Административная или классическая школа менеджмента

Школа научного направления

Появление школы научного управления во многих исследованиях определяется теоретической и практической системой управления Ф.У. Тейлора (1856-1915). система Тейлора положила начало - всему последующему менеджменту.

представители Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантта, К. Барта и др. Суть:используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

· Рациональная организация труда.

· Разработка формальной структуры организации.

· Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего.

Тем самым складывались основы формальной организации, происходило отделение управленческих функций от фактического выполнения работы. Тейлор утверждал, очевидно, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее. Такой подход резко контрастировал со старой системой, когда рабочие сами планировали свою работу и выполняли планируемое.

Определяя меры по сотрудничеству управляющего и рабочего, представители школы научного управления отмечали необходимость систематического использования стимулирования работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда и объемах производства. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.

Административная или классическая школа менеджмента

Развитие административной школы происходило по двум направлениям - рационализация производства и исследование проблем управления. Главная забота представителей классической школы - добиться эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы - создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху (можно выделить работы Г. Эмерсона (1853-1931), А. Файоля (1841-1925), Л. Урвика (1891-1983), М. Вебера (1864-1920), Г. Форда (1863-1947).. Большой вклад в развитие науки об управлении внесли ученые А.А. Богданов (1873-1928), А.К. Гастев (1882-1941), П.М. Керженцев (1881-1940), Н.А. Вознесенский (1903-1950) и др.

Г. Эмерсон в своем основополагающем труде «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.) рассматривал принципы управления предприятиями, обосновал их примерами из других отраслей производства. Понятие производительность или эффективность-то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эмерсон обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, выражаясь современным языком, применения комплексного, системного подхода к решению многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.

А. Файоль Анализируя административную функцию, выделил пять ее элементов: 1) предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; 2) организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный - организм предприятия; 3) распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежащим образом работать; 4) координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; 5) контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и распоряжениям.

Основоположники научного управления и административной школы признавали значение человеческого фактора, основное внимание они сосредоточивали на двух факторах - справедливость в оплате труда и экономическое стимулирование.

Цель сторонников этой школы: попытаться управлять, воздействуя на систему социально - психологических факторов.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления.

принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному..

Принципы управления Файоля.

1. Разделения труда. Специализация является естественным порядком вещей.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений связывающих фирму и работников из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчинённость личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждения персонала. Для того, что бы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке - вниз до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего и всё на своём месте.

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за своё место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придаёт организации сил и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Рис. 3.3. Классификация организаций по ряду признаков

Рис. 3.4. Классификация организаций по ОПФ в РФ

Некоммерческие организации

§ Потребительский кооператив (союз, общество)

§ Фонды

§ Общественные и религиозные организации (объединения)

§ Учреждения

§ Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы)

В дальнейшем под словом организация или предприятие подразумевается формальная коммерческая организация.

При доминировании предпринимательских ориентаций он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерскихориентаций взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников.

№11

Методы управления.

 

Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управленческой деятельности на управляемый объект для достижения запланированного результата. Существует несколько подходов и классификаций методов управления. Прежде всего, общие и конкретные методы управления. Общие методы определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей системы и ее подсистем. Являясь совокупностью единичных способов и приемов воздействия, общие методы непосредственно не предназначены для решения конкретных задач. Они не отвечают на вопрос: как воздействовать на тот или иной элемент системы в конкретной ситуации? Однако общие методы глубже отражают сущность самой системы воздействий, они направлены на решение главных проблем, помогают в решении частных задач. В соответствии с отношениями управления можно выделить следующие наиболее общие методы управления: - экономические, основанные на экономических стимулах; - организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; - социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей; - эвристические, противопоставляемые формальным методам, основанным на точные математические модели; - идеологические и др. Конкретные методы по своей сути есть проявление общих методов в особых условиях.   В зависимости от этапов и элементов процесса управления можно выделить следующие конкретные методы управления: - воздействия на управляемые объекты; - организации самой управляющей системы; - информационного обеспечения управления; - выработки и принятия решений; - контроля, оценки, анализа и др.

