Конец маркетинга, каким мы его знаем

Займан С.

КОНЕЦ МАРКЕТИНГА, КАКИМ МЫ ЕГО ЗНАЕМ

Серия «Бизнес – нестандартно!»

 

Перевод Самсонова П.А.

 

Мн.: ООО «Попурри», 2003

 

 

Посвящается

Бекки, Дженниферу и Джессике

За их стойкость

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

 

Выступая перед публикой, я почти всегда представляюсь как человек, ответственный за самый крупный после Edsel провал в истории маркетинга – New Coke.

Мне нравится это отличное вступление, потому что сразу настраивает на разговор о маркетинге и разъяснение того, почему случай с New Coke отнюдь не был неудачей. К концу выступления мне обычно удается убедить некоторых слушателей в своей точке зрения, как, надеюсь, мне удастся убедить вас, читатели, к концу этой книги.

Но эта книга вовсе не попытка оправдаться и изложить свою версию истории с New Coke. Это и не пропагандистский материал в пользу Coca-Cola, и не попытка в очередной раз похвалиться всеми теми успешными маркетинговыми кампаниями, над которыми я работал, – “Coke – то, что надо!”, “Всегда Coca-Cola”, “Просто ради вкуса” (Diet Coke), “Верь жажде своей!” (Sprite). Какой бы интересной ни была история маркетинга компании Coca-Cola, меня сейчас занимает куда более важная тема, а именно: что эра маркетинга, каким мы его знали, кончилась, умерла – а большинство маркетологов этого не понимают.

В мире маркетинга все еще полно людей, которые представляют себя волшебниками. Вы их знаете – это те самые ребята, которые вихрем носятся по офисам и твердят что-нибудь вроде: “Да, но вы не занимаетесь маркетингом, поэтому не можете понять”, или “Да, это стоит дорого, но способно сотворить чудо”, или “Да, я знаю, что это нельзя измерить, но поверьте – это действует”. Времена этих “Да, но...” кончились.

Правда в том, что в маркетинге ничего таинственного нет. Это не алхимия, а серьезная дисциплина, которая может и должна осуществляться в соответствии с серьезными принципами бизнеса. И если маркетологи не поймут этого и не изменят не только свое восприятие, но и свои реальные дела, не только они очень скоро останутся без работы, но и их компании окажутся вне бизнеса.

Я не мог написать эту книгу, пока оставался служащим компании Coca-Cola. И хотя меня совсем не радовали постоянные промахи моих конкурентов – ведь они бросали тень на всех маркетологов, – у меня не было возможности сказать им: “Эй, ребята, позвольте мне открыть вам глаза!” Поэтому сейчас я хочу бить во все колокола, пока боги колдовского маркетинга не утащили всю отрасль в преисподнюю. Я не кликуша, а тот маленький мальчик, который видит, что король голый, и не может больше молчать.

Я люблю маркетинг, знаю, на что он способен, если им заниматься правильно. И когда он работает, он прекрасен. Если говорить попросту, проблема сегодняшнего маркетинга заключается в том, что последние 20–30 лет занимавшиеся им больше почивали на лаврах. Их привлекал внешний лоск этой дисциплины, церемонии награждений, возможность поиграть в гольф на каком-нибудь тропическом острове, но при этом маркетологи совершенно забыли, что суть их работы в том, чтобы товары продавались. В результате товары продавались все хуже, а они старались прикрывать свои неудачи, пряча результаты в черном ящике с наклейкой “Маркетинг – это непостижимая магия”. И, старательно избегая всякой ответственности за достигаемые результаты – в этом-то они мастера, – они все больше теряли свои позиции как серьезные бизнесмены.

Сегодня в большинстве компаний маркетинг неэффективен и потому рассматривается как деятельность совершенно необязательная. Многие маркетологи и их боссы могут этого не признавать, но это проглядывает в их действиях. Когда бюджет компании урезается, первым страдает именно подразделение маркетинга.

Я глубоко убежден и намерен доказать в книге, что маркетинг – это наука и расходы на маркетинг являются инвестициями, которые со временем приносят отдачу. Будучи наукой, маркетинг должен иметь критерии оценки. За него нужно отчитываться. И самое главное – в нем нужно разбираться.

Если вы думаете, что заниматься маркетингом значит просто производить бросающуюся в глаза рекламу и время от времени увеличивать объемы сбыта за счет скидок и раскрутки новинок, значит, вы в тупике. Вы никогда не преуспеете.

