сейчас компания теряет 2,8 миллиарда долларов ежегодно, то есть почти 8 миллионов долларов в день.

В дополнение к продаже универсальных компьютеров, IBM занимается персональными компьютерами, планшетными компьютерами, рабочими станциями, программным обеспечением, сетями, телефонами, и так далее. IBM даже пыталась выйти на рынок домашних компьютеров со своими PCjr.

На этом пути IBM потеряла миллионы на копировальных аппаратах (продано Kodak), Rolm (продано Siemens), спутниковых бизнес-системах (закрыто), сети Prodigy (существует без особого успеха), SAA, TopWiew, Office Vision и OS/2.

Когда компания достигает очень большого успеха, она неизменно начинает готовить рассаду для своих будущих проблем.

Возьмем Microsoft, компанию, добившуюся наибольшего успеха в области программного обеспечения. (Даже не смотря на то, что размер компании составляет лишь пятидесятую часть General Motors, акции Microsoft стоят больше акций GM). Какова стратегия Microsoft?

"Корпорация Microsoft говорит, что агрессивно стремиться захватить доминирующую долю во всех важных категориях программного обеспечения для персональных компьютеров, -недавно писал Wall Street Journal. - "Майкл Мэплз (Michael Maples), старший вице-президент отделения програмных продуктов Microsoft, предположил, что компания может достичь доли в 70 процентов в каждой важной категории".

Вам это что-нибудь напоминает? Мне это напоминает IBM. Microsoft позиционируется как вторая IBM, со всеми негативными последствиями, отсюда вытекающими.

Microsoft - лидер в операционных системах персональных компьютеров, но она преследует лидеров в каждой из следующих основных категорий: электронные таблицы (лидер - Lotus), электронная обработка текста (лидер - WorldPerfect), бизнес - графика (лидер - Harvard Graphics из SPC Software Publishing).

Microsoft продолжает раздувать себя, расширяя свою продуктовую линейку в новые категории, такие как планшетные компьютеры. Недавно Microsoft купила Fox Software за 170 миллионов долларов для того, чтобы войти в область программного обеспечения для баз данных. (На что поспорим, что компания уничтожит название Fox и сменит его на Microsoft?).

В стратегии Microsoft видны первые зловещие признаки ослабления. Газета Economist писала в 1992 году "Господин Гейтс (Gates) собирает вместе широкий спектр продуктов, основанных на общей технологии, которые будут соревноваться практически во всех областях индустрии программного обеспечения: от больших до маленьких компьютеров, от операционных систем в информационных центрах до графических программ, с помощью которых рисуют графики для руководства. Никто в области программного обеспечения не создавал такого сложного предприятия - только компания IBM пыталась, но потерпела неудачу".

Когда вы пытаетесь стать всем и для всех, вы неизбежно ввязываетесь в неприятности. "Я лучше буду сильным в чем-нибудь одном,- сказал один менеджер, -чем слабым везде".

В узком смысле, расширение продуктовой линейки значит, что вы берете брэнд одного продукта, добившегося успеха, (например, соус для мяса А-1) и переносите его на новый продукт, который вы собираетесь выводить на рынок (соус для птицы А-1).

Звучит очень логично. "Мы производим А-1, отличный соус, который владеет большей долей рынка мясных соусов. Но люди едят все меньше мяса и все больше курицы, поэтому давайте представим продукт для птицы. И какое же название будет лучше, чем А-1? Таким образом, люди узнают, что соус для птицы производит та же компания, что и прекрасный соус для мяса А-1".

Но маркетинг - битва восприятий, а не продуктов. В сознании, А-1 - не брэнд, а сам соус для мяса. "Передайте мне, пожалуйста, А-1",- просит гость. Никто не переспрашивает: "Что А-1?"

Несмотря на рекламный бюджет размером в 18 миллионов долларов, запуск соуса А-1 для птицы потерпел сокрушительную неудачу.

