III).Детальная система модели организации.

Главными целями создания этой системы являются построение концептуальной модели данных и функциональной модели организации. Для достижения этих целейпроводится детализация описания деятельности организации от уровня описания реализации общих бизнес-процессов в организации и списковых моделей в подразделениях, до уровня детальных моделей поджразделений, позволяющие выделить все функции подразделений, обрабатываемые документы, основные данные, описать регламент работы персонала и создать, в итоге, функциональную модель организации и концептуальную модль данных. Выявленные в процессе обследования подразделения, функции распределяются по бизнес-процессам этого подразделения, наполняя их конкретными работами данного подразделения. При этом описания бзнес-процессов могут дополняться и уточняться.

В целях описываются и детализируются бизнес-процессы, функции, информационные потоки, входные и выходные документы, взаимодействие внутри организации и с внешними объектами, данные бизнес-правила роли персонала и регламент, временные и прочие характеристики. Описание деятельности организации с помощью бизнес-процессов и бизнес-правил позволяет определить где, когда и кем выполняется куаждая функция, какие данные, информационные и функциональные взаимосвязи для этого нжны и откуда эти данные поступают.

Построенная система модели организации может исполдьзоваться для трех целей:

1)Построенные модели могут быть использованы для формирования требований к ИС.

2) Система моделей может быть использована для анализа деятельности организации с целью его улучшения путем проведения инженеринга или реинженеринга организации в зависимости от результатов анализа.

3)На основании анализа построенных систем моделей, а также на основе существующих в организации ИС формируется стратегический план создания, развертывания, сопровождения и развития ИС.

 

Бизнес моделирование по управлению компанией.

Бизнес моделирование становиться всё более популярной практикой в управлении Российскими компаниями. Это обуславливается объективной необходимостью повышения эффективности структуры управления; следствие относительной простоты методики, особенно, если её применения подкреплено использованием современный программных средств.

Бизнес-план – традиционный инструмент планирования, регулярно применяемый в большинстве компаний, частично решает проблемы формализации деятельности компании, но его одного не достаточно.

Бизнес-план компании – изложение перспектив развития компании, на предстоящий плановый период, освещает в виде формальной модели лишь финансовую сторону деятельности. Поддержка управленческих решений – словесное описание состояния компании. Бизнес-моделирование позволяет решить проблему формализации, сложноформализационных элементов, являющихся основой управленческий решений, за счёт возможного создания бизнес модели деятельности компании. При полном построении модели становиться возможным внести в процесс принятия управленческих решений элемент моделирования.

Бизнес моделирование обладает несколькими преимуществами, главное: визуальное представление бизнес процесса организации с использованием общепринятых стандартов. Сам процесс описания существующих бизнес процессов может помочь выявить узкие места; разложение комплексных процессов на более мелкие взаимосвязанные элементы – это упрощает контроль над операциями.

Получив описание существующих бизнес процессов организация может переходить к моделированию, то есть к созданию улучшенной модели процессов, которые бы соответствовали рекомендациям профессионалов или стандартам.

Характерная черта методики – применение электронных технологий моделирования, основанных на современных программных средствах. Программная поддержка позволяет сделать его воспроизводным, что делает возможным регулярное отслеживание и планирование изменения структуры. Бизнес-моделирование позволяет создать комплекс взаимосвязанных моделей, так что изменения, внесённые в любой аспект деятельности компании, отражаются во всех остальных аспектах.

Бизнес-моделирование позволяет:

1. Выделить элементы, составляющие различные срезы компании (организационные звенья, бизнес-функции, основные бизнес-процессы).

2. Формально описать организационную, функциональную, процессную и ролевую модели компании.

3. Установить взаимосвязи между структурами и создать комплексную модель компании.

4. Задокументировать выявленные элементы и взаимосвязи, формально закрепить полномочия и обязанности сотрудников.

5. На основе комплексной модели компании разработать варианты мер оп сокращению издержек, улучшения качества обслуживания и т. д.

6. Разработать методику оценки эффективности изменений за счёт сравнения начального и конечного состояний.

Этапы бизнес моделирования.

Процесс бизнес моделирования включает в себя три основных этапа и проводиться сверху вниз по пути постепенной детализации.

I. Организационное моделирование.

II. Моделирование бизнес-процесса.

III. Количественное моделирование.

На первом этапе строится функциональная и структурная модели компании, описывающие, какие функции реализует компания и кто выполняет эти функции. Совмещение этих модулей даёт организационную модель компании, в которой для каждой бизнес функции определён исполнитель – структурное звено, за которым закреплено осуществление этой функции. Результат – документы, закрепляющие организационную структуру и должностные инструкции.

На втором этапе на основе функциональной модели строится процессная модель. Функции, реализуемые компанией, представлены в виде последовательности, отражающей их причинно-следственные связи, в ходе которой входные параметры преобразуются в выходные. На этом же уровне структурная модель преобразуется в ролевую модель, определяется роль каждой должности в бизнес процессе. Совмещение этих моделей даёт процессно-ролевую модель компании. Именно здесь появляется возможность автоматизации, так как современные И.С. поддерживают автоматизацию не функций, а бизнес процессов. Когда работа компании представлена в виде бизнес процесса, то можно описать её количественно.