№12

Виды коммуникаций

1. Коммуникации с внешней средой

В сфере отношений
С потребителями	С общественностью	С конкурентами	С государством
реклама общение в ходе продаж послепродажное обслуживание	создание определенного образа, имиджа благотворительность спонсорские акции	изучение, перенятие опыта, обнаружение сильных и слабых сторон конкурентов промышленный шпионаж прием на работу рабочих и служащих конкурентов	уплата налогов участие в выборных компаниях

 

 

2. Коммуникации внутри организации

1-вертикальные

2-горизонтальные

3-неформальные

Невербальная коммуникация

 

Межличностная коммуникация

Из двух видов межличностной коммуникации – вербальной (речь) и невербальной – невербальная коммуникация является более древней, вербальная коммуникация – наиболее универсальной.

№23 Коммуникационные сети и их разновидности

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Внутренняя среда организации подразумевает наличие эффективных горизонтальных (между подразделениями) и вертикальных (между уровней управления) коммуникаций.

 

а) Вертикальные коммуникации должны быть не только нисходящими (в виде прямых приказов и распоряжений), но и восходящими (оповещение, отчеты, служебные записки, заявления и т.д.). Наличие восходящих коммуникаций позволит улучшить разработку целей и задач, повысить производительность труда, в т.ч. управленческого, повысить нематериальную мотивацию персонала, повысить качество продукции (кружки качества) и т.д.

Одной из сторон вертикальных коммуникаций являются взаимоотношения руководителя с исполнителем или с рабочей группой. Здесь имеет значение наличие и особенности межличностных неформальных коммуникаций, доверие, уровень мотивации (в т.ч. нематериальной), полнота информации, стиль управления и т.д.

 

б) Горизонтальные коммуникации позволяют специализированным элементам работать совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Горизонтальные коммуникации носят функциональный (консультативный, рекомендательный, согласующий) характер. Их эффективная организация позволяет улучшить целеполагание организации, повысить скорость принятия оптимальных решений и т.д. Также это позволит сформировать равноправные отношения в организации. Что положительно влияет на уровень заинтересованности персонала в эффективной работе.

 

в) Также в организации возможны диагональные связи, которые, в большинстве случаев, носят неформальный характер и возникают между участниками одного процесса, не находящихся в формальных отношениях.

Связь между источником и получателем, определенная в виде фиксированных связей, называют коммуникационной сетью. Коммуникационная сеть предполагает наличие разнообразных способов связей между участниками информационного процесса и характеризуются определенным техническим и структурным взаимодействием.

 

Виды коммуникационных структур:

• открытые, которые характеризуются

– наличием «тупиков» (субъектов, на которых прекращается цепочка коммуникаций, т.к. им не с кем дальше взаимодействовать)

– наличием «посредников» или «контролеров» (в силу своего положения могут препятствовать коммуникациям: останавливать, искажать, изменять направление)

• замкнутые (тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены)

• комбинированные

 

Коммуникации могут быть одноуровневые (только горизонтальные) и многоуровневые (горизонтальные и вертикальные). Последние обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникаций.

 

Способы организации коммуникаций

 

а) Жесткие образования (бюрократические, формальные)

– «Змея» (редко существует самостоятельно, чаще – как элемент; субъект «В» является посредником и контролером субъектов А и Б)

– «Звезда» (нельзя превышать норму управляемости субъекта «А»; легко поддерживать порядок; нет неформальных каналов; годится только для небольших организаций)

– «Шпора» (для более крупных организаций; субъекту «А» помогает посредник «Б», который может получить значительную неформальную власть над «В», «Г», и «Д»; нельзя превышать норму управляемости А и Б, т.е. использовать в многопрофильных организациях)

– «Палатка» (для многопрофильных организаций; один уровень горизонтальных каналов)

 

– «Дом» («Палатка» с двумя горизонтальными уровнями; сеть позволяет руководителям сосредоточиться на главном, наделив исполнителей большой самостоятельностью в решении оперативных задач; есть риск ухода из процесса участника, т.к. множество путей сообщений)

 

б) Гибкие образования (консультативные и совещательные)

В гибких образованиях преобладает неформальное и полуформальное общение. Сети обычно замкнуты, а посредники являются не столько контролерами, сколько связниками во взаимодействии участников.