Хорошая новость состоит в том, что революция уже началась. Откройте “Wall Street Journal”, “New York Times” или “Los Angeles Times”, и вы непременно прочтете, что еще одна компания прозрела и пришла к пониманию того, что расходы на маркетинг ведут к поступательному увеличению сбыта. Плохо, однако, то, что газеты пишут об этом только потому, что эта самая компания только что отказалась от услуг своего рекламного агентства или уволила своего главного маркетолога. И такая тенденция будет продолжаться.

Акционеры все больше беспокоятся о получении реальных результатов и отдачи со своих инвестиций. Поэтому директорам приходится серьезнее относиться к оценке результатов. И маркетологи, которые вовремя не поднимутся на борт, утонут в пучине.

Цель написания книги – разложить знания по полочкам, чтобы все поняли, как маркетологи, так и директора, которые их нанимают, что именно и как должен делать маркетинг. Я буду говорить о прошлом маркетинга и о том, как он дошел до нынешнего бесславного состояния, но главный прицел – на будущее, на то, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию.

Маркетинг будущего – маркетинг, который уже принес мне успех и доставит еще много удач, – я вижу как возвращение к основам. Он должен строиться на старых принципах коммерции. Вы тратите деньги, чтобы делать деньги. Вы нанимаете людей только тогда, когда они вам нужны. И когда вы их все-таки нанимаете, то ждете от них поступательного наращивания объемов продаж и прибылей.

Я вижу маркетинг будущего как маркетинг, успех которого измеряется теми же финансовыми инструментами, что используются для измерения успеха в любых других направлениях деятельности компании. Это также процесс творчества с примесью авантюризма. Порой он может заходить в тупик, заставляя искать обходные пути. Но риска в нем нет, потому что хотя он и связан с экспериментами, но эксперименты эти научно обоснованные и тщательно контролируемые.

Кое-кто называл меня “блестящим маркетологом” – наряду с менее лестными эпитетами. Но ничего блестящего во мне нет. Я просто всегда знал, куда иду, и выбирал путь к цели, мысля логически.

Как я уже сказал, эта книга не о Coca-Cola, но она включает в себя множество примеров из истории этой компании, призванных объяснить и исследовать стратегию и тактические приемы, которые позволили мне и моей команде всего за пять лет увеличить объем продаж такой старой торговой марки, как Coke[1][3], на 50% – с 10 до 15 миллиардов ящиков. Я покажу не только что мы делали, но, что важнее, объясню принципы, применявшиеся нами в позиционировании, маркетинге и оживлении брендов. Да, мы тоже делали яркую и завораживающую рекламу, проводили запоминающиеся мероприятия и заставлявшие о себе говорить акции, но преуспели только потому, что никогда не забывали о своей цели – побудить большее число людей покупать больше нашей продукции, чтобы компания заработала больше денег. За тот же период рыночная стоимость Coca-Cola подскочила с 40 до 160 миллиардов долларов.

Я расскажу историю New Coke и объясню, почему это был сказочный успех. Да, публика отвергла нашу новинку, это стоило нам кучу денег, и уже через 77 дней мы вернулись к классической Coca-Cola. И все-таки попытка внедрения New Coke была успехом, потому что она вдохнула новую жизнь в бренд и крепче прежнего привязала публику к марке Coke. Это получилось не совсем так, как мы планировали, но цель – изменить фундаментальный диалог между потребителями и брендом – была достигнута.

О концепции изменения диалога между потребителем и брендом я еще буду много говорить. Вы увидите примеры того, как это делается не только в индустрии безалкогольных напитков, но также в сферах компьютеров, авиалиний, моющих средств, обуви и всяких других продуктов.

Я расскажу об одном из достижений, которым более всего горжусь, а именно о репозиционировании Sprite. Мы решили совершенно проигнорировать тот факт, что Sprite изначально создавался как лимонно-лаймовый прозрачный напиток, и перевести его в значительно более широкую категорию напитков вообще.

В результате за четыре года продажи утроились. И мы сделали это, изменив лишь внешние обстоятельства – отношение людей к этому продукту и совершенно не меняя содержимого бутылки или банки.

А потом был Tab Clear. Я не утверждаю, что мы выпустили на рынок New Coke потому, что хотели, чтобы эта марка сразу умерла, но вот Tab Clear вышел на рынок именно по этой причине – Pepsi выпустила Crystal Pepsi. Это был новый продукт в новой категории, и мы не думали, что у него есть какие-то перспективы. Но его естественная смерть должна была занять какое-то время, и мы решили ускорить ее, выпустив Tab Clear, чтобы репозиционировать бесцветные колы как диетические напитки, что было большой проблемой для Crystal Pepsi, содержавшей сахар.