Путей расширения продуктовой линейки так же много, как галактик во вселенной. И каждый день изобретаются новые способы. На длинной дистанции и в условиях серьезной конкуренции расширение продуктовой линейки практически никогда не будет действенным.

Создание разных вкусов - популярный способ захватить долю рынка побольше. Больше вкусов, больше доля. Кажется, что мысль правильная, но она не работает.

В 1978 году, когда 7-Up был просто лимонной не-колой, он владел 5,7 процентами рынка прохладительных напитков. Затем компания добавила золотой 7-Up, вишневый 7-Up и соответствующие диетические версии напитка. Сегодня доля рынка 7-Up составляет меньше, чем 2,5 процента.

Куда бы вы ни посмотрели, вы увидите расширение продуктовой линейки, являющиеся единственной причиной того, что магазины задыхаются от брэндов. (Существует 1,300 шампуней, 200 видов сухих завтраков, 250 прохладительных напитков).

Неизменно лидером в категории является брэнд, продуктовая линейка которого не была расширена. Возьмем детское питание. Gerber владеет 72 процентами рынка, и далеко опережает Beech-Nut и Heinz, два брэнда с расширенной продуктовой линейкой.

Несмотря на все доказательства того, что расширение продуктовой линейки не работает, компании продолжают раздуваться. Вот некоторые примеры:

Мыло Ivory. Шампунь Ivory?

Конфеты Life Saves. Жевательная резинка Life Saves?

Зажигалки Bic. Трусы Bic?

Chanel. Chanel для мужчин?

Джин Tanqueray. Водка Tanqueray?

Пиво Coors. Вода Coors?

Кетчуп Heinz. Детское питание Heinz?

Газета USA Today. USA Today на телевидении?

Кроссовки Adidas. Одеколон Adidas?

Одежда Pierre Cardin. Вино Pierre Cardin?

Джинсы Levi's. Обувь Levi's?

Colgate-Palmolive: "Мы хотим усилить наши основные бр'нды и извлекать выгоду из названий наших бр'ндов для того, чтобы расширяться в новые категории". - Эд Фогарти (Ed Fogarty), президент.

Компания Campbell Soup: "Усиление и расширение высококачественных, хорошо продающихся бр'ндов всегда предпочтительнее выведения на рынок нового имени",- Дэвид В. Джонсон (David W. Johnson), генеральный директор.

Del Monte: "Мы придерживаемся концепции единого бр'нда. Мы собираемся продолжать применять имя Del Monte в различных областях", - Эван МакДональд (Ewan MacDonald), президент.

Ultra Slim-Fast: "Будут супы, макароны, подливки для салатов, газированная вода, фруктовые соки и новый, более густой диетический напиток под названием Ultra Slim-Fast plus", - Даниэль Эбрэхэм (Daniel Abraham), - председатель.

(Удачи и спокойной ночи, господин Эбрэхэм).

Почему руководство компаний верит, что расширение продуктовой линейки действенно, не смотря на все большее количество доказательств противного? Одна из причин в том, что хотя при расширении продуктовой линейки компания проигрывает спустя долгое время (глава 11: Закон перспективы), на короткий период она выходит в лидеры. Кроме того, менеджмент ослеплен растущей лояльностью к брэнду. Иначе почему PepsiCo вводит Crystal Pepsi несмотря на неудачи Pepsi Light и Pepsi AM?

Больше значит меньше. Чем больше продуктов, больше рынков, больше альянсов заключает компания, тем меньше денег она зарабатывает. "Впереди на полной скорости на всех направлениях" - вот лозунг компаний. Когда же они поймут, что расширение продуктовой линейки ведет прямиком к забвению?

Меньше значит больше. Сегодня, если вы хотите добиться успеха, вы должны сузить фокус для того, чтобы занять позицию в сознании потенциального клиента.

Что значит IBM? Раньше это название означало "универсальные компьютеры". Сегодня оно значит все, то есть не значит ничего.

