Переломные моменты в карьере.

 

Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей среде, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.

 

В 1998 году, после одиннадцати лет работы, я оставил пост генерального директора Intel. Это было частью процесса смены поколений. Я всегда считал, что обеспечение преемственности – часть работы менеджера, и часто говорил об этом. Теперь я всего лишь сделал то, чего ждал и от других.

В течение нескольких лет члены совета директоров Intel были единодушны в вопросе о моем возможном преемнике. Мы часто обсуждали этот выбор и, конечно, все эти годы продвигали человека, которого видели на этом посту, назначая его на все более ответственные должности. Об изменении моего статуса знали как внутри, так и за пределами компании. Я продолжал исполнять обязанности председателя, каждый день ходил на работу и принимал участие во многих мероприятиях, как и прежде. Однако я знал, что все-таки что-то изменится и эти перемены будут со временем усиливаться.

Если говорить об изменениях в карьере, то это было самым мягким. Но оно все равно заставило меня задуматься о миллионах подобных изменений, которые происходят вокруг нас каждый год. Некоторые из них так же естественны, как в моем случае, но большинство происходит в неблагоприятных обстоятельствах. Только представьте себе: по некоторым данным, в 1998 году будет заключено сделок о слияниях и приобретениях на триллион долларов. Это означает изменения в корпоративных структурах, на которые работают более миллиона человек.

Сегодня есть и другие силы, еще в большей степени влияющие на рабочее окружение. Волна увлечения Интернетом, о которой я рассказывал в главе 9, растет и набирает силу, все более ощутимо влияя на ведение бизнеса в большинстве компаний. Она разрушает существующие методы и создает новые. Многие рабочие места в ходе этого процесса будут поставлены под угрозу.

В 1998 году резко изменила направление движения экономика азиатских стран. Эти страны питали экономический рост по всему миру, создавая новые товары и предлагая новые услуги. Изменения, вызванные внезапной остановкой азиатской экономики, затронули бессчетное число рабочих мест в Азии и по всему миру.

Очевидно, что если изменения в окружающей ситуации рождают стратегически переломные моменты для компаний, то в еще большей степени они затрагивают карьеры служащих этих компаний. Однако не только изменения в окружающей среде вызывают перевороты в индивидуальных карьерах. Стремление к другому стилю жизни или усталость, которая приходит после многих лет напряженной работы, могут заставить людей переоценить свои потребности и желания, создав силу, мощную, как и любое другой воздействие извне. Другими словами, ваше мышление и ваши чувства – то есть «внутренние обстоятельства» – влияют на ваше положение служащего так же, как и обстоятельства внешние. Значительные изменения в тех или других могут изменить и вашу карьеру.

Существуют ли какие-нибудь примеры того, как корпорации справляются с катаклизмами, которые можно было бы применить к индивидуальным карьерам?

 

Ваша карьера – это ваш бизнес

 

Я всегда считал, что каждый человек, служащий или работающий на самого себя, напоминает владельца частного бизнеса. Ваша карьера – это исключительно ваш бизнес, а вы – его генеральный директор. Как и генеральный директор большой компании, вы должны реагировать на рыночные силы, мешать конкурентам, пользоваться преимуществами смежников и искать возможности по-другому вести ваш бизнес. Именно вы обязаны защищать свою карьеру и позиционировать себя так, чтобы получать пользу от изменений в рабочем окружении.

По мере того, как окружающие условия меняются (а это неизбежно), «бизнес одного человека» проходит по знакомой кривой, достигая точки, где действия генерального директора, т.е. ваши действия, определяют, взлетит ли ваша карьера вверх или устремится вниз. Другими словами, вы сталкиваетесь с переломной точкой в карьере.

Так же как стратегически переломный момент указывает на кризис в бизнесе, переломный момент в карьере является результатом незаметного, но глубокого сдвига в рабочем окружении, когда будущее вашей карьеры определяется тем, какие ответные действия вы предпримете. Хотя эти действия не обязательно тотчас же сделают вас неуязвимым, они тем не менее освободят силы, которые со временем буду иметь большое влияние. Как мы видели, стратегически переломный момент отражает поворотный момент в жизни одной компании, но проходить через него приходится членам целого сообщества. Переломные моменты в карьере становятся еще более напряженными для человека, потому что вся ответственность лежит только на нем.

Переломные моменты в карьере – явление довольно обычное. Мне вспоминается одна история. Так получилось, что рассказал мне ее журналист, который брал у меня интервью после первого издания этой книги. Этот человек когда-то работал в банке. Он был вполне доволен своим положением, пока однажды, придя на работу, не узнал, что его банк поглотил другой, более крупный. В один миг он остался без работы. Тогда он решил изменить карьеру и стать брокером. Он знал, что ему придется платить пошлину. Хотя он хорошо разбирался в финансовых вопросах, он прекрасно понимал, что навыков банковского служащего недостаточно, чтобы работать брокером. Поэтому он пошел в школу брокеров и, в конце концов, начал работать как настоящий профессионал.

