Оценка стратегии. Матрица возможных результатов реализации стратегии.

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:1) Оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации. 2) Сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей. Критерии оценки: Последовательность, Согласованность/пригодность, Осуществимость, Приемлемость, Преимущество. Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. Способы анализы: -анализ портфеля заказов; - матрица МакКинси; - анализ жизненного цикла; - анализ конкурентного преимущества. Анализ портфеля заказов сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на темпах роста) и на конкурентной стратегии организации. Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы Бостонской консультационной группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (напр. в группе) или видов деятельности (напр. продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения - темп роста рынка и долю рынка. Матрица МакКинси была разработана консультантами по вопросам управления, МакКинси и компанией. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям - привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других - проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке - "вопросительный знак", который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с "денежной коровой" в матрице BCG. Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны. Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и "вопросительные знаки". Организация будет пытаться превратить средние предприятия в победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений. Анализ жизненного цикла - Это матрица оценки продукта/рынка. Она действует следующим образом: Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта/рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Анализ конкурентного преимущества, Портер развил концепцию портфеля жизненного цикла на основе взаимосвязи между стадией развития отрасли производства, в которой конкурирует организация, независимо от того, находится она в состоянии роста, зрелости или упадка, и стратегическим положением организации, несмотря на то, является ли она лидером или аутсайдером в своей области. Схема Портера предполагает, что в период роста организация, лидирующая на конкретном рынке, должна пытаться остаться впереди ее конкурентов, продолжая предлагать уникальный товар или услугу, или же за счет поддержания преимущества по затратам, которое она, возможно, получила за счет ее относительных размеров или опыта. Организация, которая описывается в растущем рынке как последователь, может быть способна к развитию за счет имитации стратегии лидера и может быть особенно результативной в своей деятельности, если она эффективнее по затратам. Последователи могут также внедриться на рынок через совместное с лидером предприятие в том случае, если лидеру трудно удовлетворить рыночный спрос. Если отрасль производства достигла зрелости, лидеры для усиления своих позиций могут выбрать вариант использования ими лучшей структуры затрат за счет конкурентного ценообразования. Они могут также установить структурные барьеры, такие как высокий уровень расходов на рекламу, блокирование доступа конкурентов к каналам распределения или поставщикам и т.п. В качестве избранной системы действий они также могут сделать менее привлекательной и более рискованной для конкурента борьбу за лидирующую позицию, например, угрозой ответных мер на все предложения последователей. Наиболее успешными стратегиями, доступными для последователей в зрелой отрасли, является отграничение себя от лидеров одновременно с сосредоточением на конкретной нише рынка. Если отрасль определяется как упадочная, лидер на рынке может пересмотреть масштабы своих операций. В случае падения спроса он будет уделять значительное внимание стратегиям сокращения, таким как ликвидация периферийных организаций или же выход из периферийных рынков. Лидеры также могут стимулировать выход из отрасли их конкурентов и иногда обеспечивать это за счет покупки предприятий-конкурентов. Последователям в таком положении необходимо продолжать дифференциацию в стадии зрелости. Стадия упадка может также предоставить новые возможности, которые могут быть использованы последователями, в связи с тем, что лидеры уходят из периферийной деятельности.

28. Сущность и место конкурентной стратегии в стратегическом менеджменте.

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:• если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;
• уровень качества товаров выше, чем у конкурента;
• ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;
• уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.
Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:
1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;
2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;
3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;
4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:
• наступательные(Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий: • стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов; • стратегия использования слабых сторон конкурентов; • одновременное наступление на нескольких фронтах; • захват незанятых пространств; • партизанская война; • упреждающие удары);
• оборонительные(Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты: 1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия; 2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке);
• вертикальной интеграции(Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.
Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.).

29. Стратегический анализ конкурентной структуры в отрасли.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер(организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг), претендент(организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене), последователь и организация(организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.), нашедшая рыночную нишу(обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.). Для анализа структуры отрасли используется модель анализа стратегических групп. Диверсификация - разнообразие. Количество групп варьируется от одной до общего количества фирм в отрасли. Определение группы: - К какой группе отнесем; - Насколько высоки барьеры; - Анализируется число и тип конкурентов в каждой стратегической группе. Стратегические характеристики делают данную компанию подобной членам данной стратегической группы и различной с др. стратегическими группами.Решение, выйти первым на рынок или последующим: - Обогнать первую фирму в доле рынка вторая фирма не сможет; - Большие затраты для первой компании. Модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера. При принятии решения о новых инвестициях или о выходе на новые рынки используется модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера. 5 конкурентных сил Портера:1)Конкуренция среди производителей в самой отрасли. 2)Угроза появления новых конкурентов. 3)Сила влияния поставщиков. 4)Сила влияния покупателей. 5)Угроза со стороны товаров-заменителей. СВОТ-анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Схема для анализа конкурен тов (Портер, Котлер), этапы: - Идентификация конкурентов (кто они). - Определение целей конкурентов. - Определение существующей стратегии конкурентов. - Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли. - Оценка сильных и слабых сторон. - Оценка профиля и реакции конкурентов (если предприятие поменяет свою стратегию, что сделают конкуренты).