Почему Sears, RoebuckОшибка! Закладка не определена. в беде? Потому что компания пыталась делать все для всех. Компания Sears была лидером в розничной торговле "тяжелыми" товарами, затем занялась "легкими" и даже подалась в моду. Компания даже наняла Черил Тигз (Cheryl Tiegs). (И что, теперь модели покупают свои мини-юбки у Sears?).

С традиционной точки зрения, бизнес-стратегия обычно состоит из разработки всеобъемлющего видения. Другими словами, какая концепция достаточно велика для того, чтобы вместить в себя все продукты и услуги компании на сегодняшнем рынке, а также продукты и услуги, стоящие в планах на будущее?

С традиционной точки зрения, концепция - это палатка. Вы ставите палатку, достаточно большую для того, чтобы вместить все, что, возможно, вам захочется туда засунуть.

Компания IBM установила огромную компьютерную палатку. Ничто в области компьютеров, сегодня или в будущем, не выпадет из этой палатки. Это рецепт катастрофы. По мере того, как новые компании, новые продукты и идеи завоевывают компьютерный рынок, IBM будет вытеснена. Вы не сможете защищаться на таком быстро растущем рынке как компьютерный, даже если вы такой гигант как IBM. Со стратегической точки зрения, вы должны быть более избирательны, выбирая район, в котором стоит разложить вашу палатку.

Стратегически, General Motors сидит с IBM в одной лодке. General Motors занимается всем, что ездит на колесах. Седаны, спортивные автомобили, дешевые и дорогие машины, даже электромобили. Итак, какова же бизнес-стратегия General Motors? "На дороге, или на бездорожье, - машина наша".

Для многих компаний расширение продуктовой линейки - легкий выход из положения. Запуск нового брэнда требует не только денег, но и идеи или концепции. Для того, чтобы новый брэнд добился успеха, он должен быть первым в новой категории (глава 1: Закон лидерства). Или новый брэнд должен позиционироваться как альтернатива лидеру (глава 9: Закон противоположности). Компании, которые ждут, пока разовьется новый рынок, часто обнаруживают, что две лидирующие позиции уже захвачены. Поэтому они идут по проторенной дорожке расширения продуктовой линейки.

Противоядие для расширения продуктовой линейки - корпоративное мужество, очень дефицитный товар.

Глава 13. Закон жертвы

Вы должны отказаться от чего-то, для того чтобы чего-то достичь.

Закон жертвы противоположен закону расширения продуктовой линейки. Если вы хотите достичь успеха сегодня, вы должны от чего-нибудь отказаться.

Есть три вещи, которыми можно пожертвовать: это продуктовая линейка, целевой рынок и постоянное изменение.

Во-первых, продуктовая линейка. Где написано, что чем больше у вас есть продуктов на продажу, тем больше вы продаете?

Полная линейка -это роскошь неудачника. Если вы хотите добиться успеха, вы должны сокращать продуктовую линейку, а не расширять ее. Возьмем Emery Air Freight. Компания Emery занималась воздушными грузоперевозками. Вы могли перевезти с помощью Emery все, что вам нужно было перевезти. Компания доставляла маленькие посылки, большие грузы, осуществляла доставку на следующий день и перевозки с отсрочкой исполнения.

Что сделала компания Federal Express с точки зрения маркетинга? Компания сконцентрировалась на одном виде услуг: доставке небольших посылок на следующий день. Благодаря этому сегодня компания Federal Express гораздо больше, чем компания Emery.

Federal Express отказалась от большинства услуг и благодаря этому смогла вложить слова за одну ночь в сознание потенциальных клиентов. Если вам совершенно необходимо, чтобы посылка была доставлена завтра, вы обратитесь в Federal Express.