Некоторое время дела шли хорошо, и будущее казалось безоблачным. Но незадолго до того, как мы встретились, начали появляться брокерские интернет-фирмы. Несколько клиентов ушли от этого человека, предпочтя менее дорогостоящие услуги интернет-компаний. Это было плохим знаком.

На сей раз он решил действовать не откладывая. Его всегда интересовала журналистика, и у него были способности к сочинительству. Благодаря опыту работы сначала в банке, а потом на бирже он хорошо разбирался в финансах, поэтому ему удалось найти место бизнес-обозревателя – должность менее доходную, но на которую вряд ли могли бы повлиять новые технологии. Ко времени нашей встречи он уже сделал неплохую карьеру. На этот раз переход не был таким болезненным – в основном потому, что он сам его инициировал, в отличие от предыдущих изменений, которые были вызваны внешними обстоятельствами.

Здесь задействованы многие элементы прохождения через стратегически переломный момент. Самое важное (и самое сложное) – замечать перемены вокруг вас. Когда вы работаете в компании, вы зачастую отгорожены от многих событий, происходящих во внешнем мире и важных для благополучия бизнеса, в котором вы работаете. Когда вы получили эту работу, даже если в глубине души вы знали, что не хотели бы заниматься этим до конца своей жизни, вы, возможно, молча перенесли ответственность за ваше благосостояние на вашего нанимателя. Но если вы перестанете следить за окружением, в котором работает ваша компания, вы, как и генеральный директор большой компании, можете узнать о возможных изменениях, которые повлияют на вашу карьеру, последним. Что с этим делать?

 

Пожарные учения

 

Настройте свою систему сигнализации так, чтобы она была более чуткой к возможным стратегически переломным моментам в бизнесе, сходном с вашим. Мысленно проводите пожарные учения, чтобы момент, когда огонь действительно до вас доберется, не застал вас врасплох. Проще говоря, будьте немного параноиком в вопросах вашей карьеры. Поставьте себя на место генерального директора большой компании. Вы должны быть восприимчивы к различным точкам зрения и стимулам. Читайте газеты. Участвуйте в профессиональных конференциях. Поддерживайте связи с коллегами из других компаний. Возможно, вы услышите рассказы об изменениях, на которые вам стоит обратить внимание прежде, чем они станут тенденцией. Прислушивайтесь к разговорам своих коллег и друзей.

Обычно Кассандрами в корпорации являются сотрудники, работающие на периферии, которые первыми чувствуют изменения и приносят известия о стратегически переломном моменте топ-менеджеру. В случае переломного момента в карьере Кассандрами могут стать друзья или члены семьи, работающие в других отраслях или других конкурентных условиях и почувствовавшие ветры перемен, которых вы еще не заметили. Возможно, их уже затронула волна изменений, направляющаяся к вам. Или они пережили переломный момент карьеры в их собственной отрасли и могут поделиться опытом, даже если не занимаются тем же, чем вы.

Когда различные источники (газетные статьи, слухи, циркулирующие в отрасли или компании) и ваши Кассандры дополняют друг друга, пора встряхнуться и обратить на это внимание.

Будьте в курсе дела. Задайте себе следующие вопросы:

• Указывают ли эти истории на изменения, которые могут иметь отношение к вам?

• Как бы проявились серьезные изменения в вашей ситуации?

• Узнали бы вы об этих изменениях из той деловой информации, которую вы постоянно получаете от своей компании?

• Смогли бы вы предсказать, что изменения подобного рода возникнут из-за финансовых результатов вашей компании?

• Можете ли вы поделиться своими мыслями с начальником?

• Что бы вы делали, если бы на вас повлияли такие изменения?

• Какова вероятность того, что на вашу компанию повлияют какие-либо изменения?

• Станут ли изменения в отрасли временным регрессом для вашей компании или вестником долгосрочной реструктуризации всей индустрии? Это различие важно, потому что ваша компания может быстро оправиться от первого, и это никак не отразится на вашей карьере. Последнее же может иметь на компанию длительное воздействие.

• Подумайте, могут ли события, происходящие в других отраслях, оказать волновой эффект на вашу работу. Когда появляется новое оборудование или новая компьютерная система, может ли это повлиять на методы работы вашего отдела? Достаточно ли хороши ваши навыки работы с новой техникой? Уверены ли вы, что сможете узнавать новые методики? Если нет, что вы должны сделать?