Дело в том, что позиционирование – улица с двусторонним движением. Позиционируя свои продукты, вы вынуждены делать то же самое с продуктами конкурентов.

Я также буду говорить о Diet Coke – одной из самых успешных новинок всех времен, и о Fruitopia, которая появилась на свет потому, что Роберто Гойзуэта сказал: “Давайте-ка заберем себе и рынок негазированных напитков”.

Затем мы обсудим целевое планирование, брендинг и почему мегабренды следует считать гнилой идеей. Я расскажу о роли имиджа и позиционирования, об оценке новых продуктов и новых рынков и о проникновении в умы потребителей. Мы поговорим о том, как построить маркетинговую команду мирового класса и как использовать ее для достижения всех перечисленных выше целей.

Наконец, я буду говорить о работе с рекламными агентствами. Думаю, что без рекламных агентств не обойтись при создании хорошей рекламы. Но я считаю также, что рекламные агентства в большинстве своем несамокритичны, зациклены на ложных идеях и слишком себя переоценивают.

Я объясню, почему и как менялись отношения Coca-Cola с ее агентами. На Мэдисон-авеню меня называли “Ая-Колой”[2][4] и “Аттилой-гунном”, потому что я был требовательным клиентом. Но мне это даже льстит, ведь Аттила был человеком, ориентированным на достижение результатов.

В общем и целом, я хочу напомнить то, о чем большинство маркетологов позабыли, – что маркетинг имеет дело с продажей товаров. Маркетинг – это не просто создание имиджа. Если у вас есть определенный имидж, да, я знаю, кто вы есть, но это само по себе не побуждает меня к каким-либо действиям. Маркетинг – это не просто создание выдающейся рекламы. Маркетинг – это и реализация программ, и промоция, и реклама, и еще миллион других вещей, которые действительно убеждают людей покупать то, что вы продаете. Для ресторанов быстрого питания – это количество съеденного, для авиалиний – количество занятых мест в самолете. Цель маркетинга – прибыли, результаты.

Когда в 1987 г. я покинул компанию Coca-Cola, оставив пост начальника службы маркетинга по США, кто-то подумал, что меня выгнали или освободили из-за истории с New Coke. Каково же было удивление этих людей, когда в 1993 г. я вернулся в компанию, став вице-президентом и возглавив весь маркетинг Coca-Cola. Меня в 1987 г. не уволили. Я ушел сам, потому что люблю маркетинг и хотел делать то, к чему компания в то время не была готова. По этой же причине я ушел снова в мае 1998 г.

Период конца 1980-х и начала 1990-х гг., когда я не работал на Coca-Cola, стал для меня чудесным временем. Работая консультантом, я руководил собственной лабораторией и одновременно учился. Среди моих клиентов были фирмы, торгующие бытовой техникой, рестораны быстрого питания, магазины очковой оптики, авиалинии и даже Microsoft и Club Med. Работая с каждой из этих фирм, я узнавал много полезного об их рынках и их покупателях, одновременно синтезируя и адаптируя то, что уже узнал раньше, работая преимущественно с Coke, но также с Procter&Gamble, где я начинал карьеру, с McCann-Erickson, под крылом которой я впервые занялся маркетингом Coke в Мексике, и с PepsiCo.

Когда в конце 1992 г. Роберто Гойзуэта и Дуг Айвстер попросили меня вернуться в Coca-Cola, я поначалу колебался. У меня был свой бизнес. Я отпустил длинные волосы, и меня не очень-то радовала перспектива снова стать служащим и ходить на работу в цивильном костюме. Но я совершил несколько ошибок. Поскольку у Дуга не было опыта работы в маркетинге, когда он стал президентом Coke, я начал проводить с ним вечера и выходные, рассказывая о маркетинге – что делать и как.

Будучи консультантом, я также составил бизнес-план, где было расписано, как Coke осуществлять свой маркетинг. Когда оглядываешься назад, становится очевидным, что это было самое длинное в истории собеседование о приеме на работу. Дуг – замечательный человек. Его энергия, ум и страстное стремление сделать Coca-Cola первоклассной маркетинговой компанией зачаровали меня, и я с радостью поддался соблазну и вернулся.

Должен признаться, призыв вернуться в Coke и заняться тем, чем мне всегда хотелось заниматься, был весьма заманчивым. И я без всяких предварительных условий вернулся в “большой дом” – в Coke. И последние пять лет моей работы в Coke были действительно впечатляющими. Дуг позволил и даже поощрял меня нанять самых лучших в мире работников. Я занялся самыми новаторскими и волнующими программами завоевания рынков по всему миру. За год я объезжал более сотни стран. И это помогло мне разобраться с различиями в политике, экономике и поведении между потребителями Запада и Востока, Севера и Юга.

