Выбор корпоративной стратегии. Значимость метода SWOT-анализа

Корпоративная стратегия – как сложная система – может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем.

Начальная корпоративная стратегия и в целом первичная модель стратегического управления – любой Организации, - должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в некоторых конкретны ситуациях – особенно) они могут оставаться относительно простыми. Нo в дальнейшем – долгосрочная траектория движения современной коммерческой организации – должна определяться адекватным развитием ее общей стратегии.

Поэтому и современная корпоративная стратегия, как наиболее общая стратегия организации, под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды, обязана сама непрерывно, гибко и адекватно изменяться; то есть – развиваться как относительно самостоятельная и действительно полноценнаяорганическая система.

Базовые конкурентные стратегии

М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Существуют только два пути достижения оптимального функционирования: либо вы становитесь в своей отрасли производителем с самым низким уровнем себестоимости, либо дифференцируете свою продукцию/услуги в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить их. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность.

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда правильных типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации.

Сравнение темпов роста и доли рынка (модель BCG)

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет собой отображение позиций бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя осями координат, одна из которых – темп роста рынка продукта, а другая – относительная доля продукции компании на рынке этого продукта.

Сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности

(модель GE / McKincey)

В центре внимания данной модели лежит будущая прибыль и будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса компании ранжируются с точки зрения получения дополнительных инвестиций по количественным и качественным параметрам. Причем рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие факторы: изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность.

Матрица GE / McKincey имеет размерность 3х3. Оси – это привлекательность рынка и относительное преимущество корпорации на соответствующем рынке.

В матрице выделяют три области стратегических позиций:

1) область победителей;

2) область проигравших;

3) средняя область.

Виды бизнеса, которые попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке по сравнению с остальными.

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем "количественного" анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации "навязать" неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного "оптимального" решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной "нулю"!

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических "скачков", изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти "стратегические решения" могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего "окружения компании".

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government - правительство;

Economy - экономика;

Technology - технология;

Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует "...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)".