 

– «Круг» (стимулирует творческие процессы)

 

– «Колесо» (как «Круг», только с возможностью координации; «Д» – не руководитель, а неформальный лидер)

 

– «Соты» (связь творческих групп в крупных организациях; предполагает наличие «соединительного звена»; возможны тупики и связники легко превращаются в контролеров)

 

№24 Власть и влияние в организации

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других.
Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти:

• власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;
• власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;
• экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;
• эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
• законная власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

№25 Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

Рис. 9.9. Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма — это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть единственным, особенно когда организация только формируется. Здесь важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с использованием других источников власти.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

№26 3.2. Источники власти в организации

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти — то, через что данная основа используется.

Рис. 9.9. Источники власти в организации

В группу, составляющую организационную основу власти, входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулирование доступности ресурсов образует источник власти.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя легенд или слухов.

№27
Лидерство — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы.
лидерства могут совпадать с формальными полномочиями руководителя. В этом случае соединяются должность и лидерство. Но эти отношения могут не совпадать и даже противоречить друг другу. Тогда возникает конфликтная ситуация. Умение так построить отношения с лидером, чтобы они усиливали формальную деятельность руководителя, — одна из важных сторон искусства управления.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:
• лидерские качества (ум, уверенность в себе, знание дела, активность и др.);
• лидерское поведение (авторитарное, демократическое, пассивное; с ориентацией на отношения в группе; на основе личных качеств подчиненных; на уровне содержания работы);
• ситуации, в которой действует лидер.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. В целом экспертная власть имеет узкое применение и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню лидера.
Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, т.к. она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.
Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.
Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая путем создания т.н. сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обу­словлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих.

Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер - последователь» не обязательно предполагает его иерархи­ческий характер, как это имеет место в случае отношений «началь­ник - подчиненный». Лидерство, как и власть, - это потенциал, имеющийся у человека.

№28 Лидерство — один из механизмов интеграции групповой деятельности, когда отдельный член группы объединяет, направляет действия всей группы.

 

Типы лидерских отношений

 

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «Лидер - последова­тель».

 

№29 Соотношение понятий «лидер» и «менеджер»

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные. Так вот, руководство, менеджмент - феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер, также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его таковым. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные в соответствии с этой ролью или нет.

Таким образом, руководство - менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

№30 конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. иногда конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Чтобы правильно управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1 тип Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

№31 можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Источники конфликтов:

· факты

· ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать);

· противоборствующие интересы (кто какую получит выгоду в контексте конкретной ситуации);

· нематериальные источники (усталость и др.)

Причиныконфликтов:

· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

· различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

· взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

· плохие коммуникации.

Типы конфликтовс точки зрения причин конфликтной ситуации:

· конфликт целей, т.е. когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

· конфликт во взглядах, идеях;

· чувственный конфликт – различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу.

№32 Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

1. Путь "борьбы", направленный на то, чтобы всеми доступными средствами добиться желаемого.

2. Уход от конфликта.

3. Ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

№33 Внутриорганизационный конфликт— конфликт приобретает в организации широкий охват и вовлекает пр

едставителей различных уровней и звеньев.

Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием,

возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или

организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в

организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный -

это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и

разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на

вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть,

коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по

статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает

его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный

или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений

руководством и специалистами. Ролевой конфликт возникает тогда, когда

индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли

задание.

· №34 Понятие мотивации

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Стимулирование - целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.

Стимулы - внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и «включающие» мотивы (stimulus (лат.) - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных).

Мотивы — обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения; отрицательные — уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящим — не обращать внимания). При этом, на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.