• Возможно, ваша компания уступает конкуренту. В чем это выражается? Может быть, вы правильно выбрали отрасль, но ошиблись с работодателем? Или изменения затронули всю отрасль?

Задавать себе подобные вопросы полезно, потому что меры, которые вы принимаете для того, чтобы исправить положение, меняются в зависимости от обстоятельств. Если ваш наниматель проигрывает в конкурентной борьбе другой компании, вы можете продолжать использовать свои навыки и просто поискать возможность перепрыгнуть с тонущего корабля на тот, у которого есть больше шансов успешно плыть по морям конкуренции. С другой стороны, если происходят фундаментальные изменения в индустрии, а вы не поменяли свои навыки, вы проиграете независимо от того, в какой компании вы работаете. Это ситуация, которую с полным правом можно назвать переломным моментом в карьере.

Переломный момент в карьере легче всего определить в дискуссиях с коллегами-единомышленниками. Вы должны развить в себе привычку постоянно задаваться вопросами относительно вашего положения в компании. Анализируя сложившуюся практику вашей ежедневной работы, вы разовьете в себе способность распознавать и анализировать изменения. Другими словами, возьмите себе за правило вести внутренние споры о вашей работе с самим собой.

 

Выбор времени решает все

 

Как и в случае стратегически переломных моментов в бизнесе, успех прохождения через переломный момент в карьере зависит от чувства времени. Ищете ли вы указания на то, что что-то может измениться? Может быть, вы предвидели изменение и подготовились к нему? Или, прежде чем сделать шаг, вы ждете, пока сигналы не станут совершенно очевидными?

Этапы перехода через переломный момент в карьере (если такой случается) еще больше отягощены эмоциями, чем переломные моменты, влияющие на компанию. И это неудивительно. В конце концов, вы многое сделали для того, чтобы достичь вашего теперешнего положения. Более того, вы надеялись на дальнейшее восхождение по служебной лестнице. Когда появляются признаки того, что кривая вашей карьеры пошла вниз, все ваше существо будет пытаться отрицать это.

Часто у вас будут появляться мысли о том, что вас, из-за вашей исключительности, изменения не коснутся. Вы будете думать: «Это может произойти с другими, но не со мной». Такое самомнение опасно. Это эквивалент «инерции успеха», преследующей благополучные компании. Переломные моменты в карьере, вызванные изменениями в окружающей ситуации, не учитывают качества людей, которых они затрагивают.

История предлагает множество тому примеров. В Англии начала XIX века рост использования механических ткацких станков сделал сотканное на них полотно гораздо дешевле того, которое производили традиционным ручным способом, и целый класс ремесленников, от мастеров высокого уровня до весьма посредственных ткачей, потерял источник доходов и был вынужден согласиться на неквалифицированную работу на фабриках. Подъем автомобильной промышленности лишил работы шорников – и плохих, и хороших. Сегодня мелкие фермеры борются за сохранение своих хозяйств в условиях конкуренции с сельскохозяйственными конгломератами. Никто не застрахован от подобных изменений в окружающей среде, каким бы он ни был профессионалом и насколько неуязвимым бы себя ни чувствовал.

Позиция отрицания может быть основана на двух совершенно разных факторах. Если ваша карьера складывалась успешно, инерция успеха помешает вам увидеть опасность. Если вы просто держались за свое место, страх перемен и потери того, чего вы уже достигли, может усилить ваше нежелание осознать ситуацию. Так или иначе, отрицание приведет к потере времени, в результате чего вы упустите оптимальный момент для действий во время переломного момента или еще до него.

Как и в случае управления бизнесом, люди редко принимают своевременные меры для того, чтобы обезопасить свою карьеру. Чаще всего, оглядываясь назад, вы жалеете о том, что ничего не предприняли раньше. В реальности изменения, сделанные в условиях, когда вы защищены существующей работой, когда дела еще идут хорошо, будут гораздо менее болезненными, чем те же изменения, осуществленные в то время, когда ваша карьера пошла спад.

Более того, если вы одним из первых воспользуетесь переломным моментом в карьере, у вас есть шанс получить лучшие возможности в вашей новой деятельности. Как говорится, кто рано встает, тому Бог дает. Опоздавшим же достаются только объедки.

 

Наберите форму для перемен

 

Время между появлением первых сомнений и переломным моментом в карьере очень важно. Подобно атлетам, набирающим форму перед соревнованиями, вы должны использовать это время, чтобы набрать форму для перемен. Представьте себя в разных ролях. Поговорите с людьми, которые их исполняют. Задайте себе вопросы. Ведите с самим собой диалог о том, подходите ли вы на эти роли. Тренируйте свой ум и готовьте его к большим переменам.

