Целеустремленность и продуктивность

1. Результативность — ориентация на конечный результат.

2. Настойчивость — способность преодолевать ограниче­ния, накладываемые сложившейся ситуацией.

3. Преданность организации и деловая ориентация — го­товность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

4. Уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарные задачи.

Навыки командной работы

1. Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимо­действии с другими;

2. Контактность — умение устанавливать деловые и твор­ческие отношения с партнерами;

3. Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразитель­ные средства, дня воздействия на партнеров и достиже­ния взаимопонимания;

4. Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

 

1.7. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу

 

Деловая этика в широком смысле — это совокупность эти­ческих принципов и норм, которыми должна руководствовать­ся деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных поряд­ков: этическую оценку как внутренней, так и внешней полити­ки организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

 

В известной книге А. Печчеи "Человеческие качества"* намечены "шесть целей для человечества", по кото­рым можно сверять цели деятельности организации:

• "внешние пределы" — направлена на воссоздание про­блемы биофизических пределов присутствия человека на Земле, гармонизацию взаимоотношений человека с природой;

• "внутренние пределы" — исследование физических и психологических возможностей человека;

• защита и сохранение культурных особенностей на­родов и наций;

• "мировое сообщество" — выявление путей постепенного преобразования системы эгоцентрических государств в систему скоординированных между собой географических и функцио­нальных центров принятия решений;

• среда обитания, генеральный всемирный план человече­ских поселений;

• производственная система.

 

утилитаристский принцип — предоставляет наибольшее благо наибольшему числу людей;

индивидуалистический принцип — направлен на достижение чьих-либо долгосрочных интересов.

 

Моральные и деловые качества людей становятся для ме­неджера по кадрам объектом профессиональной деятельности:

• чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;

• морально-психологические как профессиональные — це­леустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;

• моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, досто­инство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

 

Появление специалистов, по работе с кадрами — управле­нию персоналом — связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу макси­мально эффективно использовать (эксплуатировать) всех ра­ботников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологич­ного производства.

 

Моральный климат организации определяется ее организацион­ной культурой.

Взаимоотношения начальника и подчиненного могут быть описаны тремя моделями:

• подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя­тельств в той среде или в тех условиях, которые создает и пол­ностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;

• подчиненный — это "пустой сосуд", действующий в со­ответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожида­ниям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;

• подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в "застойные" времена, "начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают".

 

Полезно быть во все­оружии против четырех общих рациональных способов оправ­дания неэтичного поведения:

• убедить себя в том, что поведение на самом деле не яв­ляется неэтичным или противоправным;

• извинить поведение утверждением, что действуешь в ин­тересах организации или в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение вполне нормальное, по­тому что больше никто не узнает о нем;

• надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

 

Моральные обязанности руководителя:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях "осознание", "вовлеченность", "приверженность", являющихся неопределенными понятиями.

4. Реализация этического выбора — "делать не то, что хо­чется, а то, что следует".

Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер-"конфуцианский мудрец";

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-"неостоик" — преобладает чувство долга и при­верженность к классическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

5. Овладение "философией благородного труда".

6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

 

Шесть основных заповедей делового этикета, сформулиро­ванных американской исследовательницей, социологом, про­пагандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер:

1. Делайте все вовремя!

2. Не болтайте лишнего!

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

4. Думайте о других, а не только о себе!

5. Одевайтесь как положено!

6. Говорите и пишите правильно!

 

Глава 2. Организационный контекст управления персоналом.

2.1. Элементы организации

Рис. 2.1. Элементы организации

 

 

Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая струк­тура, так и неформальное общественное объединение) не смо­жет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем.

Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество орга­низаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности орга­низации, ориентированной в будущее.

Видение. Для описания цели организации важен такой ас­пект, как видение т. е. то, как организация предполагает дви­гаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей.

Структура

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жестко­сти/гибкости организационной конфигурации, типы взаимо­действий между внутренними элементами. Принимают три основных типа органи­зационных структур:

• линейная;

• функциональная;

• адаптивная.

Технология

Технология — это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги, механизм работы организации по превра­щению исходных элементов труда в итоговые результаты, яв­ляющиеся целью деятельности организации.