Что сделала компания потом? Federal Express сделала то же самое, что Emery. Купив у Tiger International грузовую авиалинию"Flying Tiger Cargo" за 880 миллионов долларов, она пошла по тому же пути, что и Emery. Сегодня Federal Express - всемирная компания авиаперевозок без твердых позиций во всем мире. Всего за 21 месяц Federal Express потеряла 1,1 миллиард долларов на своих международных операциях.

Маркетинг - столкновение умов. Это битва восприятий, а не продуктов или услуг. В сознании клиента Federal Express - компания доставки за ночь. Federal Express владеет позицией доставки "завтра утром". Когда рынок, на котором работала компания, превратился в международный, перед Federal Express встала классическая маркетинговая дилемма. Стоит ли выводить отечественное имя на международную арену? Или стоит создать новое имя для международного рынка? Более того, что делать с DHL, компанией, которая первой вышла на мировой рынок?

Достаточно плохо уже то, что Federal Express отступила от идеи "доставки за ночь". Еще хуже то, что она не заменила ее новой идеей.

Компания Eveready долгое время была лидером в области батареек. Затем появились новые технологии, как это всегда происходит в большинстве отраслей. Первой технологией, изменившей батареечный бизнес, стало появление мощной батарейки. Как вы назовете свою мощную батарейку, если вы являетесь лидером в этом бизнесе? Возможно, вы назовете ее "Мощная батарейка Eveready", как и сделала компания.

Затем появились алкалиновые батарейки. И опять компания Eveready назвала алкалиновую батарейку "Алкалиновой батарейкой Eveready". Казалось, что в этом есть смысл.

Затем P.R.Mallory вывела на рынок линию только алкалиновых батареек. Компания дала ей очень удачное название: Duracell.

Брэнд Duracell сумел пожертвовать другой продукцией и благодаря этому ему удалось вложить в сознание потенциальных клиентов идею "долгоиграющих батареек". Реклама гласит, что Duracell работает в два раза дольше, чем Eveready.

Eveready пришлось сменить название своей алкалиновой батарейки на Energizer. Но было уже поздно. Брэнд Duracell уже стал лидером на рынке батареек.

Мир бизнеса населен большими, высоко-диверсифицированными компаниями, занимающимися всем на свете, и маленькими, узко-сфокусированными специализированными компаниями. Если бы расширение продуктовой линейки и диверсификация были эффективными маркетинговыми стратегиями, дела больших влезающих во все компаний шли бы хорошо. Но это не так. Большинство из них испытывают трудности.

Большие компании слабы. Возьмем, например, Kraft. Все считают, что Kraft - сильный брэнд. На рынке желе и джемов Kraft имеет долю в 9 процентов. Но Smusker's владеет 35 процентами рынка. Kraft значит все, но Smusker's значит только джем или желе, так как именно и только их выпускает компания. На рынке майонезов Kraft имеет долю в 18 процентов, а доля Hellmann's составляет 42 процента.

(Kraft действительно владеет лидирующим брэндом на одном из рынков. Только это не брэнд Kraft, а бренд Philadelphia. Сливочный сыр Philadelphia занимет 70 процентов рынка сливочных сыров).

Возьмем розничную торговлю. Какие розничные сети сегодня сталкиваются с проблемами? Большие универмаги. А что такое универмаг? Место, где продается все. Это рецепт катастрофы.

Campeau, L.J.Hooker и Gimbles закончили свое существование в суде, где рассматривались дела об их банкротстве. Универмаги Ames объявили о банкротстве. Marcy's, компания, владеющая самым большим универмагом в мире, объявила о банкротстве.

Универмаги Interstate также обанкротились. Поэтому компания заглянула в свои бухгалтерские книги и решила сконцентрироваться на единственном продукте, который еще приносил ей прибыль: на игрушках. Так как компания решила заняться исключительно игрушками, она сменила название на Toys "Я" US. Сегодня Toys "Я" US владеет 20 процентами рынка розничной продажи игрушек в Соединенных Штатах. Эта деятельность приносит ей большой доход. За первый финансовый год компания Toys "Я" US заработала 326 миллионов долларов на продажах объемом 5,5 миллиарда долларов.