Кое-кто из моей команды находил меня начальником трудным и придирчивым, ошибочно воспринимая мое поведение как агрессию. Но моя теория состояла в том, что когда у человека возникает хорошая идея, ему нужно бросать вызов, создавать препятствия, потому что он сам, скорее всего, себе затруднений искать не станет и у него не будет мотивов развить свою идею и образ мышления во всей полноте. Если вы задаете такому человеку вопросы и подталкиваете его, то идея будет только крепнуть и расцветать.

Я также досаждал многим, требуя неустанного внимания к деталям. Важность этого я усвоил еще тогда, когда консультировал Билла Гейтса. В Microsoft я внедрил процесс “отталкивания” – любой идее, которая предлагалась Биллу Гейтсу, он оказывал ожесточенное сопротивление. Но это приводило лишь к тому, что раскрепощало умы и позволяло извлечь максимум из предлагаемых идей.

Я не утверждаю, что все хорошие идеи были именно мои и что я все делал сам. Роберто и Дуг приняли решение вывести маркетинг на передний край борьбы и превратить Coca-Cola в маркетинговую компанию. Это было нашим общим делом, и неоценимую роль сыграл наш прямо-таки сказочный кадровый состав. Когда я 1 мая 1998 г. покинул Coca-Cola, это была, безусловно, самая лучшая маркетинговая организация и лучшая думающая машина в мире.

Всю жизнь я был человеком решительным и внимательным к мелочам и большую часть жизни отдал маркетингу. Книга основывается на всем том, чему я научился за все эти годы от людей, с которыми работал, из публикаций и наблюдений. Книга синтезирует десятки лет моей учебы, которая привела к выработке, как мне кажется, весьма впечатляющих стратегий, тактик и процессов.

Содержание этой книги – это то самое, что позволило мне занять свое место в жизни, которое и сегодня мне очень нравится.

 

Часть 1

ВВЕДЕНИЕ.

ЗАЧЕМ НУЖЕН МАРКЕТИНГ?

ЧТОБЫ ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ

 

Единственное назначение маркетинга состоит в том, чтобы большее число людей покупало больше продукции, делало это чаще и тем самым приносило больше денег. В противном случае он не стоит того, чтобы потратить на него хоть один цент, пфенниг или песо. Если ваш маркетинг не побуждает потребителей идти к кассе с кошельками в руках, чтобы купить рекламируемый вами товар, – не занимайтесь им.

Многие маркетологи смеются, когда я говорю об этом. “Вы, должно быть, шутите? – спрашивают они. – Продажей товаров занимается не служба маркетинга. Для этого есть служба сбыта”.

Может быть, в старое время маркетологи могли ограничивать свою деятельность простым укреплением уз с потребителями. Процедура известна – запустить рекламу, добавить немного нежной музыки и пустить весь бюджет на дорогое эфирное время только ради того, чтобы создать в умах потребителей позитивный образ. Но сегодня этого недостаточно. Да, выпускать рекламные ролики и создавать имидж, которые, есть надежда, покупателям понравятся и о которых они вспомнят в магазине или у кассы, по-прежнему необходимо, но тратить деньги на них разумно лишь в том случае, если они помогают продавать больше продукции.

Многие этого не понимают. Они постоянно с горячностью твердят, как новая система дистрибуции, более эффективное производство и расширение торговых представительств помогут бизнесу разрастись, или обеспечат всплеск прибылей. Но рост производства и прибылей обеспечивается отнюдь не этим. Вы ничего не заработаете, пока не продадите свою продукцию, а вы ее не продадите, пока не убедите людей покупать ее. И именно этим занимается маркетинг.

 

ЗНАЙТЕ, ЧТО СТРАТЕГИЯ – ВСЁ

 

Стратегия – всё.

Задумайтесь вот над чем: если маркетинг – это разновидность бизнеса, сфокусированная на том, чтобы продавать максимальное количество товаров и услуг по наилучшим ценам, он не может представлять собой случайную цепочку действий. Напротив, должны иметь место методическое планирование и разработка процессов убеждения людей покупать то, что вы хотите продать. Не поймите меня неправильно; это не значит, что маркетологи обязаны всегда быть правы. Довольно многие из моих экспериментов оказались неудачными (и я не боюсь в этом сознаться, тем более что они были у всех на виду), и мы в следующей главе рассмотрим вопрос ревизии выбранной стратегии, когда возникает необходимость. Я хочу лишь сказать, что, разрабатывая стратегию, важно прицельно сосредоточиться на тех мероприятиях, которые приведут к росту прибылей посредством побуждения потребителей покупать больше товаров по более высоким ценам.