Эксперименты – основной способ подготовиться к переменам. Банковский служащий/брокер начал свой переход к профессии журналиста, когда еще работал брокером. Он преследовал несколько целей. Он освежил свои писательские навыки, убедился в реальности и осуществимости своего желания и установил связи с потенциальными работодателями прежде, чем оставить свой главный источник доходов. Делая это, он понял, что действительно сможет зарабатывать на жизнь написанием статей, если посвятит этому все свое время.

Эксперименты могут принимать различные формы. Это может быть работа в двух местах, как в данном случае. Можно совмещать работу с учебой. Или просто попросить вашего начальника дать вам совершенно новое задание. Все это – возможности исследовать новые направления для вашей карьеры и подготовиться к переломному моменту.

Экспериментируя, не действуйте наугад. Не делайте шаги в каких-то других направлениях лишь потому, что они отличаются от того, что вы делаете сейчас. Направляйте свои действия знанием и пониманием природы изменений, которые надвигаются на вас. Ищите такую работу, которая позволит вам использовать ваши знания и навыки, но где вы будете лучше защищены от волны перемен, которые вас затронули. (А еще лучше – ищите работу, которая позволит воспользоваться этими переменами. Плывите по течению, а не боритесь с ним.)

Очень важно представлять себе, чего вы хотите достичь, до того, как вы начнете пересекать карьерный эквивалент пустыни смерти. Задайте себе следующие вопросы:

• Как вы думаете, какой станет ваша отрасль через пару лет?

• Вы действительно хотите остаться в этой отрасли?

• Занимает ли ваш работодатель достаточно хорошее положение, чтобы достичь успеха в данной отрасли?

• Какие навыки понадобятся вам для продвижения по карьерной лестнице в новых условиях?

• Есть ли у вас перед глазами пример человека, чьей карьере вы бы хотели подражать?

Вспомните о случае, который я описал в главе 8, когда тогдашний председатель совета директоров Intel Гордон Мур сказал, что если мы собираемся превратиться из полупроводниковой компании в компанию микропроцессоров, то половине наших менеджеров придется переориентироваться на программное обеспечение. Это замечание выразило суть стратегических изменений в работе компании, которые, в свою очередь, вызвали переломные моменты в карьере довольно большого числа людей, включая меня самого. Но, кроме того, это дало нам видение (если не образец) того, что нам придется узнать и как нам придется измениться.

Так же как диалог с самим собой поможет вам определить наличие переломного момента в карьере, постоянный диалог по поводу вашего будущего поможет вам сосредоточить усилия и позволит двигаться вперед небольшими, последовательными шагами, а не скачками, как тогда, когда катастрофа уже произойдет.

Две вещи помогут вам пройти через «долину карьеры»: ясность и уверенность. Ясность - это отчетливое и точное видение того, куда вы направляетесь в своей карьере; это знание того, какой вы хотите видеть вашу карьеру и какой вы не хотели бы ее видеть. Уверенность - это ваша решимость пересечь «долину карьеры» и занять на другой ее стороне должность, которая отвечает определенным вами критериям.

Когда корпорация пересекает долину смерти, неизбежную при стратегически переломном моменте, генеральный директор должен дать ясное описание новой карты индустрии и обеспечить руководство до тех пор, пока компания не пересечет долину. Будучи генеральным директором вашей карьеры, вы должны дать себе и видение, и приверженность. И то, и другое обескураживает. Одинаково сложно с помощью диалога с самим собой выбрать направление и сохранять уверенность, когда вы просыпаетесь среди ночи от терзающих вас сомнений. Но у вас нет выбора. Если вы будете бездействовать, вам навяжут действия.

У вас, индивидума, только одна карьера. Лучший шанс успешно преодолеть переломный момент в карьере – контролировать его с полной отдачей и вниманием, не колеблясь.

Вы должны приучить себя к мысли, что пройдет какое-то время, прежде чем вы построите систему поддержки карьеры, прежде чем ваши опыт и уверенность достигнут такого же уровня, как раньше. Часть системы поддержки, которую вы потеряете, – это индивидуальность, брэнд, которым вас обеспечивал работодатель. Присоединитесь ли вы к другой компании или будете работать на себя, вам придется забыть о прежней индивидуальности и создать новую. На это уйдут время и силы, и это будет хорошей проверкой вашего мужества. Но это даст вам и чувство независимости и уверенности в себе, которое поможет вам справиться с неизбежным следующим переломным моментом в карьере.