 

Уровни технологичности:

Тип совместной деятельности — это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Л. И. Уманский описал три типа взаимодейст­вия:

Совместно-взаимодействующий тип характеризуется обяза­тельностью участия каждого в решении общей задачи, интен­сивность труда исполнителей примерно одинакова, особенно­сти их деятельности определяются руководителем и, как прави­ло, малоизменчивы.

Совместно-последовательный тип отличается от совместно-индивидуального временным распределением, а также порядка участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — вто­рой, третий и т.д.

Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между уча­стниками труда минимизирует­ся. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности зада­ется индивидуальными особен­ностями и профессиональной позицией каждого.

В последнее время стали выделять особый тип совместной деятельности — совместно-творческий. Подобный тип органи­зации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, зачастую уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям.

 

Финансы

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. При­нято выделять три основные функции финансов:

• распределительную;

• стимулирующую;

• контрольную.

Можно выделить цели финансового ме­неджмента, дополняющие цели организации в целом:

• максимизация прибыли;

• достижение устойчивой нормы прибыли в плановый пе­риод;

• увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;

• повышение курсовой стоимости акций и т. д.

Управление

Современное понятие "управление" означает процесс коор­динации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Типы управления:

• Первый тип характеризуется коллективистской управлен­ческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем.
• Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответ­ствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности.
• Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем.
• Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократи­ческой управленческой формой. Этот тип управления связан с ис­пользованием закона как главного рычага управления.
• В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характери­зующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управле­ния.

 

Персонал

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация.

 

Особенности персонала организации:

• особенности индивидуального поведения;

• особенности группового поведения;

• особенности поведения руководителей, членов управлен­ческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых

• индивидуальные способности, склонности и одаренность — предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;

• специфика мотивации — специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности — усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

• особенности корпоративной культуры — ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива;

• феномены групповой динамики — этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

2.2. Жизненные стадии и циклы организации

Стадии развития организации

Первая стадия развития организации — ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объ­ем продаваемого товара, увеличивается число персонала, коли­чество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизиро­вать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно мак­симально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной дея­тельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребите­ля цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Таблица 2.2. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. "Заявка" на рынке това­ров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к то­вару, найти своего потребителя, организовать про­дажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высо­кой степенью финансового риска, минимальным количе­ством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориента­цией, готовыми риско­вать, не боящимися ответ­ственности. Малая сме­няемость ведущих сотруд­ников
Интенсивный рост. "Размножение систем"	Динамический рост. Нарастающий рост объе­мов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация поли­тики фирмы и основных про­цедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижения максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управ­ленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерента­бельного, затратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производ­ства, продажа с максималь­ной выгодой, как финан­совой, так и психологической Предпринимательская/ Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих     Основное — спасти предпри­ятие. Осуществляются дейст­вия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Работники, не привер­женные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные     Гибкость к изменяющим­ся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, го­товность переносить вре­менный дискомфорт в условиях и оплате труда

 

II. Концепции управления персоналом

 

Глава 3. Основные подходы к управлению персоналом

 

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концеп­ции использования трудовых ресурсов. Среди основных принципов концепции использования тру­довых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства — подчиненные полу­чают приказы только от одного начальника;

• соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для ком­муникации и принятия решения;

• фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля — число людей, подчиненных одному начальнику, долж­но быть таким, чтобы это не создавало проблемы для комму­никации и координации;

• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содер­жание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены ли­нейные руководители;

• достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

• обеспечение дисциплины — подчинение, исполнитель­ность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обы­чаями;

• достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обя­занностей; заслуженное вознаграждение, повышающее мораль­ное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивиро­ванию.

 

3.2. Органический подход

 

Таблица 3.2. Соответствие деятельности по управлению пер­соналом доминирующим потребностям личности

Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовле­ченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство само­выражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответствен­ность и развивая самоидентичность
Социальные потреб­ности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспек­тивы карьеры внутри организации, создавать безопас­ные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность вос­становления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

 

Принципы голографического структурирования орга­низации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подраз­делении и вплоть до каждого работника).

• Создавайте множественные связи между частями органи­зации (причем избыточные).

• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).

• Создавайте условия для самоорганизации каждого работ­ника и коллектива в целом.

 

Организационный подход фокусируется на следующих ключевых моментах:

• Необходимо делать акцент на окружающей среде, в ко­торой живет организация.