 

Если хотите внушить сей светлый образ покупателям, вы для начала должны закрепить его в собственной голове.

 

Если вы разрабатываете стратегию достаточно тщательно и внедряете ее достаточно агрессивно, это обязательно приведет к тому, что большее число покупателей будут становиться в очередь в кассу с вашими продуктами в корзине. И если хотите внушить сей светлый образ покупателям, вы для начала должны закрепить его в собственной голове.

Возьмем для примера музыкантов. Музыканты и их менеджеры на сегодняшний день принадлежат к числу самых лучших маркетологов. Вы идете на рок-концерт, и вам там всучат майку, бейсболку, программку, компакт-диск и прочее барахло, которое, может быть, вам и даром не нужно. Они понимают, что на предстоящие три часа действа вы у них в плену, что вы явно симпатизируете исполнителю и готовы купить все, что ни предложат (после того как отстегнули 50 долларов за билет), и пользуются возможностью выудить у вас еще больше денег. Эти ребята знают толк в маркетинге. Недавно в Denver Post была большая статья о Бобе Дилане. Она была не о его музыке, не о его пении. Там расхваливались его маркетинговые качества! Боб Дилан придумал, как продать свои старые альбомы людям всех возрастов. Он представил их не как золотую старину, а как хорошую музыку. И знаете, это сработало!

Супермаркеты – пример иного рода. Компании обычно производят товары для того, чтобы служащие магазинов раскладывали их на полках. Может быть, они заходят так далеко, что выставляют самые лучшие продукты на более видные места, а потом просто ждут и надеются. Да, они НАДЕЮТСЯ, что их товар разойдется, потому что он недорогой, упакован в блестящую коробку, которая так понравилась президенту компании, и положен на полку. А как насчет маркетинга? Что насчет анализа потребительского спроса и сообщения покупателям информации, которая бы связала эти товары с потребителями? Они ничего этого не делают.

 

РАЗМЕТЬТЕ СВОЙ МАРШРУТ

 

В стратегии определяется направление движения, устанавливаются некие основные правила и задается точка отсчета, система координат. Стратегия позволяет вам полнокровно думать и творить и предоставляет полную свободу мысли и творчества вашим соратникам, лишь бы это помогало вам приближаться к поставленной цели. В конечном счете, именно заранее продуманная стратегия позволяет вам сохранять ясность ума и сосредоточенность на главном.

Чтобы пробиться на сегодняшний переполненный рынок и добраться до потребителя, которого вы наметили своей целью, у вас есть бесконечное количество возможностей, что и представляет собой проблему. Вы не можете себе позволить пренебречь какой-либо из них, но в то же время не можете перепробовать все. И не надо пытаться. Это будет стоить вам кучу денег, и, кроме того, одна половина из того, что вы сделаете, аннулирует вторую половину и никуда вас не приведет. Поэтому, чтобы не упускать возможности, прислушивайтесь к идеям как можно большего числа людей, но чтобы все они направлялись в одну сторону – к поставленной цели. А добиться этого можно с помощью выработки стратегии.

 

Вы не можете перепробовать все. И не надо пытаться. Это будет стоить вам кучу денег... и никуда вас не приведет.

 

Стратегия обеспечивает гравитационную тягу, которая не дает вам распылиться на миллион направлений. Чтобы оставаться впереди конкурентов, вы должны быть готовы идти на риск, придумывать новые концепции, испытывать новые приемы. Но риск значительно повышается, если нет кристально ясной стратегии. Это значит, что каждый сотрудник отдела маркетинга должен твердо знать, в чем заключается ваша стратегия. Но это означает также, что со стратегией должен быть знаком и каждый сотрудник компании.

Эта мысль может показаться не такой уж гениальной. “Разумеется, – скажете вы, – о важности стратегии знает каждый. Именно поэтому в компаниях существуют отделы стратегического планирования, директора проводят стратегические совещания, и мы все жаждем прославиться как стратегические мыслители”. Если это так, тогда почему такая дальновидная компания, как General Electric, упразднила отдел стратегического планирования? В этой компании понимают, что стратегия настолько важна для эффективной деятельности, что ее нельзя доверять “тыловым крысам”, сидящим в штаб-квартире, но большинство других продолжают держать людей, которым назначено быть стратегическими планировщиками. И это явный признак того, что здесь только делают вид, это лишь дань моде и на самом деле руководители не понимают, что разработка стратегии, как и сам маркетинг, является центральной деятельностью. Маркетинг и разработка маркетинговых стратегий – это не нечто второстепенное, чем “неплохо заняться, когда есть время”. Они чрезвычайно важны.