 

Новый мир

 

Переход через переломный момент в карьере – сложный процесс. Он полон опасностей. Он потребует от вас напряжения всех сил, понимания нового мира, частью которого вы хотите стать, способности подстраивать ваши навыки под новый мир и решительности в борьбе со страхом перед переменами.

Это похоже на эмиграцию в другую страну. Вы собираете чемоданы и покидаете знакомое вам место, где вы знали язык, культуру, людей, где вы могли предсказать события, хорошие и плохие. Вы переезжаете на новую территорию, с новыми привычками, новым языком и новыми опасностями и сомнениями.

В такие моменты очень хочется оглянуться назад, но этого делать нельзя ни в коем случае. Не оплакивайте старый порядок вещей. Он никогда не вернется. Используйте всю вашу энергию до последней капли на приспособление к новому миру, на приобретение навыков, которые понадобятся вам, чтобы процветать в нем и придать ему нужную форму. В то время как старая территория предоставляет ограниченные возможности (или вообще их не предоставляет), новые земли дадут вам будущее, ради которого стоит рискнуть.

 

[1]С 1986 по 1994 г. компания Intel увеличила среднегодовой темп роста на 31,3% в сложных процентах. Intel Annual Report, 1994.

 

[2]New York Times, November 24, 1994; p. Dl; Wall Street Journal, December 14, 1994; p. Bl.

 

[3]«Отвечая на жалобы пользователей Macintosh, компания Microsoft Corp. выпустила на прошлой неделе поддерживающую программу для своего популярного текстового редактора. Компания утверждает, что эта программа повышает скорость работы и устраняет конфликты с множеством расширений». «Microsoft Fixes Word for Mac», Computer World, March 27, 1995, p. 40. «Компания Apple Computer Corp. присоединилась на прошлой неделе к своему конкуренту, компании Microsoft Corp., отложив выпуск следующей версии своей операционной системы. Copland компании Apple должен выйти в середине 1996 г. вместо середины 1995 г., как было запланировано». «Microsoft Not Alone: Apple Delays Copland OS Release», PC Week, December 26, 1994/January 2, 1995, p. 106. «Мы сожалеем, что у наших покупателей возникли проблемы с несовместимостью, и мы направили все свои усилия на то, чтобы удовлетворить их требования», – говорит Стив Макбет, президент Disney Interactive, подразделения, занимающегося разработкой программного обеспечения. «Мы не успокоимся, пока не разрешим все проблемы с несовместимостью…» По признанию чиновников, программа была выпущена на рынок с рядом заведомых ошибок, которые, как ошибочно полагали, повлияют лишь на небольшой процент компьютеров». «А Jungle Out There: The Movie Was a Hit, the CD-ROM a Dud», Wall Street Journal, January 23, 1995, p. Al. «В надежде предотвратить недовольство, компания Intuit Inc. на прошлой неделе сделала доступными бесплатные исправленные онлайн-версии программы подготовки налогов, разработанные, чтобы убрать три ошибки… Intuit будет выплачивать штрафы Внутренней налоговой службе США и проценты за каждый сбои, вызванный этими ошибками, которые, по словам компании, могли повлиять менее чем на 1% пользователей MacInTax и TurboTax». «Intuit Issues Patches for TurboTax and MacInTax», PC Weekly, March 6, 1995, p 3

 

[4]Michael Porter, Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York. The Free Press, 1980), pp. 3-4.

 

[5]Adam M. Brandenburger, Barry J Nalebuf f, «The Right Game Use Game Theory to Shape Strategy», Harvard Business Review, July/August 1995, p. 60.

 

[6]«Менее чем за пять лет затраты, связанные с производительностью, упали на 90%. Подобное беспрецедентное снижение издержек стало главным образом результатом стандартизации. В будущем соотношение цена/производительность будет продолжать снижаться с ужасающей скоростью». Andrew Grove, «The Future of the Computer Industry», California Management Review, Vol. 33, № 1, Fall 1990, p. 149.

 

[7]«В настоящий момент компьютерный бизнес находится в состоянии болезненного перехода от одного мира к другому: от старого мира медлительных, высокоинтегрированных систем к новому миру быстро развивающихся, чрезвычайно выгодных, но не слишком хорошо интегрированных технологий. Сама структура индустрии заметно меняется под влиянием стандартизации ПК». «PCs Trudge Out of the Valley of Death», Wall Street Journal, January 18, 1993, p. A10.

 

[8]«В течение нескольких лет каждый компьютер компании NCR будет создан на базе одного или нескольких процессоров Intel. Исчезнут вычислительные машины, произведенные самой NCR, и все другие компьютеры, которые не могут работать со стандартными программами» «Rethinking the Computer: With Superchips, the Network Is the Computer», Business Week, November 26, 1990, p. 11

 

[9]«Когда в 1985 г. Опель ушел с поста генерального директора, корпорация заявила, что к 1990 г. ее доход составит 100 млрд. долл., а к 1994 г. – 185 млрд. долл.». «The Transformation of IBM», Harvard Business School Case, 9-391-073, rev. September 9, 1991, p. 6.