• Организацию надо понимать в терминах взаимосвязан­ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — опре­деление набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

• Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для организаци­онного подхода к управлению, позволило сформулировать сле­дующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в слож­ной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к реше­нию проблем. При этом необходимо инициировать конструк­тивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непо­средственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организацион­ные структуры и поддерживать процессы, способствующие реа­лизации этих принципов.

3.3. Гуманистический подход

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в орга­низационной среде.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адап­тироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изме­нение структур, технологий и навыков, но и изменение ценно­стей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

3.4. Организационные культуры как объект управленческой деятельности

 

Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационных культур:

• органическую;

• предпринимательскую;

• бюрократическую;

• партиципативную.

Таблица 3.5. Характеристика основных типов организационных культур

Типы организационных культур
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая	Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным руководством	всесторонними обсуж­дениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями и задачами	индивидуального творче­ства	ясного и сосредоточен­ного продумывания	открытого взаимодейст­вия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о направлении общего движения	наличии авторитета и признания	власти и положении	содействии контактам и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам	более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при ми­нимальном вмешательст­ве в нее	выполняется и видоиз­меняется каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руко­водства	постоянно перепрове­ряется для большего совершенства
Функции и ответственность
реализуются с почти ав­томатической точностью	получаются такими, ка­кими их делают люди	предписываются и за­крепляются	разделяются и сменя­ются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важны­ми, чем интересы орга­низации	подчиняются интересам организации	согласуются с интере­сами организации пу­тем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму ос­тальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они счи­тают нужным	определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодейст­вия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхож­дения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивиду­альных особенностей и различий	угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эф­фективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущест­венны	меняются по интенсив­ности и непредсказуемы	формальны и подчиня­ются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совме­стное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для инди­видуальных достижений	контролируются, и дос­туп к ним ограничен	оцениваются и распре­деляются открыто

 

Глава 4. Концепция "человеческого капитала"

4.1. Теория человеческого капитала

Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

4.2. Концепция "Анализ человеческих ресурсов"

 

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

• предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

• обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

• мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об ак­тивах, которые следует оптимизировать.

 

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирования бюдже­та приобретения человеческих ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, позволит менед­жеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожи­даемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой полити­ки, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению "сделать-или-купить" в производст­венной сфере.

Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач.

Проблема удержания персонала в организации непосредст­венно связана с проблемой сохранения и увеличения ее чело­веческого капитала.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот по­казатель имеет значительные недостатки:

• текучесть отражает случившиеся события, на которые ру­ководство уже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для ранней диагностики проблемы;

• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации.

Использование персонала — процесс использования труда ра­ботников для достижения целей организации.

 

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной ли­нии.

 

Рис. 4.1. Состав первоначальных издержек на персонал

 

Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового спе­циалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего.

Рис. 4.2. Состав восстановительных издержек на персонал

 

4.3. Измерение индивидуальной стоимости работника

Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации.

4.4. Стохастическая позиционная модель

Для измерения в денежной форме индивидуальных услов­ной и реализуемой стоимостей была разработана стохастиче­ская (вероятностная) позиционная модель. Реализация ее алго­ритма включает следующие шаги;

• определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организа­ции;

• определить стоимость каждой позиции для организации;

• определить ожидаемый срок работы человека в организа­ции;

• найти вероятность того, что работник будет занимать ка­ждую из определенных на первом шаге позиций в определен­ный момент в будущем;

• дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.

III. Стратегии управления персоналом

Глава 5. Кадровая политика

5.1. Типы кадровой политики

 

Первое основание может быть связано с уровнем осознанно­сти тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых ме­роприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следую­щие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

 

Пассивная кадровая политика. Само представление о пас­сивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встре­титься с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персона­ла, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных по­следствий. Для такой организации характерно отсутствие про­гноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персона­ла, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в си­туации подобной кадровой политики работает в режиме экс­тренного реагирования на возникающие конфликтные ситуа­ции, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики ру­ководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных си­туаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к вы­сокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпри­нимает меры по локализации кризиса, ориентировано на по­нимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматривают­ся специально, основные трудности возникают при средне­срочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле сло­ва политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуа­ции. Однако организация, характеризующаяся наличием пре­вентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирова­ния кадровой ситуации на среднесрочный период. В програм­мах развития организации содержатся краткосрочный и сред­несрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработ­ка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кад­ровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с пара­метрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем гово­рить о подлинно активной политике.

5.2. Этапы построения кадровой политики