 

НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ КОНКУРЕНТА

 

Мы решили своей волей перевести Crystal Pepsi в диетический сегмент, где этот напиток был обречен на провал, поскольку содержал сахар.

 

Теперь, подчеркнув важность разработки стратегии или стратегий для успеха вашего маркетинга и вашей компании, хочу поделиться своим совершенно секретным стратегическим оружием. Ясно, что двух одинаковых компаний не бывает, но, если отвлечься от конкретики, стратегии могут быть общими. Одна из моих любимых стратегий использовалась для вытеснения с рынка Crystal Pepsi.

Когда компания PepsiCo представила потребителям Crystal Pepsi, мы в Coke поставили перед собой примерно такую же цель, что и Microsoft в отношении Navigator: нейтрализовать нового конкурента. Мы выпустили Tab Clear в той же категории, где ранее появилась Diet Coke, но стратегии в двух случаях были совершенно противоположными. В случае с Tab Clear мы пошли традиционным путем – начав с проб и тестирования на маленьких рынках и постепенно распространяя продукт по всей стране.

Если такая стратегия была намеренной, о чем мы думали? Нашей задачей было донести до потребителей, что Tab Clear – продукт самый ординарный. От него и не следует ждать ничего особенного. Нашей целью было уничтожить всю категорию прозрачных напитков, “замутив” их таким образом. Потребители так бы и не пристрастились к ним, и Crystal Pepsi (да и Tab Clear тоже) стала бы достоянием прошлого.

Но вы можете спросить, ради чего был весь сыр-бор. Да мы и не думали, что эта категория станет когда-либо настолько большой, чтобы приобрести важное экономическое значение, но она была раздражающим фактором и диверсией, отвлекавшей потребителей. Pepsi выпустила Crystal Pepsi, чтобы соперничать в лимонно-лаймовой категории с 7UP и Sprite. Но когда мы в Coke проанализировали этот бренд, то заметили, как много в нем было атрибутов диетического напитка. Прозрачность, например, ассоциируется с легкостью. На это же указывал дизайн тары, и даже в рекламе звучали диетические обертоны.

С моей точки зрения, Crystal Pepsi прямо-таки взывала к тому, чтобы ее репозиционировать.

Поэтому, осознавая бесперспективность этой категории напитков, мы решили своей волей перевести Crystal Pepsi в диетический сегмент, где этот напиток был обречен на провал, поскольку содержал сахар. Сталкивая сахаросодержащий напиток с напитками без сахара, мы не только запутывали покупателей, в чем суть самой категории, но также ввели в качестве стандартного атрибут, которого Crystal Pepsi была лишена. Стратегия сработала. Потребители так и не смогли понять, в чем “соль” прозрачных “кол”: то ли вкус, – a Tab Clear по вкусу совершенно не походила на Crystal Pepsi, – то ли внешний вид, то ли калорийное содержание. Эта неразбериха привела к тому, что и Crystal Pepsi, и Tab Clear очень скоро исчезли из продажи.

Анализируя мой карьерный путь после того, как я заявил в 1998 г., что покидаю Coca-Cola, некоторые критики утверждали, что история с Tab Clear была провалом или, по меньшей мере, разочарованием. Я понимаю, что столь короткий срок жизни продукта мог навести на такие мысли. Но с точки зрения нашей главной цели это был большой успех. И я горжусь тем, что стал автором столь новаторского и элегантного решения неприятной проблемы. Это та стратегия, которую я, когда представится возможность, с удовольствием использую снова.

Но давайте, иллюстрации ради, представим, что могло бы произойти, если бы Coca-Cola избрала иную стратегию. Например, имея ту же цель нейтрализации конкурента, мы могли бы предпочесть стратегию движения ноздря в ноздрю с конкурирующим брендом. В этом случае наилучшей тактикой было бы выпустить продукт, содержащий в своем названии славное имя Coke, и в рекламе сделать все возможное для подачи категории прозрачных напитков в таком духе, чтобы прозрачная Coke в глазах потребителей выглядела предпочтительнее Crystal Pepsi.