 

[10]«Compaq вошла в корпоративную историю, став первой компанией, перешедшей рубеж в 1млрд. долл. доходов от продаж через пять лет после начала работы». Compaq 1988 Annual Report, p. 3.

 

[11]У. Брайан Артур перефразирует высказывание Альфреда Маршала 1980 г.: «Если себестоимость фирм снизится одновременно с ростом их доли рынка, та компания, которой удастся первой захватить большую часть рынка, одержит верх над своими конкурентами…» Более современная версия этой теории изложена профессором Артуром следующим образом: «Обычно технологии усовершенствуются по мере того, как люди начинают ими пользоваться, а компании получают опыт, который направляет их дальнейшее развитие. Это замкнутый круг положительной реакции. Чем больше людей используют технологии, тем более совершенными и привлекательными они становятся для дальнейшего использования». W. Brian Arthur, Increasing Results and Path Dependence in the Economy (Ann Arbor: University of Michigan Press, 1994), pp. 2, 10.

 

[12]«Но доходы [IBM] от персональных компьютеров не компенсировали спад в сфере вычислительных машин и мини-спад, вызванный в большой степени успехом персональных компьютеров. В результате рост доходов IBM с 1984 г. составил в среднем 6,5%». «Is the Computer Business Maturing & New Technology May Not Halt an Erosion in Growth and Margins», Business Week, March 6, 1989, p. 69.

 

[13]«[Новое программное обеспечение] будет использовать IBM Personal System/2 для ПК как окно в мир информации… [Для этого] нужна новая версия IBM OS/2, операционной системы для персональных компьютеров, или первоначальное программное обеспечение, выпущенное два года назад…» «A Bold Move in Mainframes: IBM Plans to Make Them Key to Networking – And So Restore Its Growth: The Software That Ties It All Together», Business Week, May 29, 1989, p. 69.

 

[14]«IBM подчеркивает, что "откроет" OS/2 версии 2.0 для компаний, не продающих ПК, произведенные IBM… Продавая программу за пределами своей компании, IBM, отвечающая за разработку и продажи OS/2 версии 2.0, усилит интерес к этой операционной системе». «IBM Announces OS/2 – Again», System Integration, June 1991, p. 38.

 

[15]В 1994 г. Compaq выпустила 4,8 млн. единиц своей продукции, а IBM – 4 млн. «Personal Computer Worldwide», Dataquest, June 26, 1995, p. 90.

 

[16]«Компания Dell начала свое существование в маленькой комнате общежития Техасского университета. В 1984 г. первокурсник Майкл Делл начал покупать лишние компьютеры у местного трейдера и, усовершенствовав их показатели, продавать друзьям по низким ценам. Менее чем через год его метод прямого маркетинга стал приносить Майклу ежемесячную прибыль в 50 тыс. долл. Он ушел из университета и посвятил все свое время быстро развивающейся компании PCs Limited…» «The Story of Dell's Success», с домашней страницы Dell в WWW, June 9, 1995.

 

[17]Ожидаемый объем продаж в 1996 финансовом году составит 4,8 млрд. долл. Bear Stearns Analyst Report, May 26, 1995.

 

[18]«Мы полностью изменили экономическую и бизнес-модель нашей компании. Поэтому мы должны вернуться назад и сказать, что теперь мы не будем делать то, что не имеет ценности для клиента… Это совершенно иная стратегия, и наш успех придет благодаря построению успешных партнерских отношений с нашими клиентами, помощи в управлении информацией, чтобы получить конкурентное преимущество… Если посмотреть на это с точки зрения доходов, [через пять лет] половину прибыли будет приносить программное обеспечение и гораздо меньше – производство комплектующих». Из интервью с председателем и генеральным директором компании Unisys Джеймсом Унру. «Smooth Sailing on an Ink-Black Sea: Unisys Eyes Information Services», Computer Reseller News, June 13, 1994, p 226.

 

[19]«Note on the PC Network Software Industry 1990», Harvard Business SchoolCase N9-792-022, rev. September 5, 1991, p. 5.

 

[20]В качестве примера прочитайте рассказ о Digital's Rainbow в книге Glenn Rifkin, George Harrar «The Ultimate Entrepreneur: The Story of Ken Olsen and Digital Equipment Corporation» (Chicago: Contemporary Books, 1983), pp. 203-42.

