Теория ожиданий (expectancy theory) V. Vroom

Данная теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. затраты труда — результаты;

2. результаты — вознаграждение;

3. валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений(Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой.

Мотивация = (3-Р) х (Р-В) x валентность.

В данном случае мотивация сотрудников определяется поведением:

‒ руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

‒ сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

‒ сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

‒ сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Вышесказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а следовательно, в конечном итоге, позволит работнику реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод о том, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. А руководитель должен замечать успехи своих подчиненных, адекватно их поощрять с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Теория справедливости (равенства)

Одна из основополагающих теории, на которой основываются современные подходы к формированию системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно этой теории работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q - материальное вознаграждение, моральное признание) с тем, что они вложили (E - усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби, где в числителе находятся различные формы вознаграждения за результаты выполненной работы, а в знаменателе трудовые усилия (в количественном и качественном выражении). При этом работники примеряет эту дробь (Q/E) как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник воспринимает данное соотношение как несправедливое и повлиять на числитель этой дроби он не может (то есть не удается убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), тогда он пытается привести это соотношение в соответствия посредством уменьшения знаменателя. Работники начинает снижать трудовые усилия, работать хуже, и в конце концов, он может вообще перейти на работу в другую организацию. В основе мотивационного механизма согласно данной теории лежит восприятие. У работника, который не понимает, как происходит оценка его работы и как она вознаграждается, по сравнению с другими, может сложиться восприятие этой системы как несправедливой (хотя на самом деле она может являться вполне обоснованной) и наоборот. Поэтому, не случайно, что многие крупные компании обязательно разъясняют своим сотрудникам как происходит оценка и стимулирование их труда. Для этого в компаниях проводят семинары и тренинги. Ряд компаний, такие как 3М, Nestle, P&G имеют специально разработанные Настольные книги для персонала, в которых они подробно разъясняют своим сотрудникам компенсационную политику компанию. У таких компаний, как правило, есть четко сформулированное мнение по поводу – надо ли держать заработную плату в секрете? Обычно они делают предметом гласности основные принципы построения компенсационной политики организации (чтобы обеспечить здоровую состязательность и стремление лучше работать и больше зарабатывать, предоставляя работнику право самому решать, хочет ли он сделать информацию о размере своей заработной платы предметом гласности, или предпочитает сохранять этот размер в секрете от остальных членов коллектива.

Процесс мотивации работников современной организации является одним из ключевых факторов её эффективного функционирования. Разработанная и воспринимаемая сотрудниками система мотивации способна привести к значительному повышению работы отдельных работников, групп работников и организации в целом. Знание и использование на практике теорий мотивации способно принести значительное улучшение в работе организации.

В частности примерами использования на практике теории мотивации являются учёт индивидуальных особенностей и потребностей работника, позволяющих наилучшим образом определить его роль в организации, выполняемые функции, а также способы его мотивации. Кроме того, знание индивидуальных особенностей и потребностей работника является основой для принятия решений об объемах делегирования ему полномочий, его роли в формируемых проектных группах, а также возможностей занимания им управленческой должности (Теории мотивации Маслоу, Алдерфера, Герцебрга, Макгрегора, Мак Клелланда).

На удовлетворенность работников и их производительность оказывает влияние то, насколько они воспринимают ценность и назначение своей работы с точки зрения достижения общих целей организации, а также оценка сотрудников в достижимость целей и ожидаемого вознаграждения. Поэтому мотивация сотрудников должна охватывать область целеполагания и доведения общих целей организации до конкретных целей и задач сотрудника (и их соответствие SMART-характеристике), а также обеспечение соответствия ожиданий сотрудников относительно объективной оценки их труда и вознаграждения (Теории Лока, Врума, Адамса).

Теория постановки целей (goal-setting theory) – E. Locke.

Данная теория получила широкое распространение на практике, в частности при оценке персонала. Она лежит в основе широко известного принципа управления МВО, широко используемого известными многими западными, а в последнее время и российскими компаниями. Смысл данной теории заключается в следующем: специфические и сложные задачи, как правило, вызывают больший интерес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими задачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи - обсуждения хода выполнения работы и достигнутого успеха.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданийя теории справедливости.

В их модели (рис. 11) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Рис. 11. Модель Портера-Лоулера

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждениями степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.