Многие розничные сети успешно копируют формулу, предложенную Toys "Я" US:это узкая фокусировка и полный охват товарной группы. Staples (товары для офиса) и Blockbuster Video два последних примера.

На огромном рынке розничной торговли большого успеха достигают специалисты:

· The Limited. Одежда высокого качества для работающих женщин.

· The Gap. Повседневная одежда для молодых в дуще.

· Bennetton. Шерстяная и хлопчатобумажная одежда для молодых жизнелюбов.

· Victoria's Secret. Сексуальное нижнее белье.

· Foot Locker. Спортивная обувь.

· Banana Republic. Одежда в стиле сафари.

(Поскольку сеть по продаже одежды с таким названием как Banana Republic добивается успеха, мы приходим к выводу, что живем в век специалистов).

Давайте обсудим вторую жертву, целевой рынок. Где написано, что вы должны обращаться ко всем?

Возьмем колу. Coca-Cola первой вошла в сознание потенциальных клиентов и заняла прочную позицию. В конце пятидесятых, Coke опережала Pepsi по продажам в соотношении пять к одному. Что могла сделать Pepsi-Cola, чтобы противостоять сильной позиции Coca-Cola?

В начале шестидесятых Pepsi-Cola в конце концов, разработала жертвенную концепцию. Компания пожертвовала всем, кроме рынка, охватывающего подростков. Затем она блестяще эксплуатировала этот рынок, используя его идолов: Майкла Джексона (Michael Jackson), Лаонела Ричи (Lionel Richi) и Дона Джонсона (Don Johnson).

Pepsi-Cola заняла весь рынок одного поколения. Сегодня она отстает от Coca-Cola всего на 10 процентов в продажах своего продукта в Соединенных Штатах. (В супермаркетах продажи пепси даже выше).

Однако, не смотря на успех компании Pepsi-Cola, соблазн увеличить палатку очень силен. В последнее время соблазн превратился в искушение. Журнал Advertising Age написал, что "Pepsi-Cola Co переросла поколение Pepsi. Новая маркетинговая политика компании будет позиционировать Pepsi как прохладительный напиток для масс".

"Нужно попробовать" - вот новый слоган Pepsi. На рекламных плакатах мы видим представителей более старшего поколения, таких как Ёги Берра (Yogi Berra) и Региса Филбина (Regis Philbin), пьющих Pepsi.

"Единственным упущением рекламы Pepsi все это время была слишком узкая фокусировка на молодежи говорит Фил Дасенберри (Phil Dusenberry) из BBDO, рекламного агентства Pepsi. "Мы могли бы иметь более высокую прибыль, распространив наши усилия на более широкую аудиторию и охватив большее количество потребителей".

По результатам исследований, проведенных журналом Fortune, Coca-Cola - самый сильный брэнд в мире. Если второму брэнду, такому как Pepsi-Cola, удалось разработать узко-сфокусированную стратегию, которая поставила его рядом с лидером, зачем же ее менять?

Действительно, зачем? Похоже, что существует почти религиозная вера в то, что более широкая сеть охватывает большее количество потребителей, несмотря на то что множество примеров доказывают обратное.

Возьмем Budweiser. "Когда мы начинаем разрабатывать стратегию для Budweiser, - говорит Август Буш IV (August Bush IV),- мы стараемся охватить все население старше 21 года, мужчин и женщин, черных и белых".

Посмотрим на рекламу сигарет, особенно на старые рекламные объявления. На них обязательно присутствуют мужчина и женщина. Почему? Во времена, когда курили в основном мужчины, производители сигарет хотели расширить свой рынок. Мы захватили мужчин, давайте пойдем и захватим женщин тоже.