 

[21]«Устройства для электронного сканирования Универсального кода продукта (UPC) появились в магазинах Wal-Mart в 1983 г… Электронное сканирование и необходимость улучшения связи между магазинами, центрами распространения и главным офисом в Бентонвилле, штат Арканзас, вызвало необходимость финансирования спутниковой системы… Двухступенчатая система "распространения на колесах" Wal-Mart началась с грузовика, который привозил товары в центр распространения, где их сортировали для отправки в магазины Wal-Mart – обычно через 48 часов после заявки». «Wal*Mart Stores, Inc.», HarvardBusiness School Case N9-794-024, rev. April 26, 1994, pp. 6-7.

 

[22]«He многие торговцы могут конкурировать с магазинами, раскинувшимися на площади в 50 тыс. кв. футов, сами витрины которых уменьшают беспокойство местных мам и пап. Не многие могут конкурировать и с ценами от производителя в магазинах Wal-Mart, которые часто гораздо ниже тех оптовых цен, которые владельцы местных магазинов платят за свой товар. В результате центральная часть города пустеет, оставляя все меньше спонсоров для команд Little League и все меньше рекламодателей для школьного ежегодника. "Когда приходит Wal-Mart, что-то уходит", – замечает Рекс Кэмбэлл, профессор сельской социологии Университета Миссури». «How Wal-Mart Hits Main St.: Shopkeepers Find the Nation's No. 3 Retailer Tough to Beat», U.S. News and World Report, March 13, 1989, p. 53.

 

[23]«Особой категорией сетей специализированных магазинов, появившихся в 80-е гг., были магазины, специализирующиеся на товарах одной категории (category killer). Аналогично компании Toys 'R' Us эти магазины продавали товары одной линии с широким выбором в таких категориях, как спортивные товары, офисное оборудование и электроника». Sandra S. Vance and Roy V. Scott, Wal-Mart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon (New York: Twayne Publishers, 1994), p. 86.

 

[24]«Чтобы узнать своих покупателей, компания Staples собирала множество информации о покупательских привычках и хранила ее в обширной базе данных… Staples использует эти знания для открытия новых магазинов там, где это будет удобно для покупателей, – например, в районах, где много нотариальных контор… Staple хочет сделать все, чтобы их лучшие покупатели снова пришли в их магазины. Так как в базе данных есть информация обо всех этих людях, Staples может попробовать завоевать их привязанность, предлагая им специальные скидки». «How One Red-Hot Retailer Wins Customers Loyalty», Fortune, July 10, 1995, p. 74.

 

[25]«B &N [Barnes & Noble] открыл шесть точек в нашем районе, включая магазин в 35 тыс. кв. футов со 125 тыс. наименований товаров, который начал работать прошлой осенью в двух милях от магазина Tattered Cover… Обороняясь, [Tattered Cover] продлил часы работы, устроил бар, где подавали кофе, и открыл еще один магазин площадью 7,5 тыс. кв. футов в центре Денвера. В следующем месяце [они] откроют ресторан на крыше главного магазина в Денвере, расположенного рядом с элегантным Cherry Creek Shopping Center. Пока что, однако, [они] отказываются вводить систему скидок». «Chain-store Massacre in Bookland?», Business Week, February 27, 1995, p. 20D.

 

[26]«Компания, которая только два года назад получила финансирование от Canon, снова осталась без денег». Randall E. Stross, Steve Jobs and the Next Big Thing (New York: Atheneum, 1993), p. 301.

 

[27]«Будучи на протяжении многих лет одержим идеей производства комплектующих, Джобс, которому уже 37 лет, наконец понял, что главная ценность Next состоит не в ее компьютерах, а в операционной системе – программном обеспечении, которое поставляется с ними… Поэтому теперь Джобс делает решительный и отчаянный шаг к спасению Next, превращая ее в разработчика программного обеспечения, которое будет работать на компьютерах других производителей». «Steve Jobs' Next Big Gamble», Fortune, February 8, 1993, pp. 99-100.

 

[28]«В начале 1931 г. он сделал несколько заявлений для прессы: "Я даю звуковому кино еще шесть месяцев, самое большее – год. Потом с ним будет покончено". Три месяца спустя, в Mac 1931-го, он слегка изменил свое мнение: "Разговоры в комедии могут быть, а могут и не быть уместны… Я просто хочу сказать, что разговорам не место в моих комедиях… Я знаю, что не могу использовать разговоры"». David Robinson, Chaplin: His Life and Art (New York: McGraw Hill, 1985), p. 465.

 

[29]Barry Paris, Garbo: A Biography (New York: Alfred A. Knopf, 1995), p. 194.