Степень и техника количественного описания различная для различных бизнес процессов. При составлении данных описания, могут использоваться техника сетевого планирования логических цепочек и бюджетирование для финансов.

Организационная модель компании получается в результате установления соответствия между функциональной и структурной моделью, то есть выделенные в результате построенной функциональной модели, функции компании, сопоставляются с перечнем структурных звеньев, составляющих структурную модель компании.

Для построения функциональной модели компании, необходимо разбить её деятельность на отдельные функции и функциональные области. Вид выделения функций зависит от руководства. Может быть составлен полный перечень функций, реализуемых компанией, но такой метод может оправдать себя лишь в том случае, если таких функций немного, так как даже для маленькой компании число элементов в итоговой организационной диаграмме, может быть более нескольких сотен. Более удобным является аналитический метод описания функций – выделение крупных групп функций, которые всё больше детализируются.

Конкретные группирование зависит от рода деятельности и специфики компании, но можно определить некоторые общие деления. Группировать функции компании можно по следующей классификации:

1. Основные направления деятельности.

2. Функции, обеспечивающие направление деятельности.

3. Основные функции менеджмента.

Независимо от вида группировки, для описания функций компании должен быть зафиксированы все функции, реализуемые компанией. В числе инструментарных программных средств для построения функциональной модели используются разные программные продукты, поддерживаемые различные стандарты отображения различных структур компании, в целом все эти средства относятся к группе CASE- средств, предназначенных для автоматизации разработки различных моделей и приложений.

 

Задача I этапа бизнес-моделирования заключается в том, чтобы зафиксировать функции, реализуемые компанией и далее закрепить их за конкретными исполнителями, определив при этом их ответственность, сферу полномочий, а также распределив их рабочую нагрузку. Для закрепления функций за конкретными и сполнителями на I первом этапе необходимо также построить структурную схему компании. Здесь уровень детализации списка структурных звеньев также может быть различным. Зависит этот уровень в основном от однородности задач, закрепляемыми за подразделениями.

Для того, чтобы на следующем этапе построить ролевую модель, при построении структурной модели важно четко определить иерархию и виды подчинения, существующие в организации. Далее это будет необходимо при определении ролей различных сотрудников. Заключительным шагом на первом этапе бизнес-моделирования является установление соответствия между функциональной и структурной моделями компаний, результатом которого является организационная модель.

Удобный и наглядный вид представления этой модели – табличный. Размер такой таблицы зависит от количества выделенных в деятельности компании функций, и того количества структурных звеньев, на которые проецируются эти функции.Табличное представление организационной модели позволяет подробно, практически с любой степенью детализации представить проекцию функций компании на ее организационную структуру. Однако недостатком такого представления является отсутствие отображения взаимосвязи между отдельными функциональными блоками, а также то, что непосредственно не указано, что является входом и выходом блока и модели в целом. Также при табличном представлении модели в целом не ясно чем должны руководствоваться исполнители при выполнении того или иного функционального блока. Все эти элементы можно отобразить в нотации IDF0.

Для того, чтобы отоюразть движение информации внутри компании, используются DFD-диаграммы. После того, как все реализуемые в компании функции закреплены за подразделениями и описаны взаимосвязи между различными функциональными блоками, а также определены управляющие воздействия, разумным продолжением бизнес-моделирования является разработка внутрикорпоративных документов, закрепляющих организационную структуру компании. Одним из таких видов документов являются должностные инструкции, по сути представляющие собой следующий уровень детализации организационной структуры компании. Целью составления должностных инструкций является закрепление за конкретными должностями определенного круга задач и обязанностей, а также перечисление общих принципов их выполнения.

В число пунктов должностной инструкции должны входить:

1)Точное наименование должности и место сотрудников компании. В этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности и т. д.

2) Целевое назначение должности, дающее представление о о вкладе сотрудника в достижение целей, а также определяющее общий характер работы и выполняемых им функций.

3) Функциональные обязанности – это конкретные операции, возложенные на сотрудника и форма участия в их реализации.

4) Взаимодействие по должности, включающее в себя наименование подразделений, видов вхаимодействия, т. е. получение или предоставление информации, а также перечень вопросов по которым происхдодит обмен информацией.

5) Полномочия и права на доступ к ресурсам компании и связанных с распорядительными функциями и принятием решений.

6) Ответственность, т. е. необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

7) Критерий оценки деятельности. Для дохода приносящих должностей, вытекающие из показателей, характеризующих достижения определенных целей, а по затратам приносящим должностям из процедурных критериев.

8) Регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться своей текущей деятельности. По сути в данный раздел должностной инструкции входит управляющее воздействие для функциональных блоков, исполнителем которых является сотрудник.

Четко написанная должностная инструкция устанавливает правила для работающих в компании, снижая неуверенность сотрудников и облегчая процесс адаптации вновь принятых в компанию сотрудников. Кроме того устанавливая критерии оценки качества работы, должностная инструкция показывает сотрудникам как они могут увеличить свой вклад в общий результат компании и гарантирует, что в случае успеха их усилия будут вознаграждены.

На основе должностных инструкций кадровая служба может разработать набор профессиональных и личных требований, предъявляемых к кандидатам при приеме на работу, что может снизить текучесть кадров и обеспечить более качественный подбор сотрудников.