Итак, что сделала Philip Morris? Она сузила фокус и направила его только на мужчин. А затем она сузил фокус еще раз и направила его на самых мужественных мужчин, на ковбоев. Брэнд был назван Marlboro. Сегодня Marlboro - самые продающиеся сигареты в мире. В Соединенных штатах Marlboro - самые продающиеся сигареты и среди мужчин и среди женщин.

Цель - это не рынок. Другими словами, цель, на которую направлена ваша маркетинговая политика - не то же самое, что люди, которые будут покупать ваш продукт. Хотя целью Pepsi-Cola были подростки, рынком компании были все. Пятидесятилетний человек, которому приятно думать, что он еще молод, пил Pepsi.

Целью рекламы Marlboro является ковбой, но рынок этого брэнда охватывает всех. Вы знаете, сколько ковбоев осталось в Америке? Очень мало. (Они все, конечно, курят сигареты Marlboro).

И последняя жертва: постоянные перемены. Где написано, что вы должны ежегодно менять маркетинговую стратегию одновременно с подписанием бюджета?

Если вы пытаетесь следовать изгибам и поворотам рынка, вы обречены на то, чтобы сойти с дистанции. Самый лучший способ сохранить постоянную позицию - не менять ее.

People Express изначально обладала прекрасной "узкой позицией". Это была обычная авиакомпания, самолеты которой летали в обычные города и цены которой были невысоки. Люди, взойдя на борт самолета People Express, спрашивали: "Куда летим?". Им было не важно, куда лететь, так как цены были невысоки.

И что же сделала компания, добившись успеха? Она попыталась стать всем для всех. Она вложила средства в новое оборудование, в самолеты 747-й серии. Она стала летать по сильно загруженным маршрутам, таким как на Чикаго и Денвер, и даже в Европу. Она купила Frontier Airlines. Она добавила места первого класса в свои самолеты.

People Express быстро растеряла свои позиции и избежала банкротства только за счет того, что ее купила компания Texas Air.

Компания White Castle, напротив, никогда не меняла своих позиций. Компания сегодня не только выглядит так же как 60 лет назад, но и все еще продает "замороженные котлеты" по невероятно низким ценам. Поверите ли вы, что в среднем White Castle имеет более одного миллиона долларов дохода в год? (Это больше, чем у Burger King и не намного меньше, чем у McDonald's).

Все хорошее достается тем, кто готов на жертвы.

Глава 14. Закон атрибутов

Для каждого атрибута есть противоположный, более эффективный атрибут.

В главе 6 (Закон эксклюзивности) мы говорили о том, что вы не можете владеть тем же словом или позицией в сознании потенциального клиента, которым владеет ваш конкурент. Вы должны найти свое собственное слово и внедрить его в сознание. Другими словами, вы должны найти другой атрибут.

Слишком часто компании пытаются превзойти лидера с помощью его же оружия. "Они наверняка знают, что работает, - считает рационалист, - поэтому давайте сделаем что-нибудь похожее". Не слишком удачный образ мыслей.

Гораздо лучше поискать противоположный атрибут, который даст вам возможность играть против лидера. Ключевое слово: противоположный, а не похожий, так как похожая стратегия не сработает.

Coca-Cola была первой, и поэтому люди старшего поколения выбирали ее. Pepsi успешно позиционировала себя как выбор молодого поколения.

Так как Crest владела словом кариес, другие зубные пасты избегали этого слова и захватили другие атрибуты такие как вкус, отбеливание, свежесть дыхания, и, позже, пищевая сода.

Маркетинг - битва идей. Поэтому для того, чтобы добиться успеха, вам нужно иметь идею или атрибут, вокруг которого вы будете фокусировать свои маркетинговые усилия. Без него вам придется иметь низкие цены, причем весьма низкие цены.

Считается, что не все атрибуты одинаковы, то есть одни атрибуты важнее для потребителей, чем другие. Вы должны постараться и захватить самый важный атрибут.