 

[30]«Традиционная система в результате стала означать бесконечное повышение стоимости перевозок… в ценах 1870 г. За период с 1870 по 1975 г. цены упали в 16 раз». The Shipping Revolution: The Modern Merchant Ship, Conway 's History of the Ship (London: Conway Maritime Press, 1992), pp. 42-43.

 

[31]«[B 1995 г. Порт Сиэтла] был предметом бесконечного потока статей, которые говорили об очевидном: он умирал. Порт изменил курс и стал одним из самых динамичных портов в стране, несомненным лидером среди портов севернее Окленда и шестым по загруженности контейнерным портом в мире». Padraic Burke and Dick Paetzke, Pioneers and Partnerships: A History of the Port of Seattle (Port of Seattle, 1995), p. 85. «Сингапур, ставший за последние пять лет самым загруженным портом в мире, превзошел даже Гонконг». «New Hub in Southeast Asia: Singapore Manages to Supplant Hong Kong as the World's Number One Container Port», American Shipper, June 1991, p. 93. «Морские терминалы Нью-Йорка были в 1960-х вытеснены портами в гавани Нью-Джерси, которые были лучше оборудованы для современной перевозки грузов, потому что у них были большая площадь и более легкий доступ к железной дороге и скоростным автомагистралям. Принадлежащие правительству терминалы в Манхэттене, Бруклине и Стейт-Айленде не могли за ними угнаться, последние два года теряя 40 млн. долл. ежегодно и не имея шансов на прорыв даже в ближайшем будущем». «Questioning the Viability of New York in Shipping», New York Times, August 30, 1995, p. A16.

 

[32]«Сан-Франциско обрабатывает лишь 10% торговых перевозок Сиэтла, Окленда или Лос-Анджелеса… То, что произошло здесь (в Сан-Франциско), началось почти тридцать лет назад, с изобретения контейнерных перевозок… Когда товары помещались в большие одинаковые по размеру металлические контейнеры, которые было легко грузить на трейлеры или железнодорожные вагоны, длинные пирсы устарели, и Сан-Франциско стал кладбищем для кораблей… В 1960-е в Сан-Франциско ремонт кораблей дал работу 20 тыс. людей. Сегодня здесь в сухих доках работают лишь 500 человек». «Past and Future Collide on San Francisco 's Waterfront», New York Times, February 10, 1995, p. A8.

 

[33]«Модельный ряд NCR's System 3000, созданный на базе 80x86 процессоров компании Intel Corp., варьирует от портативных компьютеров до компьютеров с сенсорным вводом, настольных ПК, рабочих станций, серверов, компьютеров класса вычислительных машин и компьютеров с параллельным вычислением». «NCR/AT&T: One Era Ends… Another Begins», Electronic Business, May 1993, p. 37.

«Hewlett-Packard, которая когда-то была ничем в мире персональных компьютеров, теперь является передовой компанией и растет быстрее, чем лидер рынка Compaq». «Hewlett-Packard: The Next PC Power», Fortune, May 1, 1995, p. 20.

 

[34]См. Rifkin and Harrar, The Ultimate Entrepreneur, p. 242.

 

[35]«В конце 1962 г. DEC выиграла свой самый важный заказ. International Telephone and Telegraph купила у нее пятнадцать PDP-1 для контроля своей системы коммутации сообщений. Этот заказ давал DEC уверенность и финансовую возможность стать поставщиком крупнейших систем». Ibid., p. 44.

 

[36]«Менеджеры IBM обвиняют в своих финансовых неудачах факторы, которые они не могут контролировать. На первом месте стоит следующий: программа капиталовложений США, которая, по словам Акерса и его подчиненных, была разрушена реформой налогообложения». «Computers- When Will the Slump End?», Business Week, April 21, 1986, p. 63. «У нас есть этот замечательный модельный ряд… У нас есть экономическое окружение, которое привело к недостатку покупательского интереса и изменению решений. Дальше это не может продолжаться». Interview with John Akers, Fortune, July 15, 1991, p. 43.

 

[37]«Стив Чен, компьютерный суперразработчик-отшельник, чья последняя компания закрылась два года назад, появился с новой фирмой, занимающейся технологиями, которые он когда-то отвергал». «Supercomputing's Steve Chen Resurfaces in New Firm», Reuters, June 27,1995.

 

[38]«Плохие вещи случаются с хорошими компаниями по трем причинам: компании покидают рынок, рынок уходит от компаний, или это происходит одновременно». Комментарии Ричарда С. Тедлоу на семинаре в Intel, 7 октября 1993 г.

 

[39]«63% детей в возрасте от 11 до 17 лет предпочтут компьютер книге; 59% – телевизору». San Jose Mercury News, April 10, 1995, p. 1A.