Если бы мы решили действовать именно так, я уверен, что мы смогли бы перехватить пальму первенства у Crystal Pepsi. Огромным преимуществом была бы уже сама мощь торговой марки Coke. Свидетельство тому – то, что случилось с Diet Coke. Этот напиток был выпущен на 15 лет позже Diet Pepsi, но обошел соперника уже в самом начале гонки. Но в случае с прозрачными напитками потенциальный размер рынка попросту не стоил тех усилий, которые надо было бы затратить на его завоевание.

 

УНИЧТОЖЕНИЕ КАТЕГОРИИ

 

Была и третья возможность – попросту игнорировать новичка, как Coke это долго делала в отношении Snapple. Когда Snapple только появилась, она позиционировала себя как более здоровую альтернативу содержащим сахар или его искусственные заменители газированным напиткам. В данном случае нашей целью тоже была нейтрализация конкурента, но на этот раз мы выбрали такую стратегию: не признавать новую категорию достойной внимания. Мы решили воздерживаться от каких-либо действий, которые могли хотя бы намекнуть, что эти фруктовые негазированные напитки имеют даже отдаленное отношение к категории продуктов Coke. В качестве тактики мы решили исключить из рекламы любые указания на то, что фруктовые напитки могут быть альтернативой. Позже, когда Snapple окрепла и начала отрывать куски рынка у всех и каждого, мы изменили стратегию и выпустили Fruitopia. Общий курс был прежний – нейтрализовать вред, наносимый конкурентом компании Coca-Cola, но новая стратегия заключалась в том, чтобы отнять у Snapple часть прибылей, самим выйдя на рынок негазированных фруктовых напитков.

 

Если стратегия не срабатывает, как это получилось с нашей стратегией игнорирования Snapple, ее нужно изменить.

 

Стратегию менять нормально, как и менять тактику, при условии, что эти перемены не уводят вас с пути к главной цели. Если стратегия не срабатывает, как это получилось с нашей стратегией игнорирования Snapple, ее нужно изменить. Но важно помнить, что, меняя ее, вы должны принять твердое и определенное решение сделать это. Я имею в виду, что вы не должны позволять стратегии меняться по воле волн. Меняя стратегию сумбурно, тыкаясь туда-сюда и пробуя различные тактические приемы без привязки к стратегии, вы, в конце концов, окажетесь без стратегии и пропадете. Если стратегия не работает, вам нужно сесть, подумать и прийти к чему-то новому.

 

БУДЬТЕ СОСРЕДОТОЧЕННЫ

 

Даже если вам кажется, что стратегия работает, на вашем пути может встретиться множество соблазнов, которые могут свернуть вас с выбранного маршрута. Будут открываться возможности, представляющиеся слишком благоприятными, чтобы их можно было упустить. Может быть, вам покажется, что есть способ что-то “подкрутить” в своей программе и заработать денег несколько больше и быстрее или продать немного больше ящиков, вагонов или чего-то еще. Но это очень опасно. Когда компании McDonald's захотелось привлечь большее внимание посетителей к своим наборам Happy Meals, было вполне логичным и укладывающимся в общую стратегию вручать потребителям при покупке набора популярную игрушку из серии Beanie Babies. Но спустя время кому-то в компании пришло в голову, что на игрушках они зарабатывают больше, чем на самой еде.

 

Сделайте что-то подобное два-три раза, и БАЦ!., у вас под рукой не будет даже плана укрепления дисциплины.

 

И что они сделали?

Они начали продавать игрушки Beanie Babies отдельно.

Это, может быть, принесло несколько лишних долларов в их закрома, но никак не решило задачу завоевания потребителей и увеличения продаж еды. Это уже полностью расходилось со стратегией, в том смысле, что уводило McDonald's с главного курса. Сделайте что-то подобное два-три раза, и БАЦ!.. ваша стратегия умрет, и вы никогда не прибудете к месту назначения. Дело закончится тем, что ваш маркетинг лишится какой-либо дисциплины. У вас под рукой не будет даже плана укрепления дисциплины. Вы будете просто метаться по волнам без руля и ветрил, надеясь, что не утонете.

 

УЧИТЕСЬ НА ВСЕМ

 

Разработка стратегии и следование ей – это то, что помогает вам и всем, с кем вы работаете, идти одной дорогой и тем самым обеспечивать максимальную эффективность маркетинга. Но еще важнее то, что стратегическое мышление становится образом жизни.