Предотвращение кариеса - самый важный атрибут зубной пасты. Хорошо владеть им. Но закон эксклюзивности предполагает, что если ваш конкурент уже успешно использует такой атрибут, для вас он потерян. Вы должны переключиться на менее важный атрибут и получить меньшую долю в данной категории. Ваша задача - захватить другой атрибут, объяснить его значение потребителю и таким образом увеличить свою долю рынка.

Многие годы IBM доминировала в мире компьютеров благодаря своим атрибутам "большой" и "мощный". Компании, которые пытались выйти на рынок с этими атрибутами, не добились большого успеха. RCA, GE, UNIVAC, Burroughs, Honeywell, NCR и Control Data потеряли много денег, пытаясь выпускать универсальные компьютеры. Затем новая компания из Бостона вышла на рынок с атрибутом "маленький", и появился миникомпьютер. В Армонке, должно быть, умирали от смеха, понимая, что Америка хочет "большого и мощного". Напрасно. Сегодня "маленький" разросся до таких размеров, что огромная империя универсальных компьютеров IBM попала в большую беду.

Компания, которая никогда не смеялась над новыми атрибутами, прямо противоположными ее собствееным, - это Gillette, компания номер один в мире по выпуску лезвий для бритья. Ее превосходство развивается в области высокотехнологичных бритвенных станков и картриджей для них. Когда выскочка из Франции внесла в категорию новый противоположный атрибут в виде одноразовых бритвенных станков, Gillette могла бы посмеяться и провести исследование, которое утверждало бы, что американцы привыкли к большим, дорогим, высокотехнологичным станкам. Но компания не стала этого делать.

Вместо этого, компания Gillette выпустила собственный одноразовый бритвенный станок под названием Good News. Gillette потратила много средств, но выиграла битву за рынок одноразовых станков.

Сегодня Good News от Gillette доминирует в одноразовой категории, которая в свою очередь стала доминировать на рынке бритвенных станков. Мораль: вы не можете предсказать, какую долю рынка захватит товар с новым атрибутом, поэтому никогда не смейтесь.

Burger King не добилась успеха, пытаясь воспользоваться атрибутом компании McDonald's "быстрый". Что же надо было сделать Burger King? Использовать противоположный атрибут? Противоположный атрибут "медленный" не подойдет для предприятия быстрого питания (хотя в "жареной на огне" концепции Burger King есть элемент неторопливости).

Достаточно один раз зайти в любой ресторан McDonald's для того, чтобы обнаружить еще одну концепцию, которой владеет компания: "дети". McDonald's действительно является местом, куда дети силой тянут своих родителей, и именно этого компания добивается своей маркетинговой политикой, оснащая залы своих ресторанов поднимающимися сидениями. Это предоставляет возможность, ярким примером использования которой является борьба Pepsi против Coke. Если McDonald's - заведение для детей, Burger King может позиционироваться как ресторан для более старшего поколения, к которому принадлежит и любой ребенок, который не хочет, чтобы его считали маленьким. Это значит, что Burger King - это заведение для всех старше 10 лет (неплохой рынок).

Для того, чтобы заставить концепцию работать, Burger King должна была принести жертву и отдать всех маленьких детей McDonald's. Это значит, что Burger King должна была отказаться от поднимающихся сидений в своих ресторанах, и попытаться повесить ярлык "для малышни" на McDonald's. (Глава 9: Закон противоположности).

Для того, чтобы внедрить концепцию в умы потенциальных клиентов, Burger King необходимо свое слово. Этим словом может быть слово взрослый. "Дорасти до вкуса жаренных на огне гамбургеров Burger King".

Новая концепция Burger King стала бы кошмаром в зале заседаний совета директоров McDonald's, что всегда является хорошим знаком для новой маркетинговой программы, доказывая, что она эффективна.

Познавательные статьи:



Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Рынок недвижимости. Сущность недвижимости

Решение задач с использованием генеалогического метода

История происхождения и развития детской игры