“Стратегическое мышление” – один из тех эпитетов, которым награждают себя желающие показать, какие они важные персоны, думающие только о великих делах и не желающие размениваться на мелочи. Но я вовсе не это имею в виду, говоря, что стратегическое мышление должно стать вашим образом жизни. Я хочу сказать, что вам нужно думать обо всем. Нужно оглядываться вокруг себя, видеть, что реально происходит. Понимать взаимосвязи между событиями, которые кажутся совершенно разрозненными, и выработать определенный взгляд на вещи, который послужит основой для дальнейших действий, такое мышление должно стать вашим образом жизни. Я хочу сказать, что вам нужно думать обо всем. Нужно оглядываться вокруг себя, видеть, что реально происходит. Понимать взаимосвязи между событиями, которые кажутся совершенно разрозненными, и выработать определенный взгляд на вещи, который послужит основой для дальнейших действий.

 

Вам не нужно иметь более одной стратегии по каждому вопросу,

но вопросов много – и столько же стратегий.

 

Любой психолог или студент, изучающие человеческое поведение, подтвердят, что именно так человеку свойственно мыслить от природы и что именно это он делает постоянно. Мы не прожили бы и дня на белом свете, если бы у нас не было определенного представления об окружающем мире и взаимосвязи вещей. Мы не могли бы водить машину или перейти улицу, если бы не имели представления о правилах дорожного движения. (Вот почему американцам так трудно водить машину и переходить улицу в Англии. Правила, закрепившиеся в нашем мозгу, там неприменимы.) Однако делать все это на уровне подсознания недостаточно. Вам нужно делать это осознанно, делать постоянно и делать это в маркетинге. Вам нужно иметь стратегии, касающиеся всего, следует знать, что они собой представляют, и последовательно претворять их. Вам нужно всегда иметь определенную точку зрения на все, имеющее отношение к вашей стратегии и, в конечном итоге, к вашей цели.

Давайте поговорим о политике, например. Если кандидат в президенты собирается победить на выборах, он должен иметь стратегии, как завоевать голоса различных прослоек общества, включая меньшинства, женщин, молодежь, стариков и людей, традиционно голосующих за другую партию. Ему нужно также иметь стратегии решения таких вопросов, как экономика, иностранные дела, образование, налоги, межрасовые отношения, аборты и все остальное, что заботит избирателей. В маркетинге вам нужно сначала определить, какие вопросы поднимает ваш продукт, а потом разработать стратегии решения каждого из этих вопросов.

Всякий раз, когда возникает вопрос, вы должны иметь стратегию его решения. А вопросы, поверьте мне, возникают отовсюду. Вам не нужно иметь более одной стратегии по каждому вопросу, но вопросов много – и столько же стратегий. Чем больше их у вас, тем лучше.

 

МАРКЕТИНГ – ЭТО НАУКА

 

Итак, теперь вы знаете, зачем нужен маркетинг (чтобы делать деньги). Знаете, как обеспечить, чтобы деньги делались (разработка стратегии). Но как насчет “искусства” маркетинга? Ах да! Все же знают, что маркетинг требует интуитивного знания потребителей, верно? И что хорошие маркетологи обладают исключительным чувством стиля и драмы. Знаете, сколько раз я слышал подобные утверждения? Миллион. И утверждения эти – чистое вранье.

Да, в том, чем занимаются маркетологи, некоторые элементы художества есть. Вы должны уметь делать интересную рекламу, которая понравится людям, если хотите, чтобы они смотрели ее и прислушивались к тому, что вы намерены сообщить им. Но сам по себе маркетинг не является искусством и в нем нет ничего таинственного. Он настолько же таинствен, как и финансы, вот почему вам нужно начинать со стратегии. В действительности маркетинг – скорее наука, нежели искусство, и любой маркетолог, который хочет преуспеть, должен подходить к своей работе методически и логически.

Подобно ученому, я собираю полученные результаты, изучаю их, а потом меняю свою деятельность в соответствии с тем, что узнаю. Это важнейший момент: вы должны постоянно собирать данные и быть готовы изменить свою точку зрения. Если вы знаете, какова ваша цель, и готовы принять и признать то, о чем свидетельствуют полученные данные, вам иногда, или даже часто, может быть, придется менять свой взгляд на вещи. Вы бы, конечно, не хотели, чтобы пилот вашего самолета, еще до взлета решивший лететь в Омаху, упрямо держался намеченного маршрута, несмотря на надвигающуюся грозу. И сочтете идиотом кандидата в президенты, если он будет твердо держаться намеченной линии, невзирая на то, что избирателям она явно пришлась не по душе. Но почему-то люди думают, что маркетологи должны всегда держаться ранее выбранного курса – что бы ни происходило вокруг. Это мне представляется глупостью. Почему не поступать так, как поступают те, кто становятся лауреатами Нобелевской премии, – пробовать что-то новое, если видите, что нынешние действия ни к чему хорошему не приводят?

Есл<